老板要善用專業人士

老板不能葉公好龍，不能止于把專業人士引進來，而更要幫助專業人士融入公司。做好這件事的關鍵是用心。

一個山東老板由于管理的困惑從外部引進了大量的專業人士。他招了一個技術總監來管原來的技術經理，一個財務總監管理財務，一個人事總監管理人事。

開始時，這些專業人士的專業態度和專業語言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進步指日可待。但是沒過多久，老員工和新經理們的矛盾就層出不窮。在兩群人之間的調解和周旋，讓他疲于應付。又過了一段時間，他越來越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專業人士對公司一點也不了解，而且他們似乎也不愿意了解。這些人很官僚，只相信自己的知識，不愿意適應公司的特殊情況。不知不覺中，他對這些原來非常看好的專家，在態度上有了180度的轉變。接下來，那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業人員一個接一個離開了公司。

企業發展到一定程度，必須引進和使用專業人士。我的總結是業務的人要自己培養，但專業的人要從外面引進。原因是專業的人才（如財務、人事、技術）是大部分中小企業無法培養的，專業意味著多達數年系統的學習及數年相關的職業訓練，這不是任何一個從小到大成長過程中資源有限的中小企業能夠做到的。

但外部招聘的專業人士融入到一個已經有了一段歷史和數百名員工的中小企業中是件困難的事。大部分中小企業文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習慣盡量在短時間內做出業績，而不關注做事的方法和長遠后果。專業文化則相反，專業意味著按部就班，意味著系統地、徹底地做事。

一個典型文化沖突的例子就是：老技術員認為只要我把問題解決就行了，而新來的技術總監則要求除此之外還要做好技術文檔，以便其他人能夠了解這個問題解決的細節。如果這個技術員將來離開了公司，公司也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監這樣要求，老技術員肯定不高興，因為一方面他的工作量大大增加了，同時他個人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他了。

除了文化問題，引發沖突的還有語言問題。專業人士專業性外在的表現，是他使用一套專業的語言來表達問題，這個語言外行通常聽不太懂。

文化問題加上語言問題，會讓專業人士在沒有知音的新公司寸步難行。如何避免這種情況發生？

筆者認為在這個過程中老板的態度是最重要的。一方面，老板自己要在對專業人士足夠包容的同時，也要要求老員工包容。另一方面，不僅僅是老板要以學生的態度去理解專業人士的語言和思路，也要要求老員工及時去學習專業知識。如果作為通才的老板明白了專業人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對此有抵觸，筆者建議采取任正非在華為的做法：先僵化，再優化，再變化。僵化是什么？就是冒著很多人抵觸的風險把專業做法引進來。沒有這樣的魄力，企業永遠不可能變成一個專業的公司。

老板不能葉公好龍，不能止于把專業人士引進來，而更要幫助專業人士融入公司。做好這件事的關鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規的專業人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業才能打大勝仗。

專業化是企業成長過程中不得不過的一個坎。這個坎過去了，企業就能再上一個臺階。