UNIQLO：從“草根衣柜”到時尚品牌

很多在日本的中國留學生或許有過這樣的經歷：騎一個小時自行車到郊區的一家UNIQLO（優衣庫），店面不大，看上去不算時尚，也沒有太多顏色，但價格便宜。一件襯衫，折算后不到人民幣100元。換個時髦的說法，UNIQLO就是日本的“草根衣柜”。不過，也就是這家“草根衣柜”，如今已在紐約、巴黎等大城市的最好地段開出了超級店鋪，而在上海，超8000平米的全球規模最大的旗艦店也已開張。UNIQLO，早已不是“草根衣柜”，而成為了時尚潮流的代名詞。

小店起家，獨一無二

1949年出生的UNIQLO品牌擁有者、日本迅銷株式會社創始人柳井正，子承父業起家，那時的企業，還是一家由其父親創辦的小型主營西服的男裝店“小郡商事”，正默默無聞地在成千上萬的服裝店中生存。1982 年，柳井正到美國考察，受美國大學生的校園內倉儲式售物啟發，決定嘗試以倉儲型自助購物方式開設服裝大賣場。1984年6月2日，柳井正在廣島市中區袋町開出了“Unique Clothing Warehouse”（UNIQLO），字面含義是“獨一無二的服裝倉庫”。時逢日本經濟大蕭條，因此，一開始的UNIQLO 就定位于面向所有人提供價廉物美的休閑服，并采取低價策略。為吸引顧客，開業之初的UNIQLO 還對購物者提供免費的面包加牛奶的早餐，于是，UNIQLO從清晨六點剛開始營業，店門外已排起了長隊。

1990 年，UNIQLO 在日本的直營店鋪已達近百家。之后，UNIQLO 涉足服裝生產領域，嘗試從服裝開發、設計、生產到銷售一條龍全部自營的全新模式，UNIQLO 也自然變成一個服裝品牌，并開始了連鎖經營。但是由于“出身低微”，UNIQLO在一段時間里被認為低檔貨，而且大部分門店都在日本農村市場。但隨著東京原宿店在1998年11月的開業，UNIQLO終于打進了大城市的繁華中心，開始樹立品牌形象，成為以“以低廉價格提供優良商品”的品牌店。

1995年，GAP（美國蓋普）進入日本市場，創辦于1969年的GAP，旗下品牌包括GAP、Banana Republic、Old Navy，是全球銷量最大的休閑服飾品牌。GAP的到來令UNIQLO的競爭壓力倍增，在不斷向競爭對手學習的過程中，UNIQLO認識到了品牌和企業發展的目標。2000年初，柳井正談到了企業發展的10年規劃，即公司要超過GAP成為世界第一的休閑裝產銷企業，要成為類似麥當勞等級別的世界級品牌，成為有AAA級信譽的企業。如今，柳井正當年這些看似不可能實現的豪言已逐一成為現實，且2009年的新科日本首富也已換上了柳井正的名字。

陰差陽錯，創意品牌

UNIQLO這個名字的由來其實也是一個陰錯陽差。最初，“Unique Clothing Warehouse”只是門店名稱，字面意義雖然清晰，但名稱太長不宜記憶和傳播，于是柳井正將名稱縮寫為“UNICLO”，1988年在香港注冊時，經辦人誤將公司名登記為“UNIQLO”，而這個錯誤日后卻被證明是一次機遇。

正是這個陰差陽錯，造就了一個偉大的品牌。這個“Q”產生了獨特的效果，比“C”這個字母更酷，公司于是將日本本土的所有門店名稱都改為“UNIQLO”。

1990年代初，UNIQLO 生產基地移師中國，其中文名“優衣庫”取自音譯，卻又有著中文的妙用，即店如其名，“優衣庫”是提供最“優”選擇的“衣庫”；而內在涵義是指，通過擯棄了不必要裝潢的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。不單是中文譯名的巧妙，UNIQLO品牌也永遠不缺創意，而且還在改變著生活：比如日本人的穿衣風格，比如服裝銷售的網絡熱度，比如在潮流人群的垂直營銷等。其中，一個很有趣的例子就是UNIQLOCK。2008年，UNIQLO開展了一次品牌認知度的新嘗試，即為全世界的博客們制作了一個功能性應用，結合舞蹈、音樂和日歷等功能并命名為“UNIQLOCK”，通過數以萬計的博客進行傳播。不要小看一個小小的品牌插件，始于這樣一個品牌事件，UNIQLO開啟了一條新的品牌營銷之路，那就是緊跟潮流，標榜個性與自由，肯定自己。

起死回生，定位成王

2001年開始，UNIQLO在日本國內的市場份額日漸飽和，比如當年銷售的雙面絨服裝已達到3650萬件，即平均每三個日本人中就有一人穿UNIQLO的服裝。高度的市場占有使得公司銷售放緩。UNIQLO希望能夠盡快拓展亞洲其他市場，尤其是中國市場。但在初次進入中國市場時非常不順，首先是中國人的消費習慣不可能一夜之間改變，對于這種倉儲式買衣服的方式新鮮有余，行動不足；其次是盲目地在價格上與中國本土的休閑服裝企業競爭，定位“大眾化”，成為了UNIQLO兵敗的主因。

UNIQLO最早在2002年進入上海，當年9月南京東路中聯店開張，這里和 UNIQLO 的日本店沒什么兩樣。迎門而進，可見千余平方米的二樓倉庫型店鋪加以簡單裝飾，產品的陳列和布置，如同每天都可光顧的超市。和在日本一樣，上海新開設的三家專賣店，開業之初天天人滿為患，最初階段，日售休閑服營業額達10萬甚至數十萬元，有些貨品甚至出現斷檔。當時UNIQLO還將不少店開在了租金便宜的地段，有一家甚至開在上海松江。不過，面對中國高昂的關稅，UNIQLO在成本上壓力很大。于是，為了降低成本，UNIQLO在中國采用了和國外不同的面料，甚至把很多商品改成了中國當地的式樣，但這樣的結果是，不僅無法保持原先的高品質，還陷入了價格戰的泥潭。2005年底，UNIQLO在大陸的九家店無一家盈利。當時的數據顯示，上海市平均家庭收入約900元人民幣，每戶用在服裝上的月平均支出是45元，而UNIQLO的一件襯衫要花費他們兩三個月的預算，消費者無疑會非常謹慎。

就在中國大陸市場進展受挫時，UNIQLO的董事會發現了一個意外驚喜，即香港市場。UNIQLO在2005年已發現中國的消費階層起了新的變化，那年的“五一”黃金周，中國出游人數達到1.5億人，這一巨大的人群將是UNIQLO在中國的目標人群。與此同時，UNIQLO在香港打造的“牛仔褲和T恤衫的UNIQLO”大獲全勝，按比日本高10%～15%的定價，UNIQLO在香港市場的毛利率比日本市場還高。香港模式的成功，讓東京董事局大吃一驚。

之后，UNIQLO開始轉變大陸的營銷模式。2006年，UNIQLO在上海開了兩家新店，均選在繁華的購物中心，一家開在港匯廣場，另一家則是正大廣場店，兩家都獲得了成功。

UNIQLO發現，中國新興的消費者并不需要價格戰，而更看重國際品牌的購物體驗和精細的服務。畢竟在當時，還沒有那么多人能像今天這樣隨意出國，去旅游、去接觸外界。UNIQLO的形象從此改觀，成為開在時尚街區的高品質的潮流國際品牌。2008年3月29日，UNIQLO重回當年撤離的北京，開了第一號店，選址在剛剛隆重開業的西單大悅城。開店當天，人流如織。西單店此后的銷售和利潤都很強勁。

如今，在UNIQLO中國門店的店員，見到顧客會高喊“歡迎光臨”；顧客挑選了衣服在手上，店員馬上會遞上購物籃；翻動的貨品等顧客離開后店員會立即整理好；收款后店員會雙手遞上手提袋，并像日本人一樣給顧客鞠躬，道聲“歡迎下次光臨”。如果遇上下雨天，店員還會將紙質的手提袋外面套上一個透明塑料袋，以防被雨打濕。這些日式的細膩服務時至今日，在同行中仍不多見。也正由于UNIQLO在服裝領域運用了強大的“零售術”，即基于零售的技術，來完成整個產品的創新，包括對貨品的研發、對消費者的研究以及對消費節奏的把握，可謂“完整地造服于人”。

雙線作戰，深耕細作

盡管UNIQLO在中國發展迅速，但僅僅利用線下門店的拓展，已有時不我待的感覺。其大舉擴張之時，網絡購物正在蓬勃興起，而代表新消費階層的年輕白領是主力軍，UNIQLO對此決不能視而不見。2009年4月，UNIQLO即進駐淘寶商城，是第一個加入網上商城的國際品牌。第一年，其官方網絡旗艦店的銷售額就達到上億元人民幣，當年的“雙十一”， UNIQLO官方旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%，在天貓的銷售排行榜位列第六。

不過，UNIQLO并不想把網店打造成上網就能買到便宜貨，或者上網就能夠消化庫存的地方，而是把網店看作一個銷售的渠道，更重要的是，作為樹立品牌形象和跟年輕消費者互動的載體。鑒于此，UNIQLO開始嘗試“線上下單、線下取貨”的O2O模式。活動在上海的三家門店——南京西路旗艦店、港匯恒隆廣場店和正大廣場店試行。線上的顧客在網店下單并付款之后，網店即從倉庫發貨，快遞到顧客指定的實體門店，門店在收貨后即通知顧客前往取貨。“網上下單，便利店提貨”，這樣的模式在國外已經很普遍，主要是因為便利店遍地都有，對客戶來說很方便。UNIQLO在中國大陸地區現有260家左右的門店，當門店數量再增加到一定規模，可以給大多數用戶提供這樣的方便時，則更會考慮大范圍推廣這種模式。

而今，移動互聯網已經成為人們生活的一部分，馬化騰甚至將智能手機比作人的電子器官，UNIQLO在移動端的心思和創意遠超同行。打開UNIQLO的APP，紅、黃、綠、藍、粉、黑等八個APP一字排開，有24道來自世界各地的食譜，16種東、西方的發飾，還有既可以當作Blog里的flash時鐘、又可以跟著節奏起舞、還可以當作屏保文件下載的UNIQLOCK。

目前，在中國的661個城市中，UNIQLO的實體店進入了其中50多個城市，尚有600多個城市沒有涉足。這些城市是未來UNIQLO的想象空間，要實現目標，UNIQLO必須在這些地區展現其下沉的能力，而許多在華跨國公司都折戟于此。大多數零售商都將中國的版圖劃分為五大片區——華北、華東、華中、西南、華南，UNIQLO也不例外。從上海起步后，UNIQLO把華東地區當作它最大的銷售根據地。憑借在這里的品牌號召力和影響力，逐漸向浙江地區延伸，從省會城市拓展到周邊二三線城市。

在擴張的過程中，UNIQLO要面對中國不同地區的市場，由于地理位置和氣候的不同，整個銷售計劃需要重新制定。比如，在華東地區，秋冬服裝的銷售高峰是從11月開始，但在東北市場，卻提前到了8月份。東北的店鋪和西南的店鋪同一天開張，但銷售的商品和促銷的計劃卻完全不同。除把店鋪的網撒得更廣之外，UNIQLO希望深耕上海、北京這樣的大城市的邊緣地帶。目前，在北京的郊縣，UNIQLO開了五六家店。

很多人好奇，UNIQLO在中國何以取得這樣好的成績。其實，正是通過對中國消費階層的研究，UNIQLO改變了在日本面向所有人的策略，將目標群體定位在中國新中產人群，重新設計、定價商品，獲得了中國消費者的認可，繼而在產品研發、設計、人員管理、銷售、服務等各個環節不斷創新，甚至作出一些違背行業常識的決策，才形成了一套獨特的“中國進化模式”。目前，UNIQLO在中國的單店盈利能力令同行羨慕。據UNIQLO透露的數字，在中國最偏遠、最小的店鋪，一年的銷售額也能超過2000萬元，旗艦店則是幾億元的銷售額。

UNIQLO的雄心不止于此。它希望到2020年在中國開到1000家店鋪以上，超過日本本土市場。