降價風暴下的三重應變

中國醫藥市場的機遇空前，不過相應的挑戰也不少：麥肯錫在采訪50位制藥企業的高管后發現，挑戰主要集中在以下幾個方面：招標及定價壓力；公立醫院改革；基藥目錄的擴大使用；新產品的注冊程序緩慢；缺乏針對創新藥物的補償機制等。

這其中，最為突出的就是招標及定價壓力，這緣于政府一系列的價格控制措施。政府對于新醫改2020年的目標是這樣定義的，即“全民享有安全價廉的醫療衛生服務”。這一目標的達成將通過一系列的價格控制措施來實現。從建立基本藥物制度、全民醫保覆蓋、縣級醫院改革試點乃至如今的仿制藥質量一致性評價再到公立醫院改革，整個醫改都是向這個方向前進。現階段來說，龐大的人口基數和增長的疾病發生率以及人口結構的老齡化，致使中國的醫療負擔很重，而與之相矛盾的現實是中國醫療保健系統的不發達。這迫使政府急需要建立能夠負擔起全民醫療需求的醫療保健系統，也因此國家財政將資源更傾向于醫療機構，把降低醫療成本的壓力施予醫藥企業，政府對于醫藥企業在藥價上的壓制會進一步加強。

降價仍是主旋律

在接下來的幾年里，政府將繼續降低藥品的零售價格，其重點可能是原研藥物的價格。回顧過去，安徽省的“雙信封”制度2010年首次在基本藥物招標中出現，其他省份也隨即如法炮制，激烈的價格侵蝕戰役開始。特別是生產廠家多的普藥品種，低價招標帶來的壓力更甚，也讓藥品質量出現問題，并導致一些低價產品供應短缺甚至消失。為糾正這一情況，國務院在2012年3月出臺了《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》，要求在基本藥物的采購中堅持質量優先、價格合理的原則。現行的江蘇模式與上海模式已經開始此方面的探索，這對于部分質優企業或是一個利好趨勢，但這些模式在全國范圍的推廣和普及還有待時間檢驗，所以就目前而言，招標依然對于醫藥企業來說是一個降價壓力巨大的環節。

去年，發改委又披露了新一輪的藥品價格改革意向，采取以支付價格為基礎的定價措施，即通過對藥品實施定額醫保支付，超額患者自付的管理方式，讓藥企主動開展價格競爭，形成更為合理的藥品價格。這種模式的優點是進一步壓低價格，但讓人擔憂的是國內目前仿制藥的質量還參差不齊，難以確保價廉產品同時也是質優產品。這一措施顯而易見比原來按百分比報銷的模式對原研藥的價格構成更大壓力。如果仿制藥質量一致性評價按照政府目前的規劃有序進行，預計政府將探索這種新的定價方式。

另一邊，在藥品價格控制上，基本藥物使用范圍的擴大對于整個醫藥市場的格局產生著微妙的變化。《衛生部關于印發2013年全國衛生工作會議文件的通知》中除了要求在基層醫療衛生機構應全部配備使用基本藥物之外，更明確了二級以上醫院基本藥物的使用量和銷售額都應達到40%～50%，其中縣級醫院綜合改革試點縣的二級醫院應達到50%左右；三級醫院基本藥物銷售額要達到25%～30%。

此外，各地基藥招標的“上下聯動機制”，即將基層醫療機構基本藥物招標的結果和中標的價格直接應用于二三級醫院，不再額外對二三級醫院使用的基本藥物進行招標。如果企業某個基藥品種放棄某省招標，意味著也同時放棄了該品種在此省的醫院市場。

基藥招標對于降低藥品價格效果很明顯，2013年又進一步擴大了基本藥物的使用范圍，說明政府對于這種模式認可且將繼續推廣。在基本藥物市場，國內企業的優勢明顯優于跨國藥企，如果二級醫院和三級醫院基本藥物的配備使用能真正落地執行并與“上下聯動機制”結合，則將沖擊跨國藥企原本占據優勢的市場。而且從2012版的基藥目錄中納入諸多跨國藥企的原研藥這點來看，政府對于降低原研藥品價格的意向明顯。

麥肯錫采訪50位跨國藥企中國區的高管后也發現，大多數受訪者都更傾向于將基本藥物使用范圍擴大視為一種威脅而非機遇。

三重考驗

整體而言，在目前的大環境下，醫保控費對于醫藥企業的影響很難避免，而以此為導向所產生的諸多匹配政策對醫藥市場的影響將越來越大。對于醫藥企業已經成熟運作的產品組合影響尤甚，而這些措施都會導致企業的收入下滑。

考驗企業生存能力的時刻已然來臨，可以看到，具體到企業層面，目前的醫藥市場環境考驗企業的三個能力。首先便是應變速度，在環境因素改變之際，針對產品在各細分市場的引入與定位上，企業如何結合當下的市場環境，迅速采取相應的應變措施來引導產品進入一個良性發展的道路極其關鍵。當然，對于當前復雜劇變的環境，制定應變策略并不容易。比如在新版基藥目錄中，很多跨國藥企的原研品種被納入其中，進入還是退出，需要企業根據自身的承受能力去制定相應的策略。麥肯錫也就此向接受采訪的50位跨國藥企的高管發問，15%的受訪者表示還沒有明確的應變策略，29%計劃通過采用低成本的商業模式和工具來減少對基藥品種的投入；29%表示將維持原有投入，但會調整各渠道或地理區域之間的資源并且提高市場準入能力；17%的受訪者則表示將加大投入以進一步滲透更廣闊市場，希望通過擴大銷量來彌補降價帶來的損失；還有8%表示將減少投入。可以說由于環境的復雜，如何應變正越來越考驗著醫藥企業。

企業如何在低價競爭中保證利潤？這是當前環境對于醫藥企業的第二重考驗。目前的低價招標、降價風暴在短時間內很難出現徹底的轉變，企業如何變革自身去適應當下的環境，繼而實現逆境中的突破將決定其能否未來在產業內擁有一席之地。成熟的非專利產品顯然在醫改中承受了更多的降價壓力，面對持續深化的醫改與降價的挑戰，藥企在產品方面應該將更多注意轉向創新藥物，新產品的引進對于業績的可持續發展會越來越重要。

除了前兩個考驗之外，企業是否具有根據醫療環境的變化調整業務模式的能力，是第三重考驗。每一個政策的出臺，都是一場模式的調整與演進，而企業需要看準變化，迅速調整業務模式跟進。在這方面可以看到很多醫藥企業都已開始積極改變商業模式，在過去，銷售隊伍的擴大是實現業務迅速拓展的一大推動因素，但在目前的招標體系及醫保體系下，市場準入和政府及地方資源則變得尤為重要。未來銷售隊伍的性質將發生轉變，可能不會再單純強調人數。可以肯定的是，未來5年內銷售隊伍的規模不會再像過去5年那樣迅速擴大。而針對不同的細分市場，重新設計業務模式非常重要。例如提高市場準入能力，更加靈活地調整產品組合以及各種職能之間的資源分配以支持增長潛力最大的品種，對于價格面臨中度或重度壓力的品種則考慮轉移資源等。可以看到對于更加多元化細分化的醫藥市場，需要在不同的市場細分類別，覆蓋不同類型的銷售隊伍，同時在利益分配上平衡經銷商和其他合作伙伴。