樂松“新玩法”

當(dāng)與國(guó)藥控股北京華鴻有限公司

（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)控華鴻”）總經(jīng)理化唯強(qiáng)的手握在一起的時(shí)候，包幼甫的臉上露出了笑容，因?yàn)樵诘谝蝗玻ㄖ袊?guó)）已經(jīng)精心經(jīng)營(yíng)兩年的營(yíng)銷多元化大棋局中，他又布下了一枚重要棋子。這一切發(fā)生在3月7日下午的一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)儀式上。在北京的一間普通會(huì)議室里，這兩家公司正式宣布，在未來五年里，將聯(lián)合推廣第一三共在鎮(zhèn)痛領(lǐng)域的原研明星產(chǎn)品—樂松（通用名：洛索洛芬鈉）。

如果熟悉第一三共（中國(guó)），你對(duì)這樣的合作一定不會(huì)感到意外。自2012年包幼甫履新剛剛完成整合的第一三共中國(guó)區(qū)總裁一職后，便一改企業(yè)往日的保守作風(fēng)，致力于通過開展多樣化的業(yè)務(wù)與合作，將這家在中國(guó)發(fā)展速度尚不算快的日本公司帶入更高的事業(yè)規(guī)模。這緣于包幼甫的一個(gè)判斷：“中國(guó)市場(chǎng)擁有成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的雙重特點(diǎn)，并非單一模式就能夠覆蓋整個(gè)市場(chǎng)，唯有采取多元化的營(yíng)銷策略，才能達(dá)到業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的預(yù)期。”

過去三年里，傲坦和美百樂鎮(zhèn)兩個(gè)產(chǎn)品率先拉開了這場(chǎng)多元化營(yíng)銷試驗(yàn)的序幕。2010年，第一三共先與輝瑞在中國(guó)合作推廣抗高血壓藥物傲坦，至去年，這個(gè)產(chǎn)品的銷售規(guī)模已經(jīng)比合作之前增長(zhǎng)了數(shù)十倍；2012年，其又與國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)企業(yè)珠海潤(rùn)都達(dá)成合作協(xié)議，聯(lián)合推廣調(diào)脂藥物美百樂鎮(zhèn)，去年也收獲了同比翻倍的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。2013年，第一三共（中國(guó)）又把平喘藥阿斯美拿出來與兩家外部公司合作銷售。

現(xiàn)在輪到樂松了。

在日本，樂松一直是銷售排名第一的口服鎮(zhèn)痛藥，市場(chǎng)份額超過輝瑞的西樂葆，自引入中國(guó)以來，迄今銷售額已過億元，連續(xù)多年保持著30%左右的年銷售增長(zhǎng)率（該類藥物市場(chǎng)的年平均增長(zhǎng)率在9.2%左右）。

但與前幾個(gè)產(chǎn)品的聯(lián)合推廣方案不同，“共同推廣樂松只是開了個(gè)頭，接下來國(guó)控華鴻會(huì)拿出它的明星鎮(zhèn)痛產(chǎn)品泰勒寧，兩家公司未來將一起運(yùn)作來自彼此的這兩個(gè)產(chǎn)品，并借助這個(gè)產(chǎn)品組合構(gòu)建起一個(gè)快速無痛的專業(yè)管理平臺(tái)。”自2008年起就一直負(fù)責(zé)樂松市場(chǎng)運(yùn)作的第一三共（中國(guó)）藥品事業(yè)部高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理熊文斌對(duì)《E藥經(jīng)理人》說，與國(guó)控華鴻就樂松的合作是第一三共多元化營(yíng)銷模式中又一個(gè)全新的“玩法”。

樂松模式

2013年10月，化唯強(qiáng)專程找到包幼甫，作為第一三共在中國(guó)北方最大的一級(jí)經(jīng)銷商，國(guó)控華鴻對(duì)樂松這個(gè)在北京市場(chǎng)表現(xiàn)突出的鎮(zhèn)痛產(chǎn)品印象極為深刻，因而有意就樂松與第一三共（中國(guó)）開展?fàn)I銷合作。原因很簡(jiǎn)單，兩家公司一個(gè)有品牌，一個(gè)有渠道。

故事到這里，還只是停留在工商之間一樁普通的合作接洽，但當(dāng)?shù)弥獓?guó)控華鴻手上其實(shí)還推廣著另一個(gè)不錯(cuò)的鎮(zhèn)痛產(chǎn)品——來自美國(guó)馬林克羅公司的泰勒寧，包幼甫萌生了一個(gè)大膽的設(shè)想。

從產(chǎn)品本身來看，樂松是COX1/ COX2平衡抑制劑，主治全身的輕、中度疼痛；泰勒寧則是目前唯一的強(qiáng)阿片組方制劑，適應(yīng)癥是各種原因引起的中、重度急、慢性疼痛。

此外，兩個(gè)產(chǎn)品雖屬同一治療領(lǐng)域，但市場(chǎng)覆蓋各有長(zhǎng)短。目前樂松在骨科、風(fēng)濕科有良好的合作關(guān)系，但從全國(guó)市場(chǎng)來看，覆蓋的廣度上尚有欠缺；泰勒寧則有明顯的醫(yī)院覆蓋優(yōu)勢(shì)，但其一直希望能在醫(yī)院重點(diǎn)科室有更大作為。

在人員上，第一三共（中國(guó)）擁有專業(yè)推廣隊(duì)伍以及多年在疼痛治療領(lǐng)域積累的品牌優(yōu)勢(shì)，而泰勒寧渠道資源豐富。

因此包幼甫認(rèn)為，無論從哪個(gè)方面，兩個(gè)產(chǎn)品都有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，假如能夠把兩家公司的優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合，將會(huì)是一次互利雙贏的深度合作。雙方一拍即合。

接下來的5個(gè)月里，在包幼甫和化維強(qiáng)的推動(dòng)下，針對(duì)樂松和泰勒寧的合作運(yùn)營(yíng)模式，以及各自在商務(wù)、政務(wù)、市場(chǎng)、銷售方面的分工，兩支團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了充分的溝通和設(shè)計(jì)，最終敲定了合作方案。

按照方案的時(shí)間表，雙方將以5年為一個(gè)周期共同推廣樂松和泰勒寧，2014年率先啟動(dòng)樂松的聯(lián)合推廣，隨后2015年把泰勒寧納入進(jìn)來。

對(duì)于銷售區(qū)域的劃分，樂松與泰勒寧的聯(lián)合推廣既不同于傲坦的平均分割市場(chǎng)模式，也迥異于美百樂鎮(zhèn)按照層級(jí)分割市場(chǎng)，而是兼顧兩家公司對(duì)各自產(chǎn)品的訴求，對(duì)彼此的銷售區(qū)域進(jìn)行重新規(guī)劃和組合，即“國(guó)控華鴻希望借助我們的優(yōu)勢(shì)做好‘點(diǎn)’—中心城市，而我們希望通過它做好‘面’—周圍市場(chǎng)。”

具體來講，第一三共（中國(guó)）主要聚焦在北京、廣州、上海、杭州等29個(gè)中心城市，剩余的所有城市皆由國(guó)控華鴻負(fù)責(zé)覆蓋。推廣中包括學(xué)術(shù)營(yíng)銷和品牌塑造等在內(nèi)的市場(chǎng)活動(dòng)由第一三共（中國(guó)）全權(quán)負(fù)責(zé)，而市場(chǎng)準(zhǔn)入、法律事務(wù)等工作仍由產(chǎn)品的擁有者主導(dǎo)，另一家公司進(jìn)行配合。

快速無痛專業(yè)疾病管理平臺(tái)

實(shí)現(xiàn)兩家公司“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，各執(zhí)所長(zhǎng)”固然是樂松合作推廣計(jì)劃的核心議題，但對(duì)于第一三共（中國(guó)）來說，更在乎的還有，兩個(gè)產(chǎn)品協(xié)同作戰(zhàn)所帶來的“溢出效應(yīng)”。

仔細(xì)審視樂松和泰勒寧，每個(gè)單獨(dú)拿出來，資質(zhì)都非常優(yōu)秀。起效迅速、安全性高和強(qiáng)效是樂松最顯著的優(yōu)勢(shì)，這使其過去幾年中在品牌林立的鎮(zhèn)痛藥物領(lǐng)域脫穎而出，市場(chǎng)份額先后超越了莫比可、芬必得和扶他林，成為傳統(tǒng)非甾體抗炎藥的第一品牌。而泰勒寧是組方鎮(zhèn)痛藥，是目前市場(chǎng)上唯一的強(qiáng)阿片組方。

第一三共（中國(guó)）團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，如果兩個(gè)產(chǎn)品定位形成互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1>2，將是一個(gè)近乎完美的“多模式”產(chǎn)品組合。

但這只是第一步，這個(gè)方案還可以更具想象力。

原因是第一三共2015年將在中國(guó)上市洛索洛芬鈉的外用貼劑（與樂松主要成分相同）。在日本，這種貼劑是多數(shù)輕中度骨科疾病局部鎮(zhèn)痛消炎的首選用藥。它的加入，將是對(duì)樂松—泰勒寧組合的進(jìn)一步豐富和完善，為醫(yī)生提供了更多元的用藥選擇。“這樣一來，這就成了比較全面的一個(gè)產(chǎn)品組合了，你想想還有什么樣的疼痛可以超出這樣的用藥方案？”“實(shí)際是給醫(yī)生提供了一個(gè)疼痛用藥方案，能解決幾乎各種類型、各個(gè)部位、各種程度的疼痛，并同時(shí)滿足門診和病房用藥的差異化需求。”

這就使“溢出”成為可能。在第一三共（中國(guó)）看來，三個(gè)產(chǎn)品治療領(lǐng)域互補(bǔ)，可以借此建立一個(gè)與當(dāng)下疼痛治療理念高度吻合的快速無痛專業(yè)管理平臺(tái)。一方面能夠滿足臨床未被滿足的需求，優(yōu)化傳統(tǒng)的治療方案；平臺(tái)建立起來之后還可以做很多事，諸如導(dǎo)入疼痛管理的新理念等。另外從商業(yè)層面來看，建立這樣一個(gè)平臺(tái)也有利于產(chǎn)品及品牌效應(yīng)進(jìn)一步放大。

開局之年

已多次試水聯(lián)合推廣的第一三共（中國(guó)）對(duì)樂松項(xiàng)目的合作寄予厚望，按照兩家公司規(guī)劃的愿景，到2018年樂松的銷售兩家公司要各貢獻(xiàn)一半，規(guī)模也要達(dá)到現(xiàn)在的幾倍。這意味著在以眼下為基點(diǎn)，第一三共（中國(guó)）在接下來五年時(shí)間里要讓樂松的銷售額翻一番多，國(guó)控華鴻則要把其覆蓋的市場(chǎng)中的銷售額提升至目前的數(shù)倍以上。

不得不說這是個(gè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。特別是在樂松合作推廣的開局之年，落實(shí)到操作層面，挑戰(zhàn)首先是在新劃定的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)。

另一個(gè)需要突破的壁壘來自于合作的彼此。對(duì)于任何一項(xiàng)合作，互信是成功與否的前提，哪怕是愿景再美好，細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)再無可挑剔。

過去的幾個(gè)月，兩家公司就這次合作可謂付出了極大的誠(chéng)意。一個(gè)例子是，在分配銷售區(qū)域的時(shí)候，兩家公司需要按照合作規(guī)劃要求，把各自的一些市場(chǎng)交給對(duì)方，其中不乏資源積累成熟、產(chǎn)出豐厚的市場(chǎng)，但雙方都抱著對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度全力配合，甚至甘愿做一些犧牲。不過，一切才剛剛開始，在接下來的時(shí)間里，合作的目標(biāo)能否始終保持一致，能否忠實(shí)地執(zhí)行合作計(jì)劃，能否順利地完成產(chǎn)品的對(duì)接等一系列問題會(huì)持續(xù)地考驗(yàn)兩家公司。

“今年是合作的開局之年，也是過渡之年，大家都會(huì)從操作層面對(duì)彼此有更深的了解。”在熊文斌看來，好的開始就成功了一半，第一年的合作至關(guān)重要。他回憶說，在一次受邀參加國(guó)藥華鴻的學(xué)術(shù)大會(huì)介紹樂松產(chǎn)品的時(shí)候，在座華鴻的渠道商所表現(xiàn)出的激情、專業(yè)性和執(zhí)行力讓他頗有感觸，這讓他對(duì)很有信心，“他們一定會(huì)做得很好”。