星巴克：不僅僅是一杯咖啡

根據著名咨詢公司InterBrand公布的最新調查結果，在跨國企業品牌影響力的排名中，星巴克是僅次于蘋果和Google 的全球最具影響力的第三大品牌。在接受《哈佛商業評論》的采訪時，星巴克的掌舵人霍華德·舒爾茨直言：“當你詢問顧客，如果只想要一杯咖啡帶走，是否需要得到應有的尊敬？回答一定是肯定的。因此，品牌的價值就由這杯咖啡決定，以及咖啡師在這個過程中是否能夠讓客戶感到備受重視、得到尊重和感激。”

星巴克這個舉世聞名的品牌，以及舒爾茨的創富史，帶給這個世界更多的是謎一樣的體驗。

發現星巴克

霍華德·舒爾茨的兒時境遇格外凄慘。

雖然按照政府的“貧民安頓計劃”，舒爾茨的父母帶著三個孩子在紐約布魯克林區得到了一個住所，但那是一個面積狹小、門廳又矮又黑、墻壁上依然留著彈孔的危房。與住在這里的所有窮人一樣，舒爾茨全家每天要忍受頭頂上飛機掠過時的刺耳轟鳴聲，堆積如山的生活垃圾發出的難聞異味，以及來自露天廁所的惡心臭氣……

作為家里的頂梁柱，舒爾茨的父親靠著開卡車運送雜物賺取微薄收入維持著全家的生計。舒爾茨7歲那年，父親不慎摔斷了左腿，舒爾茨親眼目睹了失去勞動能力的父親被無情解雇。作為家中長子的舒爾茨，只能每天早起送報紙以接濟家用，稍大一點后，他還到餐館洗過盤子，到制衣廠打過小工。

貧窮的家境，使得舒爾茨急欲改變命運。大學畢業后，舒爾茨進入瑞典家用器皿企業施樂公司，由于業績突出，26歲時就晉升為副總裁，并兼任美國子公司總經理。優厚的薪金使舒爾茨不久就買上了住宅，并且娶了一個如花似玉的妻子。

機遇總是垂青有心人。在巡視下屬門店時，舒爾茨發現，一家名為星巴克的小公司多次向公司大量訂購濃咖啡壺機器。從客戶信息中，舒爾茨發現這家公司只有四家小店，可是其向施樂公司的采購量卻超過了百貨業巨擘梅西公司。星巴克為何具備如此大的吞吐能量？這又是一家什么樣的企業？舒爾茨決定親自前往看個究竟。

從店面看，位于西雅圖派克大街的星巴克非常普通，然而，當舒爾茨推開一條門縫，他便聞到一股濃郁醉人的咖啡香氣。店中的柜臺后面有一列箱子，裝著從世界各地進口的咖啡。靠墻的貨架上擺滿各種咖啡用具。柜臺服務員用勺子舀出少許蘇門答臘咖啡豆，磨成粉，倒入滴濾式咖啡壺的濾格，澆下熱水，沖一杯咖啡供舒爾茨品嘗。未等下咽，舒爾茨就兩眼圓睜——他感到這是自己有生以來喝過的最濃烈的咖啡。此時，舒爾茨情不自禁地拿起柜臺上的電話告訴妻子：“我在上帝的國度！”

這家星巴克由杰里·巴登等三位喜歡咖啡的合伙人聯手創建，而當時美國人喝咖啡的習慣是買烘焙好的咖啡豆回家研磨煮制。因此，巴登與朋友做這門生意的目的，是為人們提供最好的咖啡豆和各種調制咖啡的用具。

當晚，舒爾茨就心急火燎地邀請巴登一起吃飯。飯桌上，舒爾茨建議巴登在西雅圖以外的地方開設星巴克分店，以便讓更多的美國人接觸到星巴克的咖啡，而且舒爾茨還提議由自己來負責這個擴張計劃。舒爾茨向巴登描繪出的愿景是，星巴克將超越西北地區，甚至會成為覆蓋全美的大公司，且星巴克的名字會成為優質咖啡的代名詞——一個世界級的名牌。不過，巴登并沒有同意他的要求，道理很簡單，巴登擔心舒爾茨的想法可能會讓星巴克的方向走偏。

打造“咖啡國”

從西雅圖回來之后，舒爾茨先后三次給星巴克的幾位創始人打電話提出加盟的請求，但都被對方婉拒。但是，舒爾茨已經瘋狂迷上了星巴克。他向對方提出為星巴克工作可以不領取薪資報酬，而是把工資轉換為星巴克股份，以此作為就職條件。巴登等三位創始人最終接納了舒爾茨，而且委以舒爾茨星巴克市場部和海外零售部經理之職，主要負責星巴克的市場開拓工作。

來到星巴克第二年，舒爾茨到米蘭參加一個關于國際家庭用品的商業展覽會，也正是這一次會議，徹底改變了舒爾茨的商業人生。在從旅館步行到米蘭展覽會議中心的路上，舒爾茨發現街頭的小咖啡館一家接一家，而且每家人氣都非常旺盛。懷著好奇的心情，舒爾茨走進了一家咖啡館。“歡迎光臨。”迎賓生笑容可掬地將舒爾茨帶進了店內。“您要濃縮咖啡？”服務生在得到了舒爾茨的應允后，將一杯剛剛煮好的咖啡送了過來。此時，舒爾茨已經完全明白，這是一家只銷售咖啡飲品，不售賣咖啡豆的咖啡館，其經營模式完全不同于星巴克。

應當說，在米蘭咖啡館舒爾茨得到的最大收獲，是一種從未體驗過的消費滿足感。在那里，顧客來到咖啡館總是找到一個位子坐下來，一邊喝咖啡，一邊找熟人或者與服務生聊天。這些意大利人早上來一次，中午也要來一次，到了下班時還是先到咖啡館轉一圈才回家。舒爾茨發現，整個咖啡店就像一個社區集會的場所，而咖啡店里輕松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，是咖啡館真正吸引顧客一來再來的關鍵所在，而不僅僅是一杯咖啡。體驗的沖擊如同一道閃電直穿心靈，舒爾茨感受到一種難以言表的浪漫情懷和社區情結，他決心從本質上改變星巴克。

回到西雅圖后，舒爾茨向巴登等人提出了改造星巴克的建議——將星巴克從出售咖啡豆和咖啡設備，轉變到提供新鮮咖啡飲品，并在交通最繁忙的市中心開設咖啡吧，在吧內增加咖啡座，同時加上背景音樂，創建一種飲用咖啡的氛圍，讓在店內飲用咖啡成為美國人生活的一部分。然而他的建議卻遭到了巴登等人的強烈反對，理由是：星巴克是零售業者，不是餐廳或酒吧，而且公司很賺錢，不必冒風險和另辟蹊徑。此時，失望的舒爾茨決定離開星巴克。

妻子的支持成了舒爾茨單干的又一動力。1985年，舒爾茨創建了第一家咖啡飲品專賣店，而且生意好得出奇。開業六個月后，新店每天的接待量超過1000多名顧客。一年之后，舒爾茨在西雅圖開了第二家和第三家新店。

更大的機遇鬼使神差般地落在了舒爾茨的頭上。由于經營出現困難，巴登等人決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營權，包括西雅圖所有的星巴克店和烘焙廠，以及星巴克的商標。得知消息的舒爾茨閃電般地作出了出手購買的決定，并得到了公司股東的普遍支持。五個月后，星巴克公司歸屬于舒爾茨名下。而在股東的擁戴之下，35歲的舒爾茨坐上了星巴克公司主席和首席執行官的位子。

接手星巴克的當年，舒爾茨不僅在芝加哥開了首家遠離西雅圖的濃縮咖啡店，而且根據自己的愿景對星巴克進行徹底改造。除了起初開發出的每杯一美元的基本飲品外，舒爾茨拓展出了更多異域風味的咖啡飲品，如濃縮咖啡、奶沫咖啡、拿鐵冰咖啡和摩卡咖啡。當然，舒爾茨最為得意的還是自己一手打造而成的星巴克咖啡帝國。最新資料顯示，星巴克目前全球有1.82萬家咖啡店，在世界58個國家中有20萬家經營伙伴，平均每周有7000萬名顧客光臨星巴克，月均賣出咖啡2億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售每月就達6億美元。目前，星巴克集團銷售總額高達192億美元，市值突破380億美元。

將心注入

每天清晨起床，舒爾茨做的第一件事情就是喝咖啡，星巴克產的印尼咖啡是舒爾茨的首選。在品嘗咖啡的同時，舒爾茨總會隨手翻閱自己早年寫成的《將心注入》一書。在這本自傳中，舒爾茨毫無保留地道出了星巴克的管理精髓。在舒爾茨看來，星巴克的商業模式可能不是最好的，但星巴克對員工的尊重和敬愛，以及由此產生的吸引力與向心力，卻是全球其他企業無法比擬的。

的確，按照舒爾茨的說法，星巴克最重要的資產首先是員工，其次才是顧客和股東，管理層已經形成與員工平等互信和分享成功的牢固關系。在星巴克，員工不是“雇員”或者“工人”，而是被尊稱為“伙伴”，而這種“伙伴”稱謂中所包含的豐富內容，集中體現在由舒爾茨親自設計的星巴克員工福利體系上。

早在25年前，舒爾茨就向董事會提出一項提議：擴大員工醫療保險的覆蓋范圍。但這個提案起先遭到了董事會的否決，理由是成本支出太大。不過，舒爾茨認為，星巴克每年培訓一個新員工的費用需要3000美元，而一個全職雇員全年醫療福利保險費用只有1500美元，如果通過推廣醫療保險減少人員流動性，星巴克就可以節省一大筆培訓和招聘的開支。此時，舒爾茨已經發現員工高度的流動性必然會影響顧客的忠誠度，因為無論是烹調咖啡的師傅還是托盤服務生，都非常熟悉老顧客的消費習慣和愛好，一旦這些人離開，企業與顧客間的紐帶也近乎中斷。

舒爾茨的堅持終于換來了董事會對其提案的認可。目前，星巴克所有每周工作20個小時以上的兼職雇員，都和全職員工一樣獲得公司提供的商業保險，同時星巴克為每位員工支付75%的醫療費用。應當說，星巴克是當時全球惟一一家這么做的私人企業。而隨著該項福利的發展，星巴克為員工所提供的醫療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫療、健康咨詢和精神治療等各個醫療保健領域。

讓“伙伴”更加感動的舉措還在后頭。隨著星巴克登陸道瓊斯股票市場，舒爾茨不失時機地提出了一項新的員工計劃——“咖啡豆股票”計劃。按照該計劃，任何“伙伴”在工作90天后，都可按照股票購買計劃購買股票期權，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠。資料顯示，星巴克公司的股票期權待權期為五年，從1992年上市到今天，星巴克股票價格在過去20年中增長了50多倍，如果員工一直持有股票期權，其所獲得的收益無疑是一個可觀的數目。

資料顯示，在全球零售和餐飲行業里，星巴克是員工流失率最低的企業之一；同時不管是平時還是周末，許多員工乘坐紅眼航班出差時，都會主動購買折價最低的機票。而一個至今讓舒爾茨津津樂道的故事是，公司曾經每年將多出來的蒸牛奶倒入下水道，這一項要浪費幾千萬美元，但后來員工自行設計，在牛奶壺內放一個鋸齒狀內環，從而幫助調制咖啡者掌握一杯咖啡的牛奶兌入量，此舉為星巴克每年省下了幾百萬美元。

神奇體驗

《商業評論》對星巴克的評論是，消費體驗元素讓星巴克變得如此強大。

到目前為止，星巴克所投入的廣告費用只有區區1000萬美元，而且零售業通行的以顧客調查深挖消費需求的做法也被舒爾茨顛覆，在舒爾茨的日程安排中，他每周要進入25家星巴克門店去與顧客直接溝通，這樣可以捕捉到消費者的體驗熱度。

在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室，擁有一批專業的設計師和藝術家，專門設計全世界的星巴克店鋪。他們在設計每個門市的時候，都會依據當地商業圈的特色，把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統一的基礎上，又盡量保持個性特色。例如中國上海的星巴克，開在世博園內的三家門店使用了大量木制中國屏風作為裝飾元素；位于城隍廟商場的門店，外觀就像座現代化的廟宇；而瀕臨黃浦江的濱江分店，則表現出宮殿般的華麗。

店內消費體驗應當是星巴克體驗元素的最核心部分。舒爾茨曾給自己的公司作出定位，即星巴克不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司。在舒爾茨看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所，其中家是第一空間，辦公地點是第二空間，而星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的“第三空間”，是一個讓消費者產生歸屬感的地方。因此，進入星巴克，人們看不到服務生將飲品放在客人面前后轉身而去的現象，每一個員工都力求與顧客發生情感聯系，這種“熟客文化”使星巴克迅速風靡全球。

存在于社區但必須融入社區，這是舒爾茨一直在追求的體驗價值觀。作為與社區人際關系互動的一個重要創新，星巴克推出了“共愛地球”平臺，因此，在全球的許多城市里，星巴克會挑一些區域的店鋪與當地社區保持聯系。在這些店里，星巴克的員工會尋找當地各類社區服務項目，把它們公布在自己的布告欄里，而在組織員工參與志愿者活動的同時，也鼓勵熟客們加入進來。星巴克推出“共愛地球”平臺的目標是，到2015年，星巴克的咖啡100%將以負責任的方式種植，以合乎道德的方式交易；星巴克的杯子將是100%可重復利用或回收利用的杯子，公司還將通過節約能源和水資源，實施綠色營銷。

再度出山

自從2000年辭去CEO后，除了按照常規每周到門店去尋找“體驗”之外，舒爾茨的許多時間都是在華盛頓湖濱的公寓里度過。然而，一場金融海嘯打破了舒爾茨生活的平靜。在公司董事會上，舒爾茨得知了星巴克季度巨虧670萬美元和全年利潤萎縮69%的消息，更感到了公司股價慘遭腰斬的壓力。禍不單行，快餐巨頭麥當勞將“誰還會花4美元買一杯咖啡？”巨幅廣告，掛在了星巴克總部的對面，而4美元正是星巴克咖啡的平均價格。因此，面對著凜冽寒風和咄咄逼人之勢，舒爾茨不得不考慮是否再度出山。

輿論的推力最終使舒爾茨不能不走上前臺。在星巴克內部，董事會對舒爾茨展開了幾個月的反復游說，以希望他重返CEO之位；更不同尋常的是，全美各地社區一起發出了“拯救我們的星巴克！”的呼吁。結果，當舒爾茨再度操起CEO的船槳時，這位星巴克的靈魂人物收到了超過2000封來自股東、顧客和朋友的祝福信。而為了支持每天15小時的高強度工作，舒爾茨也恢復了每天都去健身房、每天都要進食一大袋水果和農家奶酪的舊習慣。

“星巴克的困境很大程度上是咎由自取，而絕非與麥當勞的競爭或是金融危機的降臨”，這是舒爾茨重出江湖后作出的第一個判斷。的確，在先前兩任CEO手上，星巴克一直被漂亮的財務報表、充足的現金流以及一路飄紅的股價影響，沉浸在自我膨脹的情緒之中，門店數量在10年內由3500家擴張至1.6萬家。更有甚者，星巴克忽略了可以給顧客享受到的終極體驗：自動化的濃縮咖啡機替代了原來充滿質感的手動咖啡機；提前研磨并密封包裝好的咖啡豆在延長了使用壽命的同時，也抹殺了咖啡豆四溢的香氣；店里舒適柔軟的沙發越來越少，取而代之的是體積小巧、冷冰冰的木制桌椅。一個讓舒爾茨親眼目睹且無法接受的事實是，一名顧客一次性購買了11杯星巴克咖啡后驅車離去。

不少大股東建議舒爾茨通過微降咖啡品質來節省采購費用，或者砍掉一年3億美元的員工醫保費用，但都被舒爾茨拒絕。在舒爾茨看來，降低采購費用和削減福利盡管短期內會使財務報表好看，但長期卻會侵蝕星巴克品牌的內涵，尤其是星巴克必須忠于“伙伴”價值觀，否則，這種成本革除將撼動星巴克的根基。然而，面對著董事會敲定的高達4億美元的成本削減計劃，舒爾茨不得不平生第一次進行了規模為7000名的裁員行動，與此同時，他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的千家門店，并將全球新店開張速度下調了30%，甚至不惜以美國7100家門店同時停業三小時為代價。

將體驗還給消費者，是舒爾茨正本溯源的又一舉措。因此，從北美地區的門店開始，舒爾茨要求放慢服務速度，并逐步推廣至全球市場。放慢服務速度意味著諸多細節的改變：店員不能同一時間制作幾杯飲品，最多只能同時做兩杯；要為每一杯咖啡單獨蒸牛奶，而不是蒸一大杯牛奶放入數杯咖啡中；每次用完咖啡磨具都要清洗；在柜臺后面時，最好只在做咖啡的區域活動，不隨意移動；在同一時間，一個人只使用一臺咖啡機。盡管這種改變可能使顧客等候的時間變長，但提升服務質量后，帶給消費者的即時體驗卻更為圓滿。

作為實地觀察的結果，舒爾茨發現很多來星巴克的客人，都會攜帶筆記本電腦在店里蹭免費的無線網絡，他們一般會在店里停留兩個小時。對此，星巴克對店內設備進行了改造，啟動了提供給顧客的Wi-Fi服務，與此同時，星巴克與雅虎合作推出了專屬于自己的數碼網絡，消費者可以到星巴克門店下載到其他網站難以找到的書籍、音樂以及其他影音資料，并且《華爾街日報》和《紐約時報》的收費內容，在這里也全部免費開放。這對消費者產生了不小的吸引力：“免費”的內容足夠有分量；連載書籍會讓人們一次又一次地回到星巴克；下載的音樂還能帶到門店外享受。凡此種種附加價值，都在著力塑造差異化的星巴克體驗。

由于美國市場占到了星巴克全球收入的75%，而且已經開設的1.08萬家門店對于星巴克來說接近飽和狀態，在這種情況下，依賴擴張換取業績增長的方式已經失效。為此，舒爾茨拿出省下的成本，重新設計和裝修美國的部分門店，注入更多情趣。位于紐約春日街的店面可謂改造的樣本，店內的桌子、當地的環保材料，都試圖喚醒人們憶起西雅圖派克地區的原始風貌。與此同時，舒爾茨及時推出了讓人們能“隨時隨地品嘗到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via，使那些無法負擔門店體驗的人繼續享受星巴克的質量體驗。市場數據顯示，從推出至今，Via的全球銷量已突破5億美元。

在舒爾茨復出一年半后，星巴克完成了整體盈利；復出四年多后，星巴克2013財年的業績增長率達到了11.6%，營業收入達到創紀錄的111億美元。按照舒爾茨的設想，未來五年，星巴克將在美洲地區新增3000家門店，其中1500家門店將開設在美國。雖然星巴克在中國承受著高價銷售的非議，但絲毫未能沖淡舒爾茨擁抱中國市場的決心。資料顯示，星巴克2013年在中國已新開300家門店，在此基礎上，2014年星巴克將在中國打造除美國以外“第二本土市場”。

茶道嘗試

盯著咖啡市場的同時，舒爾茨在2013年末在美國正式試水星巴克旗下的第一家“茶吧”——Teavana。

第一家Teavana，位于世界上摩天大樓與富商巨賈最集中的紐約曼哈頓上東區第85街和麥迪遜大道交界處，與極受推崇的瑜伽用品店露露檸檬比鄰而居，和中央公園僅隔幾個街區。Teavana開門營業當天，舒爾茨親自開門沏茶迎客。整個“茶吧”都洋溢著一種禪宗的氛圍，與休閑、輕松的咖啡廳格調毫不相同。此時的舒爾茨與其在為“茶吧”作推銷，還不如說是就茶文化談經論道。

開業當天，舒爾茨豪氣地宣布，“茶時代來了。五年內將開出上千家茶店。”在Teavana的餐牌上，百余種茶葉以中國、日本、印度等東、南亞茶葉為主，分為“招牌茶”與“稀有茶”，甚至還有手工特制茶飲——比如一杯混入菠蘿椰子水及新鮮薄荷的無酒精“茶雞尾酒”，售價4.95美元。在Teavana，“王公烏龍茶”是舒爾茨的新寵。事實上，舒爾茨正在嘗試控制自己每天的咖啡因攝入量，下午5點之后，咖啡將不會出現在他的辦公桌上，取而代之的是星巴克專門為Teavana設計的禪意茶杯。

不同于星巴克的咖啡文化，Teavana的商標為一位盤腿而坐的修行者，手中端著一杯茶。店內暖色調燈光，木質沙發座椅，收銀臺后方的茶墻上擺滿暖色調散裝茶葉罐，深灰色的內墻上印有“煉金術”“智慧”和“茶之旅”幾個字樣。星巴克官方解釋：Teavana 提供的茶與立頓茶包沖泡的茶的區別，好比鮮榨果汁與濃縮果汁。在Teavana，茶由飲料變成體驗，一如咖啡在星巴克的迷人之處。大概在舒爾茨的規劃里，Teavana 茶吧和星巴克咖啡店的關系，就像黑夜與白天不可分割。上班前補充咖啡因的那些人，下班后請來Teavana放松。

Teavana同樣強調顧客的個性體驗。每一杯茶飲品均按照12或16盎司兩種規格。除了多種固定口味的熱茶、冰茶、抹茶拿鐵、起泡茶飲等，顧客可從Teavana“茶墻”上選擇所有散茶或配制茶，或由Teavana的服務員現場沏制和調制。Teavana出售的茶葉超過100多個品種，涉及白茶、紅茶、綠茶、烏龍茶、巴拉圭茶、路易波士茶和草藥茶以及它們的混合茶。Teavana還提供茶壺、茶杯、茶具、茶飾品、茶食品等周邊產品。

科技新范

敢于邁出茶文化步子的星巴克，在科技領域也是個“吃螃蟹者”。早在10多年前，舒爾茨即宣稱向互聯網邁進并推出門戶網站、在線銷售咖啡及廚房用品。當時舒爾茨看中了一家在線聊天公司，為其投資2000萬美元。結果遭到投資者一致埋怨，消息傳出當天，星巴克的股價大跌15%，事后舒爾茨承認：“我在這件事上摔了跟頭。”

不過，星巴克并未就此放棄努力。2012年，星巴克的高級副總裁亞當·布洛特曼被任命為首席數字官，掌管星巴克所有數字化業務。布洛特曼強調，“數字化幫助我們述說我們的故事，建立我們的品牌，并與我們的顧客聯系在一起。”事實上，早在2011年1月，星巴克就推出了移動支付系統，其在iPhone和Android系統中植入條形碼掃描系統，鼓勵顧客通過手機支付的方式進行消費。這個移動系統推出后成績斐然，在第一年里交易額就超過2600萬美元。目前，美國有 1000 萬名消費者使用星巴克開發的移動支付應用購買咖啡，每周交易量超500萬單。而根據 BI Intelligence 的研究報告，移動支付至少為星巴克貢獻 10 億美元的營收，使星巴克成為美國移動支付規模最大的零售公司。

在如火如荼的移動互聯網領域，星巴克持續發力。目前，星巴克已在手機客戶端上推出下單功能，顧客到店前可用手機下單，到達店內就可在最短時間內取到自己的咖啡。正如布洛特曼所說：“它正在加強用戶體驗并增進與消費者之間的關系。”

此外，目光精準的星巴克，在社交網站興起之前就已經開始行動。憑借線下良好的品牌聲譽和線上出色的運營，星巴克成為了各大社交網絡上最受網民喜歡的餐飲品牌之一。截至2014 年6月，星巴克的YouTube賬號有300萬個訂閱用戶、Facebook賬號有1714萬粉絲、Twitter賬號的粉絲數也高達577萬人。

不論是移動支付還是社交媒體營銷，星巴克對于科技的運用，已經融入到了企業的管理、運營和服務上，成功地與消費者達成了深度互動。這也恰如舒爾茨所言：“星巴克是一個致力于將人們聯系在一起的品牌，即所謂星巴克體驗，而非僅僅是一杯咖啡。”