淺談知識型員工的激勵與管理

摘要：在人類社會踏入新世紀以后，新經(jīng)濟的浪潮滾滾而來，掌握知識和專業(yè)技能的知識型員工成為企業(yè)最重要的資源。文章研究了我國企業(yè)在知識型員工管理問題上存在的問題和不足，指出了要科學(xué)地管理知識型員工必須將人性化的激勵措施和科學(xué)化的管理方法有機地結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟 知識型員工 知識型員工管理

引言

知識型員工指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人，也就是指具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進行價值增值，而且用腦子所創(chuàng)造的價值高于其體力所創(chuàng)造的價值的人。發(fā)展知識型員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務(wù)和目的。企業(yè)要提升核心競爭力，最重要的是對知識型員工的管理。正是因為知識型員工管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，所以探索企業(yè)如何加強知識型員工管理問題對是很有現(xiàn)實意義的。

一、我國企業(yè)對知識型員工的管理存在的問題

數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關(guān)系到我國企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前我國企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。

1.當前的人力資源管理體系不利于知識型員工作用的發(fā)揮

當前，我國很多企業(yè)人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。這導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)的管理體系，不利于調(diào)動知識型員工的積極性，這種只看到眼前的被動式管理，滯后于企業(yè)整體發(fā)展步伐。

2.沒有真正認識知識型員工的重要性

即使有的明智的管理者認識到這點，想要實現(xiàn)對知識型員工待遇上的傾斜，但是由于體制慣性，改革失敗的居多。知識型員工的重要性根本沒有得到體現(xiàn)。

3.缺乏科學(xué)、高效的績效評估和激勵制度

很多企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段、不科學(xué)的分配方式和簡單的物質(zhì)激勵手段。不少企業(yè)在選人用人上只重學(xué)歷和資歷，忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析。不少企業(yè)的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調(diào)動和激發(fā)知識型員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存

雖然不少企業(yè)深刻認識到知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在對知識型員工的激勵方面。

二、如何留住知識型員工

吸引并留住知識型員工，已經(jīng)成為人事管理方面的兩個中心任務(wù)。僅靠“金錢收買”是行不通的，但報酬必須能令他們滿意。

知識型員工不僅有高度的流動性，而且很有自信。這就意味著：對待并管理知識型員工，要把他們當做是為非營利機構(gòu)服務(wù)的志愿者來對待。他們首先要知道的是“公司要做什么”以及“公司的目標是什么”。接下來，他們非常關(guān)心個人的成就和個人的責任感——這就意味著他們必須要在合適的工作崗位上工作。知識型員工期望得到持續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會。最重要的是，他們需要得到尊重。這種尊重并非完全針對他們本人，而是對他們專長領(lǐng)域內(nèi)的知識。知識工人卻渴望在自己的專長領(lǐng)域中“當家作主”。事實上，留住了知識型員工的人和心也就把握住了企業(yè)的命脈。如何才能留住知識型員工呢？可以從以下方面入手。

1.提供具有競爭力的報酬和福利制度是留住員工的基礎(chǔ)

當有人問李嘉誠，為什么他能擁有那么多優(yōu)秀的管理人員，而且大部分人都愿意一輩子為他工作的時候，李嘉誠說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡單的辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到，他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設(shè)身處地的為公司著想。因為公司真心為員工著想。”

2.明確員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工是職業(yè)生涯規(guī)劃的主體，職業(yè)生涯規(guī)劃是否成功取決于員工職業(yè)興趣、資質(zhì)和技能與員工所從事職業(yè)的匹配程度。對此員工未必有充分的認識和把握，這需要公司提供幫助和支持。公司應(yīng)當通過職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)工作，使員工對自己的興趣、資質(zhì)和技能有一個充分的了解和現(xiàn)實的把握，從而理性地選擇職業(yè)方向。

3.建立員工發(fā)展三條通道

公司“鼓勵員工專精所長，不同的職務(wù)通道有相同和平等之晉升機會”，給員工個人發(fā)展以充分的空間。

公司根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將職務(wù)分為管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三個系列，建立職務(wù)三條通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑。

管理通道：適用于公司正式任命的各職能、技術(shù)、生產(chǎn)、市場管理崗位者，即副部長/副主任級以上管理人員，有助于有管理才能的人員在管理崗位發(fā)揮作用，提高公司的管理水平。

技術(shù)通道：適用于從事生產(chǎn)、研發(fā)、工程服務(wù)技術(shù)人員及公司各類職能人員。

業(yè)務(wù)通道：適用于市場部銷售人員。

不同通道、不同級別的人員擁有各自的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派的任務(wù)。如管理崗位與技術(shù)崗位的技術(shù)創(chuàng)新人員有明確的職責劃分，管理人員是為技術(shù)創(chuàng)新做管理和服務(wù)工作；不同級別的專業(yè)技術(shù)人員解決公司技術(shù)創(chuàng)新過程中不同類型的技術(shù)問題。

4.制度保障

建立公司員工職業(yè)輔導(dǎo)制度，公司成立員工職業(yè)輔導(dǎo)委員會，各部門主要領(lǐng)導(dǎo)（正副職）為成員；人力資源部負責職業(yè)輔導(dǎo)委員會的運作，每年召開一至兩次會議，跟蹤督促新員工談話制度及填寫有關(guān)表格，建立職業(yè)發(fā)展檔案，并負責保管與及時更新；部門主要領(lǐng)導(dǎo)為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人，如果員工轉(zhuǎn)換部門或工作崗位，則新部門的領(lǐng)導(dǎo)為輔導(dǎo)人；職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人每年必須在本工作年度結(jié)束、考核結(jié)果確定后，與被輔導(dǎo)員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一步目標與方向。

除了通用培訓(xùn)及專業(yè)培訓(xùn)，還要考慮每個員工的發(fā)展；培訓(xùn)部門在確定員工參加培訓(xùn)種類及數(shù)量時，要結(jié)合員工個人需求，員工可以根據(jù)自身情況，要求適當參加涉及其他通道業(yè)務(wù)內(nèi)容的培訓(xùn)科目，增加多種技能。建立完善合理的晉升制度，保證員工在各條通道上順利發(fā)展，公平競爭。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)言傳身教是留住知識型員工的有利保障

具有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)在傳播思想，他們將企業(yè)的愿景，清楚地傳達至每位員工，每一個人都希望有成就感、多數(shù)人渴望成為成功團隊中的一員。西南航空公司和通用電器的領(lǐng)導(dǎo)就是典范。他們不僅通過語言身體力行傳播公司的愿景，讓員工對公司的方向非常明了，讓員工知道自己的工作和貢獻，將推動公司前進的步伐，同時也讓員工非常清楚公司如何幫助他們實現(xiàn)個人和職業(yè)目標。

6、營造良好的企業(yè)情感文化，激發(fā)員工的內(nèi)在動力

美國喬治亞州一家公司，老板與員工的關(guān)系非常親密，有著家庭般的友善氛圍，員工稱之為“情感文化”。他們的做法是，公司總裁每月要同25名員工共進午餐，每位員工還會收到標有總裁通訊地址的5個貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見。公司還在投資一億美元修建的溪邊小路的路磚上，都刻上了公司所有員工的名字。情感文化的另一個集中體現(xiàn)是，解除員工的后顧之憂。比如百佳雇主們內(nèi)設(shè)的托幼中心、家庭看護服務(wù)等措施。

三、結(jié)論

管理專業(yè)知識型員工的方法要像對待志愿者一樣，告知他們要做什么以及公司的目標。給他們提供合適的工作崗位，并給他們提供教育培訓(xùn)的機會，尊重他們的知識和經(jīng)驗。讓他們在各自專長的領(lǐng)域里“當家作主”。

激勵是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要特別重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用激勵機制，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)知識型員工需求的開放的激勵體系。