必須用堅硬的數據告訴他們

你用什么態度看待世界，你就會得到什么樣的世界。康弘想要用最嚴苛的質量標準對待“朗沐”，所以它獲得了美國國務卿希拉里簽署的“朗沐”病毒去除驗證報告認證證書。雖然病毒去除只是一個小環節，但康弘認為通過最高標準的認證是其責任。

業界共識是生物制品需進行全過程的質量控制，質量標準的建立和完善是這一過程中最重要的環節。雖然中國生物制品有規程的補充修訂及GMP的實施，但與歐美等發達國家比起來，尚有不小的差距。所以康弘在研發“朗沐”時就將標準提升至全球最高標準，因為“朗沐”要征戰的市場不僅僅是中國。

康弘不僅將病毒去除、滅活放在美國進行，而且除菌過濾驗證也是與美國Pall公司一起合作完成。在全球“Made in China”無往不利，然而藥品制劑卻在歐美市場缺席，究其原因是產品的生產工藝和質量的控制達不到歐美的很多指標。“朗沐”作為一個全新生物藥，想要在全球有所斬獲，必須用堅硬的數據告訴他們，“朗沐”能夠做到他們要求的質量標準。

康弘生產質量控制在業界向來以嚴苛著稱，1988年12月，其還是一個名不見經傳的小企業，但彼時的它就愿意花費3000多萬元的資金進行GMP改造，并獲得國家局頒發的第一張GMP，編號A0001。

對生產質量要求更高的生物藥“朗沐”，康弘的質量管控更是有過之而無不及。在質量控制體系搭建上，先后聘請在美國基因泰克和健贊工作十多年的陳粟與王永忠擔任康弘生物總經理和質量授權人。康弘對“朗沐”生產質量控制并非普遍認為的 GMP規定或者《藥典》標準，而是集“朗沐”原料藥、生產過程、檢驗過程、運輸等“全鏈條控制”的質量設計、質量控制、質量改進體系。

系統控制建立

藥企的QC或者QA，是一個簡單而重復的工作，大部分人按照《藥典》標準或者內控準則對每一個產品進行相關指標的鑒定，周而復始。當某一藥品的有效成分檢驗完成后，誰來檢查工作人員真的對該產品有效成分做了驗證？

康弘通過體系組監督日常負責質量檢驗的運營組。該組由7名體系工程師組成，雖然他們沒有相關職級高低的區別，但在分工上做了“勢力范圍”的劃分。比如負責程序偏差和體系變更的工程師主要針對目前已經設定好的運行程序進行評估是否有偏差，通過評估分析偏差原因，體系變更亦是如此。

相對于“第三方”監督系統的體系組，運營組則直面生產過程，直接負責“朗沐”的質量控制。康弘運營組深入整個生產環節，從原材料開始一直到“朗沐”生產完成，對每一步的質量進行檢測與控制。在傳統的生產控制中，會有現場QC、GMP小組、文件小組、驗證小組等，雖然職能齊全，但不成體系，相互之間缺乏溝通，職責之間難以有效銜接。

而康弘運營組的優勢在于將生產的每一步質量元素和質量信息進行量化，然后施行動態管理，而非產品生產已經完成后才檢驗是否合格。整個質量保證體系通過Q值進行量化，按月、季度進行定期回顧。在過去的兩年里，一批原料的平均檢驗周期由之前的10天減少至現在的8天，效率提升了25%。

質量控制體系的建立，并非簡簡單單的操作，更為重要的是有據可依，“朗沐”的質量標準制定除了依據《中國藥典》相關規定外，還選擇參照USP、國外同類產品以及歷史數據作為標準的依據。而這些相關依據，被康弘團隊制定成“文件”嚴格執行。截止目前，康弘已經制定出質量政策文件4份，質量管理文件24份，而崗位操作規程相關文件超過600份。

在康弘內部，這些見證“朗沐”生產每一個環節的文件是任何人都無法凌駕其上的。只有某一事項的變更能讓整個系統變得更為完善，并能降低生產風險時才能更改文件。

除此之外，在康弘質量體系中另外一個重要的“文件”信息流是檔案。質量控制檔案包括產品及物料相關信息，物流體系的信息，工藝過程信息，共用系統信息等所有關于“朗沐”的生產相關記錄。通過檔案資料形成產品信息流，從而在回顧之前質量控制過程時，與質量相關文件對比，由此可以得到文件內容執行情況及變化趨勢，逆向驗證以降低產品質量潛在風險。

善始善終

如果將一個藥品的原材料算作藥品生產的開始，那么抵達患者則是藥品的“終結”。在藥品生產過程中，工業企業對原料藥供應商與經銷商往往鞭長莫及，而由此引發的質量危機也時有出現。所以如何管理供應商與經銷商是藥品“善始善終”的關鍵步驟。

“朗沐”雖然目前還沒有真正地進入市場，但篩選原料供應商與經銷商工作早在半年前就完成了。康弘的質量控制團隊針對供應商及經銷商建立起了全過程物料管理及全程冷鏈物流管理的體系。

“朗沐”的原材料可謂系出名門，不乏德國默克、美國Sigma、新加坡West等這些世界頂級的原料供應商。但由于各國質量體系不同及語言交流等障礙，諸多人士擔心對國外供應商的審計流于形式。而陳粟則表示，康弘的審計依據供應商級別，不受限于地理位置或行業聲譽，對上述供應商均進行現場審計。

由于審計次數有限，并不能完全解決物料對產品風險的影響，所以供應商管理得有落地的方法。康弘通過對供應商調研之后，將物料對整個產品潛在風險按級別劃分，然后選擇審計方式，有些進行日審計，有的則是現場審計。現場審計是周期性的，如果現場審計一旦發現問題，立刻要求供應商整改。

值得一提的是，在供應商管理體系中，康弘會和供應商簽署共同遵守的《質量協議》。當供應的原材料發生變化，需要及時通知康弘，并對其進行評估。比如外包裝電話號碼更改，康弘只需更新，并對外包裝進行備案。對康弘而言，供應商管理是一個動態過程，當一方需要改變時，另一方必須步調一致。

《質量協議》除了適用于供應商外，對經銷商同樣適用。由于康弘對自身的質量體系嚴苛，反而倒逼經銷商改進質量管理體系。

經銷商的篩選主要是由康弘執行副總裁沈健負責，他于2004年加入康弘，之前一直在中美史克工作，有著豐富的經銷商合作經驗。他告訴《E藥經理人》，“我們對全國一線的經銷商，前后進行了7輪的審計、驗收和完善；可以說對康弘的經銷商而言，‘朗沐’促進了其冷鏈管理水平的提升。”而經銷商對他的反饋是，“朗沐”的冷鏈配送和質量管理標準，特別是實際執行力度，絲毫不亞于外企。

在康弘經銷商體系中，除了其必備的資質GSP之外，更多的是給經銷商提出整改意見，比如冷庫布點不夠科學，管理不夠量化和動態化，在審計過程中就直接提出。針對經銷商設備設施管理、校驗、日常管理的跟蹤、監控、人員培訓、差錯分析等一一分析，然后與其詳細討論整改措施。整改結束之后則還需重新審計、驗證。

在冷鏈運輸之前，康弘將“朗沐”放于特質保溫箱內，然后再存儲于2～8℃冷庫，即使在斷電的情況下，藥品仍然能保持60小時的2～8℃。當然，這個過程并非沒有潛在的風險存在，康弘針對潛在風險的出現施行多重風險控制，通過實時溫度監控與報警系統，備用冷庫和冷藏車等規避風險。

“對于康弘生物質量團隊的高標準要求，盡管有時我也認為他們的要求太小概率事件，但我都選擇了尊重，因為這樣才能確產品的安全性和有效性。”作為朗沐團隊的領軍人，殷勁群希望每一個環節都能做到完美。