企業(yè)轉(zhuǎn)型有多難？

IT行業(yè)的奠基人——PC制造商們正經(jīng)歷著煎熬。硅谷最老的公司惠普除了裁員還是裁員，在去年裁員3.4萬人基礎(chǔ)上，還將繼續(xù)裁減1.1萬～1.6萬人；年逾古稀之年的宏碁創(chuàng)始人施振榮從去年起，重新出山拯救宏碁。

去年三季度，宏碁虧損約合27億元人民幣。為此，施振榮不得不親自擔(dān)任董事長、CEO、總經(jīng)理三個(gè)職位。他前兩次扮演“白衣騎士”，分別是1992年和2000年。

在1992年施振榮第一次拯救宏碁時(shí)，就提出了著名的“微笑曲線”，即產(chǎn)業(yè)鏈中，技術(shù)專利和品牌服務(wù)的附加值最高，制造和組裝的利潤率最低。兩頭高中間低，恰如一個(gè)微笑的笑臉。這一理論提出后風(fēng)靡世界，最近十多年里慢慢被中國企業(yè)接受。但這并不是故事的全部。

PC制造商這些年在紅海競(jìng)爭中傾軋，自身也在盈虧之間掙扎。這是微笑曲線的驗(yàn)證，但又是對(duì)微笑曲線的質(zhì)疑。PC制造巨頭們，他們無一例外都占據(jù)著微笑曲線描繪的“高點(diǎn)”——擁有高知名度的品牌，也擁有一堆相關(guān)的技術(shù)。這些舉措讓他們打敗了很多小PC廠商，卻很難讓他們真正微笑起來。而且，為什么PC制造商至今還是PC制造商？要知道，PC制造商風(fēng)光的時(shí)候，現(xiàn)在電商的創(chuàng)始人還是滿地跑的孩子。

這正是微笑曲線的局限所在。微笑曲線忽略了一個(gè)至關(guān)重要的因素：商業(yè)模式。曲線僅僅勾勒了產(chǎn)業(yè)圖景的一部分，即相對(duì)于純粹的制造環(huán)節(jié)，技術(shù)專利和品牌服務(wù)的附加值更高。實(shí)際上，如果商業(yè)模式不對(duì)路，技術(shù)和品牌只是一堆奢侈的陪葬品。在沒落大佬們被風(fēng)頭正勁的新秀收購時(shí)，總能看到他們手里握著一大把難堪大用的專利。諾基亞雇用了大量研發(fā)人員，手里握著大量塞班操作系統(tǒng)的專利，有品牌也有技術(shù)，卻硬生生被蘋果的全新商業(yè)模式打倒，這就是微笑曲線的無奈。

從全球商業(yè)模式演變看，賣硬件不如賣軟件，賣產(chǎn)品不如賣服務(wù)。幾十年前國人腦海里只有硬件的概念，軟件基本都是廉價(jià)的盜版，人們對(duì)一套微軟正版操作系統(tǒng)動(dòng)輒幾千元的價(jià)格無法理解——有這個(gè)錢都可以買臺(tái)電腦了。如今，做硬件的和做軟件的，都不如互聯(lián)網(wǎng)公司。因?yàn)橛布蛙浖蠖嗍且诲N子買賣，而電商做平臺(tái)做服務(wù)，可以無數(shù)次地收錢、源源不斷地賺錢。

因此，IBM想通了這一點(diǎn)，2004年底把PC業(yè)務(wù)甩給了聯(lián)想，不久前又把服務(wù)器業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。這幾年，IBM每隔幾年就提出一個(gè)新概念，然后賣整體解決方案；通用電氣想明白了，改變飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，過去是賣發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在是賣服務(wù)：從租賃到維護(hù)、修理一條龍服務(wù)。這里面的利潤超過單純的發(fā)動(dòng)機(jī)銷售。

實(shí)際上，對(duì)于國內(nèi)大量等待轉(zhuǎn)型發(fā)展的國有企業(yè)來說，他們不僅是技術(shù)落后，更重要的是商業(yè)模式落后。找到一個(gè)合適的商業(yè)模式，恐怕比投入研發(fā)更重要。商業(yè)模式就好比是戰(zhàn)場(chǎng)的生存模式，而技術(shù)不過是手里的武器。當(dāng)世界從冷兵器進(jìn)入黑火藥時(shí)代、近現(xiàn)代兵器時(shí)代和熱核兵器時(shí)代，拿著過時(shí)的武器顯然不能讓自己活下去。

說易行難。從不少公司轉(zhuǎn)型一籌莫展看，轉(zhuǎn)型不是件容易的事。事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)界也好，資本市場(chǎng)也好，時(shí)常看到有一些公司徹底放棄了昨天的主營業(yè)務(wù)，大跨度轉(zhuǎn)型為最受市場(chǎng)追捧的新概念公司。但這種脫胎換骨般的轉(zhuǎn)型，成功率低得可憐，反倒是選取與主營業(yè)務(wù)有關(guān)的適度轉(zhuǎn)型道路，成功率更高。

回到宏碁的案例。施振榮對(duì)媒體說，宏碁需要變成一家“硬件加軟件加服務(wù)”的公司，“硬件對(duì)我們來說很重要，但是我們只有硬件是不足的，硬件上面一定要有增值的東西。”這一表述與十多年前IBM的轉(zhuǎn)型如出一轍，也曾在惠普等公司的改革方案上出現(xiàn)過。有人成功了，但更多的是失敗。

不久前，施振榮來到深圳，展示了其最新改革思路，即“自建云”BYOC——“Build Your Own Cloud”，又簡稱AB（Acer BYOC）。消費(fèi)者可以將家里的PC作為云服務(wù)器，在任何地方，包括家里、辦公室、出差旅游的路上，通過任何設(shè)備，如手機(jī)、平板或者電腦，通過互聯(lián)網(wǎng)分享這一設(shè)備里的任何內(nèi)容，比如照片、音樂、視頻、文檔等內(nèi)容與服務(wù)。這樣既可以帶動(dòng)電腦銷售，也可以讓AB平臺(tái)不斷附加功能，最終打造成一個(gè)類似AppStore的東西。

聽上去有點(diǎn)意思。這能否第三次順利拯救宏碁，我們拭目以待。