領導方式與不同成熟度知識型員工的匹配研究

摘 要：在信息和科技飛快發展的知識時代，知識型員工在企業的舞臺上扮演著越來越至關重要的角色。一個企業能否取得長遠發展，很大程度上取決于領導者與員工們是否有效地進行相互匹配。基于領導生命周期理論，分析不同領導方式及不同成熟度的知識型員工的特征，據此進行科學合理匹配，并以廣西多家企業為例對匹配結構進行假設檢驗，均獲得支持，研究結果對企業領導者在選擇何種領導方式與相應知識型員工匹配具有一定的參考價值。

關鍵詞：領導生命周期理論；領導方式；知識型員工；匹配

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）30-0171-03

世界上沒有最好的領導方法，只有最合適的。領導者不能單純采用領導方式的一刀切，更不能盲目地對所有員工使用相同的領導方式，否則領導影響力效果甚微，同時也不能體現領導的有效性，嚴重影響組織目標的實現。企業要使領導更為有效，須針對不同成熟度的員工靈活運用適宜的領導方式。因此，如何對不同成熟度的員工采取適宜的領導方式成為現代企業管理的重要議題。基于領導生命周期理論，分析不同領導方式及不同成熟度知識型員工的特征，對二者進行科學有效的匹配，可為現代企業領導者根據員工的不同發展情境靈活調整自己的領導方式提供指導。

一、領導生命周期理論

領導生命周期理論（situational leadership theory，SLT）是由卡曼（A.K.Karman）首先提出，后由保羅·赫西（Paul Hersey）和肯尼斯·布蘭查德（Kenneth Blanchard）予以發展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論[1]。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的不同成熟度選擇正確的領導方式，就會取得領導的成功。

（一）領導方式

領導生命周期理論將領導行為分為工作行為和關系行為兩個維度，又將每個維度分為高、低兩種情況，從而得出命令型（高工作一低關系）、說服型（高工作一高關系）、參與型（低工作一高關系）、授權型（低工作一低關系）等四種特定的領導方式（見圖1）。

（二）不同成熟度的四個階段

下屬的成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬所具備的完成工作任務所必需的知識、技能、經驗等。心理成熟度是指下屬的心理素質如成就感、自尊、自信等的高低[2]。領導生命周期理論把下屬成熟度由低至高分為四個階段：不成熟、初步成熟、比較成熟、高度成熟（見圖1）。

二、知識型員工的內涵

（一）知識型員工的概念

“知識型員工”由彼得·德魯克提出的，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，即在企業中從事生產、創造和應用知識的活動，為企業做出創新型貢獻，帶來資本和貨幣快速增長并以此為職業的人[3]。

（二）知識型員工的特點

與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著較多的特殊性。知識型員工具有較高的專業技能和個人素質、較強的實現自我價值的愿望、高度重視成就激勵和精神激勵、較高的自主性和創造性、強烈的個性及蔑視權威性、勞動過程難以監控、勞動成果難于衡量、較高的工作選擇流動性等特點[4]。

三、領導方式與不同成熟度知識型員工的匹配

知識型員工的成熟度既不是一成不變的，也不是單方向變化的。因受工作任務、外部環境、個人心理素質等主客觀因素的影響，知識型員工成熟度在“不成熟”到“高度成熟”四個階段間動態逐級上升。因此，領導者的領導方式必然要隨著知識型員工的“不成熟——高度成熟”的四個階段做出相應的調整和選擇。

（一）命令型領導方式與不成熟知識型員工的匹配

當員工處于不成熟階段，工作不能勝任且工作能力缺乏，同時沒有工作意愿且不肯承擔工作責任。此階段的知識型員工剛來到一個全新的環境，接觸一份全新的工作，雖然一副新人的處處小心謹慎，盡量少犯錯的表現，但仍掩飾不了內心的好奇，他們急迫地渴望能通過自身的學習能力快速地熟悉和精通工作，因此從言行舉止上都較明顯地表現出一副希望企業能夠提供他們更多指導性行為的心態，使其更快地適應新環境和新工作。剛畢業出來工作的大學生就是此階段典型的代表。根據領導生命周期理論的四種領導方式，此時領導者應該選擇命令型的領導方式。一方面，側重對知識型員工的心理需求給予正面的回應，提供他們最需要的指導性行為，直接告知他們該做什么，具體怎么做，耐心地指導他們的本職工作，讓其獲得本職工作的初體驗，初步樹立了一個專業可信的領導形象。另一方面，在適當時機給知識型員工提供支持性行為，緩解他們初來新環境的緊張和不適；同時關心員工的工作生活，偶爾進行非正式的談話溝通，鼓勵他們主動融入企業大團隊中，各方面盡可能地給他們營造一種公司如家的歸屬感，初步培養知識型員工對領導者的忠誠度。

（二）說服型領導方式與初步成熟知識型員工的匹配

當員工處于初步成熟階段，雖然有執行必要工作任務的意愿，但仍比較缺乏足夠的工作技能。該階段的知識型員工已開始慢慢對工作的操作和流程有了基本的認識，工作積極性大大提高，但工作能力和工作經驗仍比較欠缺，操作及應用的能力不足，所以做起相關的工作時，經常犯一些常識和操作上的小錯誤，整體上表現出一副“心有余而力不足”的模樣。同時，知識型員工慢慢熟悉企業環境和企業文化，開始接受及融入其中。剛到企業工作大概半年的工作人員就是此階段的典型代表。根據領導生命周期理論的四種領導方式，此時領導者應該選擇說服型的領導方式。一方面，領導者要繼續對知識型員工進行指導性行為，在他們工作出錯或是不知如何應付工作困境時，及時適時地給予指導和幫助，以助其順利地完成工作任務，更好地積累工作技能和經驗。另一方面，領導者要注重對知識型員工進行支持性行為，盡可能為他們提供較寬松的工作氛圍，考慮到他們工作能力的暫時缺乏，對其在工作中的偶爾出錯給予充分的理解和寬容，在精神上給予理解和支持，在知識型員工心中樹立親切可敬的領導形象。

（三）參與型領導方式與比較成熟知識型員工的匹配

當員工處于比較成熟階段，員工的工作能力提高，工作技能和工作經驗都有所積累，能夠勝任工作，但不希望領導者有過多的指示和約束。該階段的知識型員工基本能夠單獨完成工作任務，對企業的工作操作和流程很熟悉，一副企業員工“老油條”的樣子，開始有自己的工作套路和個人想法，為人處事有自己的原則，對自身的職業定位和發展開始有了規劃，此時的工作熱情不是很高漲，甚至不喜歡按領導安排的去，比較傾向于選擇自己喜歡或是對自己有利的事情或業務，希望按著自己的思路和計劃來工作。同時，知識型員工注重與同事交流，在同事心目中樹立良好形象，在工作團隊中有一定的影響力。剛到企業工作大概一年的工作人員就是此階段的典型代表。根據領導生命周期理論的四種領導方式，此時領導者應該選擇參與型的領導方式。一方面，領導者要盡可能少地提供指導性行為，嘗試與知識型員工共同商討及決策很多工作安排，這樣既充分信任和肯定員工，也更好地激發其工作熱情。另一方面，領導者在私底下可以與知識型員工多進行非正式的談話溝通，深入了解知識型員工的心理特點和發展需求，為其提供各種渠道的發展和晉升機會。

（四）授權型領導方式與高度成熟知識型員工的匹配

當員工處于高度成熟階段，員工工作能力強，具有較高的自信心和愿望來承擔工作責任。該階段的知識型員工全面掌握了工作的知識和技能，能獨立做出正確的決策并出色地完成工作任務，對企業的制度和文化有了較深的認識，能充分運用企業現有的各種資源來優化配置，綜合提高自己的工作績效。他們成為了企業里的關鍵員工，渴望自己能在企業里獨當一面；同時，他們形成了比較堅定和成熟的個人發展理念，個人的發展目標與企業的組織目標相一致。在企業工作近三年的出色員工就是此階段的典型代表。根據領導生命周期理論的四種領導方式，此時領導者應該選擇授權型的領導方式。一方面，領導者授權于知識型員工某些業務管理，鼓勵其自主做出決定，使知識型員工在企業中有了主人翁的地位，這樣既充分發揮員工的工作自主性，也提升員工的工作責任感。另一方面，領導者盡量少干預知識型員工的工作，避免引起他們產生反逆和抗拒情緒，阻礙領導力的實施，同時在思想和行動上，鼓勵其發揮個人的最大才能，為企業做出個人的最大貢獻。

四、假設檢驗

選取廣西多家全部為知識型員工的企業，領導層次各不同，分別為3-7。首先，分別按一定的人數比例對每家企業的領導者和下屬進行隨機且大量的人力資源方面的訪談，記錄訪談對話和數據；其次，制定針對性的調查問卷，對廣西多家企業的100組領導與下屬進行發放問卷調查，回收調查問卷并剔除無效問卷，整理有效數據；最后，利用SPSS統計分析軟件對前面兩者數據進行數據分析和假設檢驗，探討了領導方式與員工不同成熟度的匹配對領導有效性的影響假設驗證結果（如表1所示）。

根據以上假設驗證結果進一步探討領導方式與不同成熟度知識型員工的匹配對領導有效性影響如下：

不同成熟度知識型員工與領導方式的匹配對領導有效性產生的影響，結果顯示全部匹配對其影響關系顯著。無論是從個體上來看，還是從整體上來看，不同的匹配對領導有效性的影響沒有顯著差異。這也進一步表明領導生命周理論對企業領導者對員工的管理有重大的指導意義。

五、結論

在信息爆炸和科技快速發展的知識時代，任何一個企業里，20%的知識型員工創造了80%的驚人利潤，企業領導者越來越重視不同領導方式與不同成熟度的知識型員工的匹配，以期能最大限度地激勵員工取得更高的績效，并讓知識型員工的自身價值和企業價值一致，充分實現領導有效性。基于領導生命周期理論，對不同領導方式與不同成熟度的知識型員工進行匹配，適宜的匹配結構為：命令型領導方式與不成熟知識型員工匹配；說服型領導方式與初步成熟知識型員工匹配；參與型領導方式與比較成熟知識型員工匹配；授權型領導方式與高度成熟知識型員工匹配。以廣西多家企業為例進行假設檢驗，均獲得支持。

參考文獻：

[1] 張德，吳志明.組織行為學[M].大連：東北財經大學出版社，2006.

[2] 潘華林.淺談下屬的成熟度與領導方式的選擇[J].河池師專學報（社會科學版），2002，（3）：98-99.

[3] 李紀順.基于領導生命周期理論下知識型員工激勵的研究[J].當代經濟（下半月），2008，（9）：73-74.

[4] 李同慶.中國知識型員工特點及激勵對策[J].商業經濟，2013，（23）：68-85.

The Matching Research of Leadership Style and Different Maturity of Knowledge Employees

CAI Chao-hua

（Management College of Guilin University of Technology，Guilin 541004，China）

Abstract：In the knowledge era of information and science and technology which develop rapidly，the knowledge workers plays a more and more vital role on the stage of the enterprise.An enterprise whether can get a long-term development，to a large extent depends on whether leaders and employees effectively match each other.Based on Situational leadership theory，analysisthe features of different style leadership and differentmaturity of knowledge-type employees，on the basis of scientific and reasonable matching，as a case study of Guangxi companies hypothesis test for matching structure，and be supported，the results of the studyprovides a certain reference value for the leader in choosing what kind of leadership style to match the staff.

Key words：situational leadership theory；leadership style；knowledge-type employees；matching

[責任編輯 吳 迪]