勘察設計企業EPC總承包與傳統項目管理對比

中鐵第五勘察設計院集團有限公司東北分院 哈爾濱

摘要：總承包管理模式通過對中鐵五院開展的扎尼河露天礦專用鐵路專用線項目及大慶石化煉油廠鐵路運行系統隱患治理項目舉例舉例分析。對比設計院開展總承包項目管理模式同傳統項目管理模式的優勢和劣勢，并對設計院開展總承包管理模式的各個劣勢提出了相應的改進建議，從而得出了在未來的的建筑市場中，勘察設計企業開展工程總承包可以具有廣闊前景的結論。

關鍵詞：勘察設計企業；EPC總承包；優勢；劣勢

引言

建設項目工程總承包模式起源于歐洲，是對傳統承發包模式的變革，是為了解決設計與施工分離的弊端而產生的一種新模式。建設工程項目總承包的基本出發點是借鑒工業生產的組織經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計施工分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工不協調而影響建設進度等弊端。[1]

在國內，主要的EPC總承包的形式有勘察設計企業開展的EPC總承包、施工單位開展的EPC總承包兩種，對于傳統項目管理模式分別形成了不同的沖擊。本文以一個設計單位從事總承包項目管理的視角，以市場的實際為主要出發點，著重討論勘察設計企業如何更好地利用總承包項目創造效益。如何讓總承包的管理為項目本身增值。

1.優勢分析

1.1 工期優勢

根據工程慣例，工程項目的主要階段劃分為：立項階段、設計階段、施工階段和試運營階段。而設計階段又可以詳細地分成可行性研究階段、初步設計階段和施工圖階段。對于投資額較大，工程專業繁多的工程（例如：鐵道工程）每階段的設計周期都需經歷很長時間。

傳統項目的運行的一般模式是在施工圖階段以后，業主招標及施工單位投標需以詳細的施工圖及施工圖預算為依據編制，施工單位也需經歷招投標，并在中標簽約后才能組織進場。

而設計院開展的EPC總承包項目一般則以概算為基礎，在初步設計階段便可以初步設計概算為依據與業主簽訂EPC總承包合同，繼而與施工單位簽訂施工專業分包合同。在施工圖部分完成時即可在該段落進場施工。大大縮短了部分施工圖及之后招投標及議價的耗時，為施工現場贏得了寶貴的時間。

圖1.1 工期優勢圖

1.2 管理優勢

傳統項目管理采用直線職能型管理，職權直接從高層開始向下傳遞、按職能分解，經過若干個管理層次達到組織最低層。這種管理模式有分工明確，層級制度嚴格，保密程度好，決策與執行工作有較高效率等優點。但各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾，而且信息傳遞路線較長，反饋慢，在項目的管理中對具體相關細節問題的處理存在相對“遲鈍”的缺點。

勘察設計企業開展EPC總承包采用矩陣式管理，可以靈活地運用勘察設計企業優秀的技術人員的優勢服務于項目。縱向、橫向分別由業務科室和項目部分別管控，加強了橫向的溝通和直接解決問題的便利條件，加快了決問題的效率。如在中鐵五院總承包的大慶石化煉油廠鐵路運行系統隱患治理項目中涉及路基、站場、電力、信號等多個專業，煉油廠廠區內安全環境復雜、工點繁多，在中鐵五院項目組所有專業的協同努力之下先后克服了急難險重的洗罐區降水、罐走線施工無作業面、燈橋基礎定位等多個問題，充分體現了矩陣式管理在勘察設計企業開展的EPC總承包項目的管理優勢。

1.3 技術優勢

勘察設計企業開展的EPC總承包模式強調和充分發揮了設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。

傳統項目管理模式中，業主是項目管理的主體，施工企業始終無法代替業主管理的主體性。為實現項目有條不紊地有序開展，業主需要組織相關專業的人力，付出相當的精力才能收取成效，當業主企業所從事的行業與項目差別較大時，要實現專業化的管理則更是難上加難。勘察設計企業以其強大的技術力量為支撐，彌補了業主在專業管理的空白，從根本上解決了業主管理難，專業人員少的問題。

1.4 監督優勢

傳統項目管理模式以業主、監理為監督的主體，工程項目的質量、進度、HSE等方面以戴明模式（即計劃、實施、檢查、改進）進行過程控制時缺乏主觀動力，總以“被檢查”，“不得不整改”的態度消極對待，施工單位自主地就低不就高，故而很難高標準地完成項目。而總承包單位與分包單位既有經濟制約、管理制約的對立性，又具有連帶責任終生負責制的統一性，監督分包單位，如同監督自身。從項目本身利潤的增值角度出發，分包單位是項目利益的共同體更容易接受，從而走向戴明模式的良性循環。

1.5 現場與設計的溝通、協調優勢

傳統項目管理模式中，項目設計在交底之后基本很少過問現場，設計代表單線溝通現場及設計情況，不但效率低下，而且在遇到變更時由業主或者施工單位在施工過程中提出后需經論證后報批等諸多手續后設計人員根據變更手續出變更圖紙，周期長，間接耗費的人力、物力也很多。

勘察設計企業開展的EPC總承包項目有著與設計即時溝通的便利條件，在手續簽署的同時同步進行變更圖紙的設計，為施工爭取時間。例如，在中鐵五院總承包的扎尼河露天礦專用鐵路項目中，扎羅木得站內框構橋因業主談判失利，原定拆遷的民房無法拆除。對此情況，業主提出變更意向，總承包項目部立即組織設計院相關技術人員前往現場調查，在變更手續簽證的同時進行了變更圖紙的設計，并在手續完成的同時將變更圖紙送至現場。

2.劣勢分析

2.1 資金周轉次數增加

工程款經過總承包方流轉，抵達至生產一線的時間延后，對生產本身造成的消極影響。

2.2 采購管理及施工管理經驗相對薄弱

與施工企業相比，勘察設計企業的人才構成主要為設計技術方面，而對于采購及施工現場管理的經驗相對薄弱。

2.3 矩陣式管理缺點

矩陣式管理在靈活分配資源的同時有著自身模式的缺點。主管對下屬管理時，因其同時接受兩個主管領導，故而有借故鉆空子的可能，造成管理的真空化；另一方面當員工遇到職能部門領導和項目領導相對沖突的命令時，帶來了執行上的困難。

2.4 勘察設計企業無機具設備及作業人員問題

因勘察設計企業不具有施工隊伍必備的工人、機械等施工必要條件而造成的劣勢。施工現場的管理的主控項目成本、質量、進度、HSE等幾個方面無一離開現場，勘察設計企業在進行管理時只能依據計劃及執行情況進行監督、考核，而無法獨立直接解決現場出現的進度的問題，故而總承包單位有可能被分包單位裹挾，而失去管理的總承包管理的主體性，被施工單位牽著鼻子走。

3.應對劣勢策略

3.1 資金周轉次數增加