美國企業家的公益事業

在美國公益事業的傳奇中，有過不同的類型：有過聰明的、有決心的、獲得巨大成功的捐贈者（男女都有）；有過失敗和近乎失敗的捐贈者；有過許多家庭基金會（一帆風順的和困難重重的）。而且，還有一個特殊的企業家捐贈者群——他們給公益事業帶來的，不只是他們的財富，還有他們創造性的經營技巧、談判的才華，以及他們的熱情和精力。因此，他們有可能把其捐贈的影響擴大許多倍。在美國廣大的企業家階層中，他們雖然是屈指可數的幾個，但他們在公益事業中代表著一種特殊的成功，那是其他許多捐贈者，甚至一些擁有巨額財富的捐贈者都渴望得到的。

勞斯和企業基金會

在詹姆斯·勞斯（James Rouse）的商業生涯中，以房地產方面的成就最為出色，他的勞斯公司是聞名全國的房地產開發商。一些商場、一些像紐約海港南街那樣的節日市場，乃至像馬里蘭州、哥倫比亞那些新規劃的社區，都是勞斯公司發展的基礎。

詹姆斯·勞斯和他的妻子帕蒂（Patty），一向熱心于公益事業和教會事務。在20世紀70年代，他們參與了華盛頓特區救世主教堂所贊助的一個項目：重建這座城市里一幢年久失修的公寓樓房，然后還教那里的居民學會管理樓房，并幫助他們學習新技術，找到就業的出路。

這一項目的成功，堅定了勞斯夫婦的信心：在華盛頓特區能做到的事，在其他地區也應該能做到。于是，他們在1982年創建了一個企業基金會，并確定了全國性的長遠目標：“給所有低收入的人們以機會，去享有合適的、付得起房租的住房，進而徹底擺脫貧困，融入美國社會主流生活。”

幾年后，詹姆斯從公司退休，但他繼續整日工作，把自己完全獻給了基金會的繁忙日程。作為主要的創建人，他給新的使命帶來了自己多年賴以成功的資本——對社區經濟、管理和法律事務等方面的發展變化了如指掌，在商業界、銀行界和政府內有一張廣大的朋友關系網，加上他身為企業家的雄才大略。他精力充沛地運用這些無形的財富，和他那相當可觀的一部分家產，開始了勞斯的新進軍。

第一步，建立一個董事會，由政府、銀行、公益事業以及低收入住房建筑業中最有聲望、經驗和影響的人士組成。其中包括：前美國國防部部長羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara），房利美公司的首腦詹姆斯·約翰遜（James Johnson），獨立部門的創建者約翰·加德納，芝加哥河岸銀行的首腦羅納德·格列文斯基（Ronald Grzywinski），全國低收入住房聯盟的主席庫欣·多爾比瑞（Cushing Dolbeare）；再加上多年來在形成國家住房政策中起過關鍵作用的幾位前參議員和眾議員。

借助于這個強有力的集體的指導，加之勞斯本人的才干，不到10年，這個企業基金會已成為國內一股重要的力量。它雖然尚未完全達到那雄心勃勃的全國性目標，但已有了相當可喜的成就。

自1981年以來，企業基金會在全國153個地區，與500多個由鄰里及合伙人組成的地方小組協作，已經建造了3.6萬所住宅。這些地方小組，依靠貸款和捐款進行它們的項目，同時還在學習上得到幫助。企業基金會派人教授他們如何去修繕和建造便宜的住房，如何去籌措資金并管理低收入住房建設項目，乃至如何為教育、保健、就業及技術培訓這些對低收入市民生活關系重大的問題進行呼吁等。

為了執行特殊的任務，企業基金會還派出了許多分支機構。其中之一是全國防鉛房屋建設中心，其戰略目標是大大減少兒童鉛中毒的現象。而由于禁止使用鉛涂料抑制了房屋售價，一些私有的土地所有者放棄了利潤不大的房產，中心就幫助保存了那些可住的房屋作為儲備。企業基金會的另一個分支，是企業社會投資股份公司，這是為幫助非營利機構的建房項目籌措股本而建立起來的。此外還有一個分支，是與房利美合股經營的超范圍建房基金，主要向規模較小以致很難吸引資金的房屋建設發展規劃提供股本。

勞斯是個雄辯的演說家和鼓動家，他曾不知疲倦地走訪全國許多城市的市政廳、市議會、州立法機關、基金會和有關社團的董事會，為窮人的住房問題進行游說，盡力促使它們排上議事日程。作為國家住房專案組的副主席，他盡力發揮自己的影響，使國會在低收入住房建設立法中做出了不少必要的改變。詹姆斯和帕蒂在所有這些活動中都是珠聯璧合的伙伴。一開始，在他們向低收入的鄰居了解他們的迫切需要和各種細節時，也曾受到過冷遇，但他們很快就克服了困難，掌握了情況。現在，他們的企業基金會，已成為全國范圍內在經濟上和技術上支援那些貧困地區的重要帶頭人。對他們夫婦來說，他們為改善窮人生活狀況而發動的改革運動，是一項惹人注目、令人振奮的新的事業。

布朗和監獄勞動

堪薩斯州的弗雷德·布朗（Fred Braun）是哈佛大學商學院的畢業生，在40歲時成了百萬富翁。隨后，他賣掉了自己的金屬制品公司，開始尋找一種可以為之獻身的社會公益事業。他曾在自己的家鄉競選州長，但兩次都失敗了。20世紀70年代初，州政府為改進一些代理機構的組織領導，成立了一個特別工作小組，州長任命布朗為小組成員，并委派他去考察刑罰制度的運作情況。他從這項工作的見聞中，發現了自己的使命——運用自己的商業技巧來幫助解決一個重大的社會問題——從此以后，他就把全部的精力和時間都獻給了監獄的改革。

在初次考察監獄的過程中，布朗十分吃驚地發現，獄中的囚犯絕大多數都是幾乎整天無所事事。他們既不是在制作汽車牌照，也沒有在監獄農場里干活，或者按照訓練計劃在學習任何技能。如果說即使有個把小時“忙碌”，那也不過是撿撿廢紙、掃掃廚房而已。其余時間都是在躺著看電視中消磨掉了。

布朗說：“我開始理解，為什么這些家伙從這里出去的時候比進來的時候在智力上、情緒上和體力上都更糟。”

他由此認定，在監獄附近開設一個新型的公司是十分必要的。可以用大轎車把囚犯們拉去上班，在那里各有一份真正的工作，從早到晚和普通人肩并肩干活，也掙一些錢，培養一點自尊。這樣，當他們刑滿釋放時，就能在社會上得到一定的位置，像正常人一樣發揮作用了。

他同時也認定，常規意義上的營利性公司的所有規章制度，在這里必須同樣建立和執行；如果把這樣的公司搞成一個變相的社會福利機構，那就不太合適。必須讓囚犯們受到實實在在的勞動鍛煉，獲得工作經驗，以便將來能順利適應外面的現實世界。

布朗起初并沒有意識到，他的激進的、充滿幻想的主張，同歷史、法律、公眾的傳統偏見、政府的官僚主義以及老板和職工雙方的既得利益等，都是背道而馳的。在美國，很長時期以來，囚犯的勞動一直被認定為“奴隸式的、退化為犯罪的、使誠實的制造商陷入混亂、使自由勞動者淪為靠救濟過活的人的一種勞動”——這是1881年美國勞工聯合會（AFL）成立時所宣稱的。直到100年之后，這種觀念仍普遍存在，而且具體反映在30多個州的法律中：限制雇用囚犯勞動和出售監獄產品。

布朗起初還忽視了一個事實，這就是：由于問題復雜，風險很大，全國4000多個基金會（其中還有許多聲稱自己是富有改革精神、勇于承擔風險的），竟沒有任何一家采取過任何實際措施，去涉足囚犯的就業訓練和最終得到雇用的公益事業。

由此可見，要在這方面開創一個新局面并得到支持和發展，是一個何等艱難的任務。甚至在提出它之前，就不得不去對付各種法律限制和官僚主義，去排除公眾的抵制、實際的障礙以及不同的既得利益集團的反對等。

于是，布朗開始向本州各地有影響的人物進行游說，但其中許多人，最初都對他的設想持懷疑態度。他就轉而去找州里的政治領導人和勞教部門的官員談話，開始得到一些鼓勵。1979年國會通過了一個法案，給了他更大的鼓勵：法案規定，允許私人公司在一定的嚴格條件下雇用囚犯，并允許銷售囚犯制造的貨物。

他隨即在堪薩斯州內展開旅行，到處講解他的主張。從減少刑罰制度沉重的經濟負擔和增加國家稅收、促進監獄改革等方面，反復說明其設想的潛在優勢。

一步一步地，他逐漸獲得了一些工商界和社區領導人的支持。他還到監獄找犯人和看守談話，使他們對他的主張的感興趣。他還同各種各樣非營利性社會服務團體一起探討自己的想法，也得到了他們的贊同。在這第一年的準備性磋商活動中，唯獨工會的領袖們對此持否定態度。

又經過一段時間的活動后，布朗開始具體籌劃建立一個私人營利性公司——具有開創性的企業有限公司。它的顧問委員會包括：堪薩斯州的一位州議員（堪薩斯婦女教養機構的總監）、州教養所黑人覺醒計劃的一位創建人，以及傳媒界人士、堪薩斯大學的教職員、工會代表等。

在兩年的頑強努力之后，布朗和他的顧問們終于能夠對一系列基本問題做出決定了。最終，布朗決定買下一家風雨飄搖的薄板廠，一方面是因為他在這個領域有成功的經營經驗，另一方面也因為引進州外的公司可以減少工會領導人的憂慮（擔心本州工人被犯人取代）。具體的實施方案包括：把工廠遷建在堪薩斯的萊文沃思小鎮，因為這里有本州的、聯邦的和軍隊的監獄，正適合接受這個新事物。工廠的勞動大軍中，一半是囚犯，一半是市民；這雖然增加了工作的復雜性，但對于創造一個正常的勞動環境是十分必要的。犯人們每天按通常的鐘點上下班，由大轎車接送，監獄看守陪同往返。他們將得到同等的工資，但要扣除80%用來交納稅款和監獄的住房費用、養家，以及賠償受害者的損失等；余下的錢，就可以自己存起來或消費掉。工廠對外開放，社區、工會、企業、媒體和其他方面的人都可以前來參觀訪問，親自證實一下這里一切正常，沒有任何違反承諾的情況。

在最初的10年間，這個名為澤菲爾產品公司的冒險事業，有幾年有了些利潤，有幾年又有了些虧損，但總體算來，還是賺了少量的錢。它雇用了200多名囚犯，他們的工資總額為165萬美元，其中40%以上“還給了社會”，其余大部分給他們儲蓄了起來。付給他們的工資是聯邦政府規定的最低標準，即每小時3.8美元，外加完成任務獎。他們也全都參加了員工持股計劃。

有了這第一場冒險的經驗，第二個公司即希特羅有限公司，于1985年建立了起來，也建在萊文沃思鎮，生產電熱器材。在最初的5年中，希特羅公司雇用了100多個囚犯，他們的工資總額為70萬美元，其中43%以稅款和其他補償的形式“還給了社會”。與澤菲爾產品公司一樣，希特羅有限公司也是既沒有要求也沒有得到過政府的任何資金或補貼。

1991年3月，當一張具有象征意義的百萬美元支票贈送給了堪薩斯的納稅人，向他們表明這是布朗的項目所取得的成果時，一個里程碑樹立起來了。

這個具有開創性的企業，同它以前雇用過的所有囚犯都一直保持聯系，并有他們受雇情況（出獄后）的跟蹤記錄。“我們了解到，從這里出去的犯人的重新犯罪率，還不到通常的一半。”布朗報告說，“他們出去后，都能有工作、有收入，也就有了信心，還能與人交際——這樣待在外面自然就好了。”囚犯們自己也進一步證實了布朗的這種贊賞。如有個囚犯就說：“這是一個機遇，使我們不再混日子，而且能為回到社會做準備。人們都是那么努力工作，來保證這個項目的實現。這個項目是為了讓我們每個人好，我不想去跟它搗亂。”

在澤菲爾和希特羅兩家公司已基本穩定，逐年均有收益的情況下，布朗決定把它們賣給能夠保證其繼續運作的新所有者。他這樣做，是為了把自己的注意力轉向更廣大的范圍：鼓勵和資助其他企業家去創辦新的澤菲爾和希特羅，把它們的規模再翻上幾番。于是，之后他創立了一個工人基金會，準備通過這個中介，向50家以上新的公司各投資20萬美元，使它們能把4500名左右的囚犯雇用去全日工作。

布朗正在開辟的道路仍然崎嶇不平，但他說，只要能保持企業不虧本，不管贏不贏利，他都要把這項事業堅持下去，因為這帶給他個人的滿足，也是對他的最好報償。布朗回憶說：“當初我跟我們哈佛商學院的同學談起這件事時，他們都拿我的公司取笑我，說是無法想象我怎么會笨到如此地步，把錢全給扔了。但后來他們說：‘弗雷德，還是你有勇氣特立獨行。我們也都希望能走自己的路，做出自己的貢獻，但我們已被卷入激烈的競爭中，只能去更多、更多、更多地賺錢了。’”

“能從同輩人口中聽到這一點，真好！”布朗說，“這就是回報”。這位熱情的鼓動家，曾經單槍匹馬地為一個初看起來毫無希望的事業奔走呼號，終于在一定程度上得到了社會的認同。1993年，他獲得了堪薩斯城最有名望的企業界領袖頒發的“年度社會責任企業家獎”。

羅斯和林肯中心

弗雷德里克·羅斯（Frederick Rose），是東海岸一個非常成功的房地產開發商。作為一個慈善家和市政服務雇員，他的事業也同樣成功。早年，他在猶太教以及非宗教的慈善工作中，都干得相當出色。后來，他成為高等教育方面的慷慨贊助者，并成為一些著名機構（如耶魯大學、大都會藝術博物館和紐約首屈一指的文化綜合體林肯表演藝術中心等）的董事會成員。

羅斯在每個董事會都十分認真積極。他對林肯中心一個項目的領導生動地證明了：當捐贈者把自己的精力、經驗和才能同金錢一起投入所從事的事業時，將能使自己的捐贈產生杠桿作用，取得巨大的效益。

林肯中心，包括歌劇院、芭蕾舞大廳、劇場、音樂學校、電影中心和其他等，隨著它的事業的發展，早在20世紀80年代初，就已經急需增加許多配套設施了，比如需要有進行演出排練和影視拍攝的空間，需要有住房、行政辦公室等。由于這一中心坐落在紐約城市建設急劇發展的地段，要新增一個多功能的綜合性建筑，障礙極大，花費也極大。它面臨著一系列問題：這個新的綜合體將歸屬哪個區的問題；把近處一所已經廢棄的公立高中向市里要來做新建筑地點的問題；協商購買“空氣使用權”（對于紐約市的環境來說，這是極具潛在價值的無形資產）的問題；如何應對當地社區反對的問題，等等。

羅斯自告奮勇來處理所有這些問題，因為作為一個“開發商”經常就是干這些事情的。他挑選并集合了一組所需的專家——律師、社區公關專家、房地產顧問、建筑家、工程師等，并努力把他們之間的關系協調好。他也直接參與了新建筑的整體設計，使之能夠滿足各個部門的不同需要。他還提出在新的綜合體中包括一幢公寓建筑，以便能為中心提供一大筆房產收入——如果房產未能出售，則可改為出租，也能給中心提供源源不斷的收入。

羅斯親自領導了這全部計劃的實施，保證了新建筑風格與原有建筑完全和諧。通過協商降低新建筑上方“空氣使用權”的買價，他實際上等于為已有的一般捐贈又增加了5000萬美元（為了購買新建筑上方的“空氣使用權”，他在已有的一般捐贈之外又籌集了5000萬美元）。同時，他又成功地從各個方面為整個項目籌措了1億美元的附加基金。

羅斯為完成這項龐大的任務艱苦工作了數月。而當籌資活動順利進行，諸多干擾建設計劃的障礙被一一清除時，他更使自己的多重貢獻達到了高峰——和妻子一起捐贈了1500萬美元，用于最后完成林肯中心的這一配套建筑。人們被告知，由于羅斯的努力，林肯中心得到的具體收獲是一個價值1.5億美元的新綜合體。僅就金錢而言，通過杠桿作用，他的家庭捐款就已增值10倍。這個倍數，顯然不是來自金錢，而是由于他如此多地投入了他的精力、經驗和才能。

更為重要的是，林肯中心還由此得到了無可估量的各種無形收獲，包括新建筑在功能上的多元化、美學上的品位以及整個建設進程的高速度（稍有差池就很可能陷入訴訟或談判的泥坑而一拖好幾年毫無進展）。而最無法估量的是，如果沒有羅斯的特殊才能和經驗，這項目不可能完成。隨著這一項目的勝利竣工，羅斯接著獻身于另一項同樣龐大和復雜的任務了——為位于紐約的美國自然歷史博物館建造一座重要的配套建筑。

艾柯卡和集資運動

自由女神像的保護和維修工作，多年來一直被忽視，附近埃利斯島上昔日的移民中心，也是同樣的命運。早些年，不少人提出過籌集私人資金來修復這兩個歷史紀念碑的建議，但始終未能落實。1982年，里根政府為此組織了一個藍絲帶公民委員會去開展全國性的工作，設想把各種媒體都發動起來，動員社會各界踴躍捐款。但在先后邀請一些知名人士出面牽頭時，一個個都拒絕了。直到最后找到李·艾柯卡（Lee Iacocca），才終于同意挑起這副重擔。他是意大利移民的后代，當時任克萊斯勒汽車公司總裁。由于前幾年拯救這個岌岌可危的汽車公司的成功，他在電視屏幕上頻頻亮相，也由于他的自傳暢銷，他已成了一位民間英雄。

艾柯卡很有眼光，看到了這一任務的光輝前景，因而接受下來以后就興致勃勃地把整個身心投入其中。“我不只是開支票，”他說，“我還要全力以赴。”他親自擔任了這場運動唯一的電視發言人和主要籌款人。當修復工程的費用由預估的5000萬美元增加到2億美元時，艾柯卡隨即也把籌款的目標由5000萬提高到2億美元。

憑著自己在大規模推銷商品方面的成功經驗，艾柯卡首先策劃了聯合一批主辦單位的步驟。他抓住1984年在洛杉磯舉辦奧運會、全國最著名的幾十家大公司都要大做廣告的機會，給予它們在廣告中使用自由女神像標志的專利權，以換取它們對集資運動的支持和參與。于是，女神小姐和埃利斯島，馬上以“官方”的身份，擁有了它們的報紙、飲料、烈酒、啤酒、香煙、航線，甚至大紅腸。

在1986年紀念自由女神像建成100周年時，艾柯卡宣布，已經為修復工程籌集到了1.7億美元的現金和抵押物。根據工程的實際開支，尚有一些虧空，但他已與國家財政部商定，通過發行5000萬美元的紀念幣來解決。

問題解決了，但這一勝利并未得到普遍的贊揚，反倒招致了不少批評。部分原因是它最后仍不得不借助政府的參與來實現既定的目標；部分原因是人們認為艾柯卡把歷史文物商業化和個人化了，在活動中過于以自我為中心，降低了這一成就的意義。

然而，我們仍應肯定，這個人畢竟勇敢地承擔了被許多人拒絕接受的任務，熟練地運用了生意場上的推銷手段，而且為取得這場運動的成功而勤奮地工作過。雖然無人知道艾柯卡個人為這項工程捐了多少錢，但僅就他所募集的美元而言，他為一個公眾目標所做的努力，也已取得了超過個人能量無數倍的效果。

摘編自《大捐贈者傳奇》 浙江大學出版社