馭企之道 至繁至簡(jiǎn)

“馭企之道，至簡(jiǎn)至繁。事實(shí)會(huì)告訴你，你所認(rèn)為的簡(jiǎn)單的問(wèn)題，想做好，往往并不簡(jiǎn)單，而你所認(rèn)為的復(fù)雜的問(wèn)題，其實(shí)也未必不可以簡(jiǎn)單化”。在馮世翔看來(lái)，由簡(jiǎn)至繁代表了一種企業(yè)拓展管理運(yùn)營(yíng)邊界的運(yùn)算能力，由繁至簡(jiǎn)，體現(xiàn)的是一種“千帆過(guò)盡皆不是”，越是真理越簡(jiǎn)單的灑脫境界。但管理過(guò)程中，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，再到簡(jiǎn)單，卻是繞不過(guò)的路徑。

標(biāo)準(zhǔn)化與流程化

2013年11月初，上上集團(tuán)江蘇環(huán)保包裝生產(chǎn)基地低調(diào)試投產(chǎn)，2014年1月起，正式從基建期轉(zhuǎn)為運(yùn)營(yíng)期。一個(gè)全國(guó)目前單體廠房面積最大的工業(yè)基地，由此完成了它從藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的華麗轉(zhuǎn)身。回想起來(lái)，從2012年2月份奠基到現(xiàn)在，上上集團(tuán)位于宿遷的這個(gè)大型工業(yè)基地，在整個(gè)基建期內(nèi)，我前后僅去過(guò)4次，兩次是在項(xiàng)目基建的重大節(jié)點(diǎn)時(shí)去的，兩次是因?yàn)橛衅渌墓ぷ靼才彭樀廊タ戳恕隆?/p>

倒不是說(shuō)我真忙到一點(diǎn)時(shí)間都沒(méi)有，也不是說(shuō)一個(gè)占地近500畝，總體建筑面積20萬(wàn)平方米的項(xiàng)目，輕而易舉說(shuō)實(shí)現(xiàn)就實(shí)現(xiàn)了，前期的市調(diào)論證、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)定、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、設(shè)備采購(gòu)等諸多環(huán)節(jié)涉及的種種決策，我就可以不用操心了。不是這樣子的。

2012年的時(shí)候，我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)率先提出了要做“中國(guó)印刷包裝第一基地連鎖品牌”的目標(biāo)，以基地連鎖的模式開(kāi)始在全國(guó)布局一系列產(chǎn)業(yè)基地，既然要讓工業(yè)項(xiàng)目也連得起、鎖得住，就必須探索工業(yè)項(xiàng)目如何去統(tǒng)一形象、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。

六個(gè)統(tǒng)一，說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但要真正落實(shí)起來(lái)，絕非易事。因此，從一開(kāi)始，我們就要求自己，在項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，下大工夫，做深度的、系統(tǒng)的文章。我也對(duì)團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，在速度中創(chuàng)造完美，要速度更要完美。

速度意味著你要用最快的節(jié)奏去搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，讓長(zhǎng)期平均成本降低，讓加工制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)角色在“變配套為協(xié)同”的路上能先人一步，占天時(shí)、得先機(jī)。

完美是什么意思呢？你不能速度快了的同時(shí)，很多問(wèn)題沒(méi)有解決好或者落實(shí)不到位，就一味地追求大干快上。比如說(shuō)，與基地戰(zhàn)略、市場(chǎng)拓展相匹配的管理機(jī)制、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)機(jī)制、人才開(kāi)發(fā)機(jī)制等都不完善，支撐你快跑的基礎(chǔ)都沒(méi)形成，你跑得越快，可能疊加的問(wèn)題就越多，這也不行。

想想看，我們想在未來(lái)幾年內(nèi)，以500公里為半徑，通過(guò)自建、收購(gòu)并購(gòu)等方式來(lái)拓展30個(gè)甚至50個(gè)基地，需要多少個(gè)基地一把手，需要多少個(gè)技術(shù)管理人員，需要多少配套的東西，這些都不是一件簡(jiǎn)單的事情。

2012年到2013年上半年，就工業(yè)板塊而言，與基地建設(shè)有關(guān)的工程管理是我們的重點(diǎn)，而且它也必將伴隨上上集團(tuán)工業(yè)板塊“基地連鎖”戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程。

有人問(wèn)我，你們提出基地連鎖戰(zhàn)略固然是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，但30個(gè)還不夠嗎？還要建50個(gè)、60個(gè)的？而且，依上上集團(tuán)目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)，你們的步子是不是也太快了些？

這些問(wèn)題的提出，對(duì)我們來(lái)說(shuō)并不突兀，任何一個(gè)對(duì)自己、對(duì)未來(lái)負(fù)責(zé)任的企業(yè)也好，企業(yè)家也好，都不會(huì)拍拍腦袋就做決策。對(duì)于實(shí)業(yè)的態(tài)度，我們有兩句通俗的話可以概括，一個(gè)叫做“堅(jiān)守主業(yè)不動(dòng)搖”，一個(gè)叫做“大路里邊找小路”。前者的意思不用說(shuō)了，很明確，我們要躬耕主業(yè)毫不動(dòng)搖，第二句話說(shuō)的是，在主業(yè)里做細(xì)分，大路里邊找小路，一步一步未。

因?yàn)橐恢迸c知名快消品企業(yè)持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，所以我們對(duì)行業(yè)相對(duì)有更多的觀察、觀照和理解，我們相對(duì)能更透徹、更明晰地找尋到，上上集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我們知道自己從哪里來(lái)，要到哪里去，該做什么以及怎么做。

合作伙伴其實(shí)就是我們的一面鏡子，一個(gè)很好的參照。比如說(shuō)，達(dá)利集團(tuán)，它在全國(guó)有19家公司、29個(gè)食品、飲料生產(chǎn)基地；伊利擁有五大事業(yè)部近百家所屬企業(yè)；而娃哈哈，目前它在中國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)建有70個(gè)生產(chǎn)基地、170余家子公司……也就是說(shuō)，上上集團(tuán)，包括我們正在整合與籌建的上上環(huán)保包裝集團(tuán)，未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不能不考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢(shì)，并以此來(lái)推動(dòng)我們與行業(yè)的上中下游一體化發(fā)展。

因此，我們要在成熟市場(chǎng)、有潛力的市場(chǎng)，建一個(gè)基地，成熟一個(gè)基地。在我們戰(zhàn)略規(guī)劃覆蓋的地方，收并購(gòu)一個(gè)項(xiàng)目，改造成熟一個(gè)項(xiàng)目。以此為基礎(chǔ)，形成良性的、可復(fù)制的、標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)體系、運(yùn)營(yíng)體系。只有這樣，我們才能變被動(dòng)為主動(dòng)，變跟進(jìn)為協(xié)同，實(shí)現(xiàn)基地連鎖的大戰(zhàn)略。

這些，對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)無(wú)疑提出了很大的挑戰(zhàn)。準(zhǔn)確地說(shuō)，是在考驗(yàn)我們的人力資源建設(shè)系統(tǒng)，你有沒(méi)有充足的人才儲(chǔ)備，包括職業(yè)經(jīng)理人儲(chǔ)備，去適應(yīng)事業(yè)的需要，從主管到經(jīng)理，到總助，到副總經(jīng)理、總經(jīng)理，這樣的晉升通路是否順暢，人才梯隊(duì)是否能形成，包括優(yōu)秀人才的招募方面能否跟得上，這很關(guān)鍵。

這是問(wèn)題的一個(gè)方面。另一個(gè)方面是，我們必須得充分意識(shí)到，人才是關(guān)鍵，是一切的保障，但不是全部，倘若在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理，以及標(biāo)準(zhǔn)化的流程建設(shè)方面有所缺失，再優(yōu)秀的人才也難免會(huì)無(wú)所適從。

管理的標(biāo)準(zhǔn)化與流程的完備化，正是支撐我們進(jìn)行基地復(fù)制的核心所在。

標(biāo)準(zhǔn)與流程的現(xiàn)實(shí)意義

2013年年初的高管會(huì)議上，從工程管理這一塊出發(fā)，我們提出了一個(gè)基地項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作業(yè)指南，并將其上升為一個(gè)軟工程，以此來(lái)構(gòu)筑我們基地建設(shè)的指導(dǎo)系統(tǒng)。也就是說(shuō)，可能你之前對(duì)掌控一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)不足，但只要你按照這個(gè)《上上集團(tuán)工業(yè)項(xiàng)目管理大全》一步步來(lái)做，在什么節(jié)點(diǎn)，你需要做什么，需要怎么做，有哪些問(wèn)題是必須考慮到的，有哪些問(wèn)題是一定要避免的，都清清楚楚，明明白白。我曾以半開(kāi)玩笑的方式跟高管們講，“或許你不專業(yè)，或者你沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，當(dāng)上上的事業(yè)發(fā)展將你推向這樣一個(gè)高地時(shí)，你只需要按照這個(gè)管理大全里的流程去走，幾百個(gè)合同你簽下來(lái)了，嚴(yán)格去執(zhí)行了，可能你這個(gè)基地就建好了”。

這不是沒(méi)有先例。從2012年到2013年，我們的基地建設(shè)，有些負(fù)責(zé)人并非完全就是做工程出身的，并非什么都懂，什么都會(huì)，但最后呈現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果卻很令人滿意。在這個(gè)過(guò)程中，我們速度也上來(lái)了，結(jié)果也有了，隊(duì)伍也培養(yǎng)了，而且也在不斷地完善這個(gè)《上上集團(tuán)工業(yè)項(xiàng)目管理大全》，我們也要求每個(gè)相對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人去完善這個(gè)大全，完善這個(gè)最適合上上集團(tuán)的，也最接我們地氣的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的智慧結(jié)晶體、經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶體、制度與流程結(jié)晶體。

除此之外，包括成熟基地在基建期的招標(biāo)文件、投標(biāo)單位投標(biāo)書、評(píng)標(biāo)文件、各種合同文件、工程變更單、現(xiàn)場(chǎng)簽證單、會(huì)議紀(jì)要、與工程或材料供應(yīng)商業(yè)務(wù)往來(lái)的函件、通知等文件，我們都會(huì)收錄，哪怕是現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)處罰通知書，為什么處罰，什么原因?qū)е碌模詈笤趺唇鉀Q的，也都會(huì)收錄在冊(cè)。

也就是說(shuō)，在項(xiàng)目管控流程上，從項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目安全管理，到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收管理、項(xiàng)目完工審計(jì)管理——所有的階段的起止范圍，與這個(gè)起止范圍相對(duì)的輸入文件和輸出文件，每個(gè)階段的控制關(guān)口，都要清清楚楚，明明白白。每個(gè)基地的建設(shè)，按照這個(gè)來(lái)嚴(yán)格進(jìn)行，最后的結(jié)果，哪怕是經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，再成為下一個(gè)基地建設(shè)可直觀參照，可生動(dòng)對(duì)比的指導(dǎo)性的東西，自始至終，從項(xiàng)目的啟動(dòng)、項(xiàng)目的計(jì)劃、項(xiàng)目的實(shí)施及控制過(guò)程、項(xiàng)目的收尾和項(xiàng)目的后續(xù)維護(hù)，均需如此。

那么在接下來(lái)的營(yíng)運(yùn)流程上，從項(xiàng)目投標(biāo)管理到標(biāo)后預(yù)算管理，再到工程分包管理、材料采購(gòu)管理、設(shè)備采購(gòu)管理；在支持流程上，從資金計(jì)劃管理到人力資源管理、固定資產(chǎn)管理，都按照這個(gè)來(lái)走，看似復(fù)雜的問(wèn)題，就會(huì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，順暢起來(lái)。

只有流程的界定清晰，我們的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人才能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合，剩下的，就是我們需要結(jié)合不同地域、不同定位與不同業(yè)務(wù)類型的基地實(shí)際情況，去強(qiáng)化“變化管理”，包括危機(jī)預(yù)案、突發(fā)情況的處理流程等，這些，也會(huì)成為我們的流程管理的一部分，而且是特別重要的一部分。

對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的探索，我們從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)，而且是越來(lái)越強(qiáng)化，越來(lái)越完備。過(guò)去你靠經(jīng)驗(yàn)去管理，現(xiàn)在你還靠經(jīng)驗(yàn)，那肯定不行。不是說(shuō)不需要經(jīng)驗(yàn)，可以不依賴經(jīng)驗(yàn)，而是說(shuō)，即便是經(jīng)驗(yàn)，你也要把經(jīng)驗(yàn)上升到理論總結(jié)的層面，讓沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)化、科學(xué)化，按照經(jīng)驗(yàn)管理階段一科學(xué)管理階段一現(xiàn)代管理階段逐步過(guò)渡和升級(jí)，逐步擺脫各個(gè)階段的瓶頸制約。

對(duì)這個(gè)時(shí)期的上上集團(tuán)來(lái)說(shuō)，管理標(biāo)準(zhǔn)化，流程完備化的過(guò)程也帶來(lái)了很有意思的現(xiàn)象：比如說(shuō)，我們每次從集團(tuán)派出一位同事到集團(tuán)下面的項(xiàng)目上去支持，可能他是個(gè)總經(jīng)理助理，或者只是個(gè)經(jīng)理級(jí)別的、主管級(jí)別的，在外派時(shí)，職位還是沒(méi)升，等于說(shuō)是平調(diào)，相當(dāng)于掛職鍛煉，但大家還是歡喜得不得了。為什么，因?yàn)檫@代表集團(tuán)信任你，認(rèn)可你，才會(huì)派遣你到外地去拓展，去鍛煉，可能回來(lái)之后就提拔了，或者在子公司的崗位干得好就得到晉升了。如果是跨領(lǐng)域，跨專業(yè)的調(diào)動(dòng)，那也沒(méi)關(guān)系啊，大家知道，公司在流程方面，給予了很多的指導(dǎo)和幫助，只要你不是智商、情商特別低的那種，都有可能去獲得很大的發(fā)展空間。

這就是管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程完備化之于我們的意義所在。

管理層次與管理幅度

這么多年一步步走過(guò)來(lái)，我也曾介入過(guò)子公司、項(xiàng)目公司的前期管理和運(yùn)營(yíng)，但基本上是成熟一個(gè)，放權(quán)一個(gè)，讓企業(yè)的運(yùn)營(yíng)沿著既定的、由機(jī)制和流程設(shè)定的軌道前行。但企業(yè)家畢竟不是好當(dāng)?shù)模銎髽I(yè)真的不是一件輕松的事情，尤其是在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)層面。一方面，企業(yè)管理中的決策其實(shí)是嚴(yán)密的、審慎的、系統(tǒng)的思想運(yùn)算，需要站在今天看明天，站在企業(yè)看外部，站在項(xiàng)目看行業(yè)，跳出行業(yè)看趨勢(shì)，才能盡可能減少失策的發(fā)生；另一方面，企業(yè)家必須有一定的危機(jī)意識(shí)，時(shí)常保持一種警惕和臨界狀態(tài)，才能讓企業(yè)這個(gè)機(jī)體保持對(duì)堤外刺激的敏感性，才能保持更大的活力。

企業(yè)家應(yīng)該是一個(gè)敢于自我否定，并把自我否定作為一種思維習(xí)慣，人感知到自己的渺小，偉大才會(huì)開(kāi)始，寄希望于組織的力量而非個(gè)人的力量，企業(yè)才會(huì)健康。在講到晚上幾點(diǎn)睡覺(jué)，為什么有時(shí)我睡覺(jué)晚的問(wèn)題時(shí)，我曾和上上的核心層如此分享過(guò)，當(dāng)有一天，你的下屬因?yàn)楣ぷ鞫恢X(jué)了，你才有可能會(huì)睡得著覺(jué)。不是說(shuō)不讓大家睡覺(jué)，而是說(shuō)責(zé)任二字之于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的不可或缺，擔(dān)當(dāng)二字之于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要。

責(zé)任與擔(dān)當(dāng)在前期是企業(yè)掌門人影響出來(lái)的，但一個(gè)人所能直接影響到的人是非常有限的。管理理論認(rèn)為，通常情況下，高層管理者能有效管理的下屬不超過(guò)7位，中層管理者能有效管理的下屬不超過(guò)10位，基層管理者能有效管理的下屬在15～20位。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間，需要組異成同，能力互補(bǔ)，更需要在核心理念、核心價(jià)值、核心追求方面保持絕對(duì)的一致。如果按照傳統(tǒng)的層級(jí)架構(gòu)與管理幅度，我這邊如果有個(gè)想法，一級(jí)一級(jí)傳達(dá)下去，很可能都已經(jīng)走了樣，而基層的問(wèn)題，逐級(jí)反映到我這里，也可能早已失真了。

企業(yè)每天都在解決問(wèn)題，又在產(chǎn)生新的問(wèn)題，對(duì)我來(lái)說(shuō)，有問(wèn)題是正常的，如果哪天沒(méi)有什么問(wèn)題，我反倒可能會(huì)覺(jué)得不正常。但作為企業(yè)的一把手，我必須考慮的是——追求扁平化的管理，才能適應(yīng)企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大。否則，企業(yè)越來(lái)越大，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，而管理層次與管理幅度又呈反比，就會(huì)帶來(lái)結(jié)構(gòu)不合理而產(chǎn)生的內(nèi)部耗散。

現(xiàn)代社會(huì)，唯一不變的就是變化。有些時(shí)候，市場(chǎng)、行業(yè)、外部環(huán)境的變化甚至超出了我們的想象，會(huì)讓你做決策的速度還趕不上變化的速度。企業(yè)要快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性和對(duì)外部的感應(yīng)能力，減少層級(jí)，減少?zèng)Q策程序的扁平化管理是必由之路。

因此，制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化、完善化必不可少，但對(duì)集權(quán)與分權(quán)的考慮，企業(yè)要打造的“剛性組織”與“柔性組織”的結(jié)合，從縱向管理到橫向管理的轉(zhuǎn)變，由非人性化到人性化的過(guò)渡，包括對(duì)信息化、數(shù)字化管理工具的應(yīng)用，都是我們接下來(lái)要去突破的重點(diǎn)。

十八屆三中全會(huì)的總目標(biāo)里，尚且提出要“推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化”，更何況企業(yè)呢？企業(yè)在路上，企業(yè)與企業(yè)之間，有相通的東西，也有不同的東西，一個(gè)偉大企業(yè)的成長(zhǎng)路徑，未必適合于所有企業(yè)，善思、審慎、思辨、理性、獨(dú)立理應(yīng)成為企業(yè)家們的必備素養(yǎng)，只有這樣，才能找到適合你的道路，既能變復(fù)雜為簡(jiǎn)單，又能把看似用簡(jiǎn)單的邏輯就能搞定的事情做得不簡(jiǎn)單。

馭企之道，至簡(jiǎn)至繁。事實(shí)會(huì)告訴你，你所認(rèn)為的簡(jiǎn)單的問(wèn)題，想做好，往往并不簡(jiǎn)單，而你所認(rèn)為的復(fù)雜的問(wèn)題，其實(shí)也未必不可以簡(jiǎn)單化。

由簡(jiǎn)至繁代表了一種企業(yè)拓展管理運(yùn)營(yíng)邊界的運(yùn)算能力，由繁至簡(jiǎn)，體現(xiàn)的是一種“千帆過(guò)盡皆不是”，越是真理越簡(jiǎn)單的灑脫境界。但管理過(guò)程中，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，再到簡(jiǎn)單，卻是繞不過(guò)的路徑。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的路上，我們需要更高度更全面的修煉。