淺談危機(jī)及其預(yù)案

近年來，“危機(jī)”一詞在人們的生活中越來越耳熟，如：金融危機(jī)、政治危機(jī)、自然災(zāi)害危機(jī)、恐怖事件危機(jī)等等。只要一提及危機(jī)就會(huì)使人們就會(huì)感到極不舒服，充滿了恐慌、無奈、力所難支之感，更有甚者自欺欺人，刻意回避危機(jī)。其實(shí)這種種做法都是徒然，正確地做法是我們應(yīng)該正視危機(jī)，須知危機(jī)始終存在于我們的生活、工作之中，只是沒有達(dá)到臨界點(diǎn)而不易為人們所發(fā)覺而已，但它如果一旦達(dá)到臨界點(diǎn)，便猶如山崩地裂般地爆發(fā)于我們面前，然而，這時(shí)一切也都已然晚矣！讀者此時(shí)千萬不要產(chǎn)生歧義，筆者所說的“晚矣”是相對(duì)的，是指錯(cuò)過了治理危機(jī)的最佳時(shí)間，而非指無法可施、放任自流！那么在危機(jī)面前，我們總是要去做點(diǎn)什么？首先，就是“態(tài)度”，面對(duì)現(xiàn)實(shí)不卑不亢；其次，才是盡全力去減少危機(jī)對(duì)人們?cè)斐傻膿p失；再次，要盡力去挽回組織所失去的“無形”的影響力；最后，總結(jié)教訓(xùn)，慎防下次再犯。

當(dāng)危機(jī)第一次發(fā)生時(shí)，由于人們沒有樹立意識(shí)、沒有處置經(jīng)驗(yàn)，那么造成一定的損失再所難免，但一定要切記“亡羊補(bǔ)牢”的典故，不再摔“第二跤”就是成功。這時(shí)有人會(huì)說：“在自然災(zāi)害面前怎么才能不摔第二跤？”誠然，人類在許多自然力量面前仍然是不可抗拒的，但我們可以通過努力，把損失盡量地減少，這點(diǎn)人們還總是可以做到的。所以，筆者認(rèn)為在面對(duì)危機(jī)時(shí)，我們不能抱有完美主義的態(tài)度，否則我們?cè)谖C(jī)面前將會(huì)為自己設(shè)下重重障礙，當(dāng)然也不能采取“放棄”的態(tài)度，應(yīng)以平常心去對(duì)待，做自己能做的事情。

關(guān)于計(jì)劃性早在我國古代便有了警示，《禮記·中庸》云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。事前定，則不困；行前定，則不疚。”在人類開展危機(jī)管理研究半個(gè)世紀(jì)以來，研究人員發(fā)現(xiàn)無論是哪種危機(jī)，能防止或提高人們處理危機(jī)的最好的辦法也莫過于建立危機(jī)預(yù)案，這也是眾所周知的道理。可是當(dāng)危機(jī)真正來臨之時(shí)，又有幾人能真正地、有效地執(zhí)起我們?cè)缫逊旁诎割^的危機(jī)預(yù)案呢？麥肯錫的總裁史蒂文.芬克先生早做過實(shí)證統(tǒng)計(jì)，他在對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)的首席執(zhí)行官進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，89%認(rèn)為商業(yè)危機(jī)不可避免；80%承認(rèn)危機(jī)如同死亡；74%認(rèn)為受到過危機(jī)的挑戰(zhàn)； 而只有不足50%的說他們有應(yīng)對(duì)危機(jī)的計(jì)劃。同時(shí)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間，平均8周半，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司，要比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍。危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間平均為8周，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司，也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍。可見，對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防是必要的。

制定危機(jī)管理預(yù)案好比人體進(jìn)行計(jì)劃免疫，組織作為一個(gè)系統(tǒng)的體系，通過制定預(yù)案未雨綢繆，可以在危機(jī)管理中做到有備無患。按照災(zāi)害經(jīng)濟(jì)學(xué)的“十分之一”法則：在災(zāi)前投入一分資金用于災(zāi)害的防范，通過降低災(zāi)難發(fā)生的概率或者避免災(zāi)難的發(fā)生，人類可以降低十分的損失。從機(jī)會(huì)成本角度看，降低十分的損失，就是有十分的收益。對(duì)災(zāi)害的防范性投入，能夠提高防御企業(yè)災(zāi)害的能力，從而有利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。雖然有人做過統(tǒng)計(jì)，在危機(jī)發(fā)生以后危機(jī)計(jì)劃中發(fā)揮作用的部分只占50%，更為遺憾的是我們并不了解是哪一部分的50%在發(fā)揮作用，但是有沒有危機(jī)計(jì)劃對(duì)于危機(jī)管理的結(jié)果來說確實(shí)是不一樣的。在現(xiàn)實(shí)生活中，高級(jí)管理人員會(huì)因?qū)ξC(jī)的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足而受挫，但絕不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈?yīng)付危機(jī)的信心，事實(shí)是只有50%的人認(rèn)為他們有應(yīng)付危機(jī)的計(jì)劃，看來很多時(shí)候只是需要多做一件事情而已。但也要意識(shí)到這件事不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就能做的，瞧瞧日本與中國在地震災(zāi)害中的民眾表現(xiàn)，就值得我們反思？組織危機(jī)管理預(yù)案的制定就是通過調(diào)查與情報(bào)分析，確定潛在的高頻危機(jī)問題；設(shè)計(jì)解決問題的可能性方法和選擇；在制定戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究與確定危機(jī)發(fā)生時(shí)的行動(dòng)計(jì)劃等。預(yù)案的制定，關(guān)系到整個(gè)危機(jī)事件處理能否順利和有效地進(jìn)行。而且，危機(jī)管理預(yù)案的制定過程實(shí)際上是一個(gè)危機(jī)信息的獲得、整理和使用過程，在這個(gè)信息平臺(tái)上，危機(jī)事件很大程度上得到預(yù)防和化解。同時(shí)在這好這件事的時(shí)候，要使它成為管理者思維的一個(gè)組成部分，要將它完全融入自己今后的一切行動(dòng)之中。雖然我們期望預(yù)案的存在價(jià)值恰恰是不要用上它，但這種客觀地、不可回避的現(xiàn)實(shí)卻殘酷地告訴我們“期望只能是期望！”那么如何正確地將預(yù)案的內(nèi)容成為我們?nèi)蘸蠊ぷ髦械闹笇?dǎo)呢？這就要求我們正視預(yù)案的真正作用，充分理解預(yù)案的價(jià)值所在。它突出了危機(jī)意義的樹立，并將危機(jī)的管理納入了日常的工作范圍，有利于危機(jī)管理過程中出現(xiàn)的變化做出預(yù)測(cè)；它重視演習(xí)，情景的模擬增強(qiáng)了真實(shí)環(huán)境中，人們的行動(dòng)指引；它起到了緩沖的作用，在危機(jī)中有利于協(xié)調(diào)成員行動(dòng)、有利于減少工作的重復(fù)和資源浪費(fèi)、有利于對(duì)行動(dòng)進(jìn)行及時(shí)控制；它極大地調(diào)整了管理者的心態(tài)，在突如其來的危機(jī)面前有利于增強(qiáng)危機(jī)決策的科學(xué)性、有利于增加應(yīng)對(duì)危機(jī)決策的時(shí)效性、有利于增強(qiáng)危機(jī)指揮的規(guī)范性及權(quán)威性等等。