瞄準需求 靈活發力

“二級市場”有何需求，緣何特別？贏得“二級市場”需要怎樣的核心能力？這些能力與傳統的“一級市場”有何區別？這是企業進軍“二級市場”前需要厘清的關鍵問題。

重新定義“二級市場”（詳見4月刊《重新定義“二級市場”》）后，接下來的工作就是采取何種策略進軍“二級市場”。要回答這一個問題，首先必須認清“二級市場”的特征，并識別服務“二級市場”所需要的核心能力。進軍“二級市場”的能力要求與企業現有的服務傳統“一級市場”的能力有顯著不同，這些不同可以被歸納為產品開發能力和商業拓展能力兩個方面。

不同市場特征

“二級市場”與傳統的BCBH（大城市大醫院）市場有著完全不同的市場特征，具體表現在四個方面，分別是：不同的產品品質需求、相對有限的購買能力、高度分散的市場分布和低規范度的購買流程。

“恰到好處”可以概括這個層級市場對產品品質的需求。這種“恰到好處”—方面是“二級市場”客戶對于產品功能、品質要求相對簡單；另一方面是“二級市場”看重產品的基本功能，強調實用性。所以將已有“一級市場”的產品搬到“二級市場”是不合適的。而在尚未充分了解客戶需要什么，不需要什么的情況下將原有產品進行簡單粗暴的“去高端化”改造，同樣也是不可行的。

然而不少企業卻并未意識到這一點，推出了許多與“二級市場”需求不匹配的產品，這其中外資醫藥企業的表現比較具有代表性。例如，很多國際品牌產品缺少中文界面，但是這對于“二級市場”的醫生來說是十分必要的。又如，許多產品不適用中國“二級市場”使用環境——某跨國企業生產的手術臺是按照美國標準設計的，足以承受600磅的重量，對于“二級市場”而言這顯然是不必要的，同時，其手術臺設計得偏高，許多醫生反映操作不便；再如，另一個跨國企業生產的用于介入手術的套管針在使用的材料和穿刺規格的設計上也是遠遠超出了中國“二級市場”的需求。

所以直接用企業在“一級市場”的產品賣進“二級市場”是行不通的，只有性價比高的產品，才能得到“二級市場”的青睞。以醫院用的大型床旁有創呼吸機為例，“二級市場”常見的品牌價格約在5萬元左右，而“一級市場”常用的國際品牌價格卻是好幾倍，有的甚至達到30萬～50萬元一臺。顯然這種價位的產品遠遠超出了絕大多數“二級市場”醫院的購買能力。

當然，我們也應該看到“二級市場”醫院，尤其是那些基礎醫療機構近年來得到了政府醫改資金的支持，但畢竟杯水車薪，難以顯著提升其購買力。同時，政府目前在嘗試提高部分醫療服務項目的價格（例如手術費等），這會有助于改善醫院的財務狀況。但積極作用將主要體現在大量提供手術及其他高水平醫療服務的“一級市場”。

另外，與BCBH相比，“二級市場”更加分散，分布于從一線城市到四五線城市的不同級別醫院。例如，一線城市上海的老西門地段醫院（一級）和六線城市云南省玉溪市通海縣人民醫院（二甲）對于醫療器械公司而言，可能都是“原型分析”下的“二級市場”——這意味著對“二級市場”進行覆蓋將是一個十分浩大的工程。

同時，“二級市場”的購買流程規范度較低。這種不規范性集中體現在購買決策機制不透明，嚴重依賴于經銷商與醫院相關負責人的關系上。許多本土企業結合自身及其經銷商在醫院關系/政府關系方面上的優勢，靈活利用多種手段大舉邁進“二級市場”。然而，對于大多數跨國企業來說，如何保證合規且有效地進入，無疑是一個挑戰。

“二級市場”之于傳統“一級市坊”的這些不同特征塑造了該市場的截然不同的生態圈，也造就了迥異的“生存法則”。這集中體現在產品開發（如何提供市場需要的產品和服務）和商業推廣（如何將產品推廣和賣進到客戶）上。

了解需求，專業應對

好的產品源自于對市場需求的深入了解，這正是贏得“二級市場”十分關鍵的能力訴求。

解決這一問題的可行方法是建立具有針對性的研發團隊，培養服務“二級市場”的研發能力。這方面已經有不少來自先行者的經驗。全球分子診斷領域的領導者凱杰（Qiagen）利用其在華研發中心與國內頂尖科研機構合作，研究開發了全球首款面向資源匱乏地區高危型人乳頭瘤病毒（HPV）篩查的分子診斷產品。這款產品是對其高端的digeneHC2 HPV檢測產品的有效補充，將被大量投放到中國“二級市場”以及印度、拉美等其他發展中國家和地區。

“二級市場”產品研發環節不僅需要考慮產品功能和質量本身，還需要特別注意“節儉開發”，保證開發出來的產品在成本上是“二級市場”可接受的。目前許多習慣于提供高端“一級市場”產品的跨國企業仍缺乏這種能力。例如，某企業生產的手術用縫合器（surgicalstapler）采用了NASA航天材料，原本設計成一次性的縫合器卻因為“質量太好且成本高不愿浪費”，最終被許多“二級市場”醫院重復使用。最極端的例子是印度一家醫院竟重復使用了200次！

“二級市場”需要一種低成本、靈活、快節奏的產品生產能力。對于外資醫藥企業而言，“國產化”是—種可行的選擇。其一，本地生產節省了關稅，國際運輸等成本。其二，對于一些設廠在發達國家的企業而言，中國在人力成本上一般而言具有明顯成本優勢。其三，本地生產可以加快產品進入市場的速度。僅就二級醫療器械的注冊而言，由于可以直接在省級食品藥品監督管理局注冊從而免去了繁雜的國家級注冊流程，注冊時間可以節省3～4個月。同時，對于許多藥品和器械而言，在國內外產品測試要求不同的情況下，本地生產也能顯著縮短測試時間。另外，國內生產的產品在某些政府集中采購過程中會享有比進口產品更多的優惠。當然，對于那些全球生產具有顯著規模經濟效應的跨國企業，或者那些在更低成本的地區（例如東南亞）生產的企業而言，中國本地生產或許并非最佳選擇。這需要管理者從成本和時間效率等多方面進行綜合考量。

基于以上兩點在產品開發和生產上的能力訴求，不難發現對于企業而言需要建立的是一種立足“二級市場”需求，專門為“二級市場”研發和生產的能力，并且這必須獨立于原有“一級市場”團隊。

“二級市場”產品開發能力有三種典型的管控模式：第一種是直接沿用原有的“一級市場”開發團隊，在其中分解出部分“二級市場”開發職能——這是目前大多數國際企業的做法，其最大的問題在于無法高效地開發出“二級市場”受歡迎的產品。第二種是成立獨立的“二級市場”研發和生產團隊一這種模式很好地滿足了“二級市場”對于產品開發能力和生產能力的需求，是企業現階段可以考慮的模式。當然，這一模式只適用于對個別重點“二級市場”。若要對于每一個市場都成立獨立的開發團隊將會是一件高成本的事情，而且與之伴隨的管控風險將提高。第三種模式只針對跨國醫藥企業而言，是成立獨立的全球“二級市場”開發團隊，整合各個地區的“二級市場”需求，進行產品集中開發和生產——這一模式是“二級市場”產品開發能力的“未來模式”，當企業成功進人了全球多個“二級市場”之后，這一模式將能有效降低成本。但采用這一模式需要考慮“二級市場”業務和“一級市場”業務在全球范圍內的傾軋問題。

找對經銷模式，變革營銷理念

由于“二級市場”客戶高度分散，企業用于“一級市場”的傳統的省級代理一步到位的情況將不復存在。為解決市場覆蓋的問題，企業需要開發多層級的經銷體系，并大量運用臨時性的經銷商。這類經銷商大多是與當地個別醫院有著良好關系，臨時性地在該醫院有相關產品需求的情況下充當代理商賣出產品。這種方式的好處是能夠及時捕獲市場需求，靈活實現深度覆蓋。但是臨時經銷商難于管理，合規風險相對較高。

然而大規模地招募和培養經銷商對于企業來說并非易事。現有的優質經銷商資源大都已經被其他企業占據，重新培養卻又是一個漫長的過程。因此經銷覆蓋成為許多企業進軍“二級市場”的—塊絆腳石。

本土企業在這方面十分有經驗。例如，國內體外診斷企業科華生物就擁有700多個經銷商，渠道覆蓋深入全國各個縣級城市甚至賣進了鄉鎮。而著力于“一級市場”的大多數外資企業只有200多個經銷商，基本只能覆蓋到地級市。

在招募培養出足夠數量的經銷商之后，企業將面臨的另外一個問題是：如此龐大的經銷商團隊應該如何管理，并有效地與企業的銷售團隊配合完成銷售？這是企業在傳統的“一級市場”不曾遇到的情況。一旦管理不善，出現地區間串貨不說，還有可能影響到已有的“一級市場”業務。有的企業為此啟用了銷售服務外包業務，通過外部合作伙伴來開發足夠數量的經銷商，并外包一部分經銷商管理職能。這種做法既可以一定程度上降低不熟悉市場操作帶來的相關風險，也避免了大規模的擴張給企業內部銷售團隊帶來的相關成本的管控問題。目前以輝瑞、賽諾菲等為代表的領軍企業都已經開始陸續嘗試這—模式。

同樣，“二級市場”的營銷推廣也顯著不同于BCBH市場。

首先是營銷理念和“賣點”不同。傳統側重于對產品超高品質和優質服務的宣傳將無法最有效命中醫院的關注點。產品如何高性價比地解決實際問題或許才是醫院最看重的。因此“賣點”很可能會出現在“超高性價比”、“完全滿足用戶需求”、“（靈活付款政策”、“低維護成本”等方面。因此這需要營銷者改變營銷理念和策略。

其次，營銷活動和內容不同。傳統BCBH市場營銷側重于舉辦學術活動、宣傳介紹國際國內最新醫學療法、最新科研學術成果等。同時不少企業還會和科研院所一起合作研究項目，設立研究基金等。另外許多企業都通過參加國內的大型展會（例如中國國際醫療器械博覽會）進行品牌營銷。然而對于“二級市場”來說，一些更實際的營銷可能更有效，例如舉辦基本的產品使用培訓，組織科室負責人去國內領先三甲醫院參觀學習，幫助科室運營提供指導設計等。

例如，對于分子體外診斷企業來說，開發“二級市場”時最要緊的不是告訴醫生國內外分子診斷領域的最新進展，而是實實在在地帶醫生去參觀標準分子實驗室的配備和運營，幫助醫院規劃設計和提升分子診斷實驗室（目前國家對于設立分子診斷實驗室有嚴格的相關技術要求，一般二級及以上醫院才有能力開設）。又如，對于睡眠呼吸機企業來說，最要緊的不是邀請“睡眠呼吸暫停綜合征（OSA）”領域的國際頂尖學者來講學，而是最基本的去教育呼吸科和耳鼻喉科的醫生，什么是“睡眠呼吸暫停綜合征（OSA）”，以及采用無創通氣療法（PAP）是比傳統的開刀手術更適-合于絕大多數病患的治療路徑等。

最后，如何實現“二級市場”在營銷效果上的高效覆蓋也是—大難題。若采用地毯式的全面營銷覆蓋，高成本和低轉化率將成為企業的負擔。可選的一種方式是進行重點區域典型醫院的營銷覆蓋，利用許多“后進”醫院往往會學習參照“先進醫院”的行為特征，通過口碑傳播的方式由點及面地影響臨近醫院。當然，不論何種方式，這都意味著“二級市場”的營銷覆蓋將是一場不同于“一級市場”的艱苦戰。