矩陣式組織架構下的大型建筑施工企業生產經營數據指標體系建設與應用

[摘 要] 本文在分析矩陣式組織架構下生產經營數據管理難點的基礎上，提出大型建筑施工企業生產經營數據指標體系建設思路和具體實施方法，并通過相關信息系統的建設和應用，實現生產經營數據的有效采集和利用，輔助領導科學決策。

[關鍵詞] 矩陣式組織架構；建筑施工企業；數據指標體系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 023

[中圖分類號] F272；F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0037- 04

面對復雜多變的國內外經濟形勢，提升大型建筑施工企業的整體性競爭力尤為重要。直線職能式組織架構向矩陣式組織架構的轉變，是大型建筑施工企業適應外部市場形勢變化，實現轉型升級，提升整體競爭力的必然選擇。在矩陣式組織架構下，面對業務管理的相互交織，信息來源的錯綜復雜，如何從中及時、準確、全面地獲取生產經營數據，掌握公司生產經營總體發展態勢，有效規避經營風險，是每一個大型企業集團迫切需要解決的問題。

1 大型建筑施工企業組織架構的發展與變革

傳統建筑施工企業的結構是金字塔形結構[1]，普遍采用直線職能式管理模式，各級單位從上到下實行垂直領導，下級單位按其主營業務整體歸屬上級單位某一個部門管理。在公司業務結構單一，子公司區域市場固定，項目相似度較高時，這種直線式管理結構責任分明，命令統一，管理成本低、效率高，在市場競爭中發揮了巨大的作用。但是，隨著國內外政治經濟形勢和市場發展趨勢的變化，企業面臨的挑戰和風險越來越大，大型建筑施工企業為保持競爭優勢，不斷拓寬經營領域，調整業務結構，尋找新的增長點，建筑施工企業已逐步從單一的土木建筑施工，變為多元化、專業化、國際化的企業集團。而與此同時，大型建筑施工企業傳統的直線職能式管理模式導致各子公司能力重復建設、區域市場交叉、集團內部同質化競爭等問題越來越突出，削弱了整體競爭力。為此，大型建筑施工企業迫切需要優化組織體系和管理機制，提升集團化的管控、統籌、協調、決策能力，實現專業化、精細化管理，實現各子公司間有機協作和資源共享，共同應對市場的變化和競爭。

矩陣式組織架構是一種“適應性”組織架構，在垂直形態組織系統的基礎上，再增加橫向的領導系統，具有高度的彈性，能夠快速集合優勢力量，靈活調配資源，及時響應市場變化。

大型建筑施工企業一種典型的矩陣式組織架構如下：按地域成立區域總部，按專業劃分事業部，按業務劃分子公司類型，并將這三者有機結合起來。例如，公司需要對華東區域、港航疏浚業務、施工項目市場進行開發，在矩陣式組織架構中通過區域總部、事業部、子公司各維度人員的項目協同、配合，可以更加有針對性，更加有效地把握住各類業務的重點市場，實現重點突破[2]。直線職能式組織架構和矩陣式組織架構示意見圖1。

然而，矩陣式組織架構在具備靈活、高效、彈性的優點的同時，也帶來了業務界面交叉、管理成本上升、信息回路復雜等問題。如何能夠快速、準確地進行決策，需要有全面、真實、可靠、及時的生產經營數據作為基礎。

2 矩陣式組織架構下企業生產經營數據的管理難點

直線職能式管理架構下，往往以企業為單位進行板塊劃分。企業內所有業務的生產經營數據都報送同一個主管部門，進入該板塊的統計范圍。但隨著子公司業務的多元化發展，一個上級主管部門的管理要求和報表不能完全涵蓋子公司所有的業務類型，傳統粗放的統計方式使得總部無法得到各類業務真實的、精確的經營數據，妨礙了領導層做出準確的判斷和決策。

矩陣式組織架構下，將按照區域地域、專業板塊、業務類型等多種劃分部門的方式有機地結合起來。一個子公司各類業務按照管理需要，分別由不同的上級主管部門進行管理和統計，彌補了直線職能式管理架構數據管理的不足，但帶來了新的難題：

（1）一個子公司可能要面對多個上級主管部門，受多重領導。每個部門有各自的生產經營數據需求，子公司要報多套報表，工作量大大增加。

（2）矩陣式架構下，各主管部門之間的管理界面交集多，數據之間也存在交叉統計管理，同一指標在不同部門的報表中重復出現，但由于管理角度不一樣，指標的統計口徑不一致，給子公司數據報送帶來困擾，也導致各部門統計數據難以整合和共享。

（3）面對不同的上級主管部門，子公司內可能是不同的對口部門在報送數據，同一數據多頭報送，缺乏統一的數據源頭，導致總部得到的數據不一致甚至相互矛盾，影響了判斷和決策。

因此，要解決上述難點問題，需要對矩陣式組織架構下的生產經營數據進行研究和分析，將分散在各部門的數據要求整合統一到一起，建立一套完整、統一、科學、合理的數據指標體系，既能滿足各級管理部門不同維度的管理需求，又減輕下級單位填報負擔。

3 矩陣式組織架構下企業生產經營數據指標體系建設

矩陣式組織架構下企業生產經營數據的研究與分析，本質上是對公司各類業務和管理界面進行重新梳理，追根溯源，找出數據采集源頭，進行數據標準化，并根據企業生產經營活動各個環節進行歸類整合，形成指標體系的過程。

3.1 指標體系的建設原則

（1）全面性原則。指標體系要覆蓋全面，客觀、完整、準確、有效地反映企業生產經營情況。

（2）科學性原則。指標體系是一個有機的整體，要充分考慮到指標間的邏輯關系，同時應進行高度篩選，避免冗余重復。

（3）標準化原則。指標體系應從指標名稱、指標概念、統計口徑、審核關系、取數來源等方面進行統一規范和要求[3]。

（4）可操作性原則。指標的選取充分考慮指標的可用性，在實際操作中可方便、快捷地獲取數據。

3.2 指標體系的建設思路

指標體系的建立可以分為3個階段：一是以各部門原始統計報表為基礎，結合業務管理流程，對指標高度提煉，形成反映生產經營活動的指標集；二是在指標集的基礎上結合企業實際業務情況，運用歸納總結方法把指標集進行歸類總結，形成統一化的指標體系；三是后續如果有指標進行擴展可以在指標體系的基礎上結合前兩個階段進行指標體系的完善和擴展（如圖2所示）。

3.3 生產經營數據指標集分析

以各部門的生產經營統計報表為基礎，通過建模，形成統一的企業生產經營數據指標集。模型如下：

F（B）=A，其中B=B1∪B2∪B3∪B4，F=F1F2F3F′（A）=B

其中：

A是我們要尋找的指標體系；

B是各部門報表中指標的集合，可以分為若干子類Bi；

F是從報表生成指標體系的算法，經過若干步驟Fi，每一步驟都是一個子算法；

F′是從指標體系報表還原出報表的算法，是F的逆算法。

3.3.1 報表梳理，抽取指標

梳理各部門報表，形成指標集B，B是各部門報表中指標的集合。

3.3.2 指標分類

對B進行分析、整理、歸類，形成子集B1、B2、B3、B4：

B=B1∪B2∪B3∪B4∪B5

其中：

B1=重復的指標集，即在多個報表中重復出現的指標；

B2=派生的指標集，即可以由其他指標計算得到的指標，如“本年累計”，可通過“本月完成”累加得到；

B3=引用的指標集，即可以引用歷史數據的指標，如“上年同期”，可引用上年數據；

B4=復合指標集，即由多個指標組合得到的指標，如“股東及占比”，由兩個指標“股東名稱”“持股比率”進行組合；

B5=同類指標集，即多個指標是同一類型的枚舉，可以由一個指標來取代，可如報表中的“施工項目”“設計項目”“投資項目”等多個指標，可以由一個“項目類別”來代替，是“項目類別”的字典項；

3.3.3 指標篩選與提煉

算法F1對指標集B進行篩選和提煉，得到指標集C

C=F1（B）=f11（B1）·f12（B2）·f13（B3）·f14（B4）·f15（B5）

其中：

f11對指標集B1進行處理，刪除重復的指標項，只保留一份；

f12對指標集B2進行處理，刪除派生的指標項；

f13對指標集B3進行處理，刪除引用的指標項；

f14對指標集B4進行處理，將復合指標拆分成單個指標項；

f15對指標集B5進行處理，將同類指標合并成一個指標項，且原指標作為新指標的字典項。

3.3.4 指標補充

算法F2對指標集C進行補充，得到指標集D

D=F2（C）

其中：F2是根據管理需要，對指標集C進行補充，如增加“主體工程特點”“未中標原因”“競爭伙伴”等。

3.3.5 指標標準化

由于各部門對業務的關注角度不同，同一指標的名稱、定義、分類、顆粒度、采集頻率等口徑都不盡相同，需要進行標準化。

算法F3對指標集D進行標準化，得到指標集A

A=F3（D）=f31 f32 f33 f34（D）

其中：

f31為統一數據字典，數據字典是報表標體系梳理的重要環節，是建立企業主數據的基礎。首先遵循國家和行業標準，其次遵循企業已發布的標準，最后沒有標準可參照的各部門討論后統一。

f32為統一指標名稱和定義，各部門報表中存在名稱相同的指標含義不同，含義相同的指標名稱不同，通過各部門討論，達成共識，形成內部標準，對指標名稱和定義進行規范和統一。

f33為統一采集顆粒度，對某些指標項的統計，有的部門采用大類，有的部門則采用細粒度的分類，對此均按照最小顆粒度原則，以最小顆粒度采集數據。如設計項目是一個大類，下面可以細分為咨詢、規劃等，則按細粒度的分類進行采集和統計。

f34為統一采集頻率和采集時間，不同部門在數據采集和統計時的頻率和時間，通過各部門討論，形成一致意見，如統一采用月度報送方式，并統一報送時間。

3.3.6 指標驗證

指標體系A由各部門報表變換推導而來，最終仍要服務于各部門，生成各部門所需要的報表，因此必須要能還原成B。F′是F的逆算法，通過F′驗證指標體系A的完備性。

F′（A）=B

3.4 生產經營數據指標體系框架

生產經營數據指標體系在指標集的基礎上，結合企業業務客觀實際，采用層級分析法，把指標集進行分類、分級、整理，形成體系框架。

一級分類：將指標集分為企業級信息和項目級信息，分別從這兩個維度描述企業生產經營活動的靜態和動態信息。

二級分類：企業級信息從機構、人員、財務、計劃、設備等方面進行劃分，來反映企業生產經營活動的基本面貌；項目級信息根據企業的業務類型劃分為施工、設計、投資、房地產、裝備制造等項目類型。

三級分類：企業級信息根據統計要求進一步劃分；項目級信息根據不同的項目類型，每一類項目不同管理流程和環節進一步劃分，從項目前期跟蹤、投標中標、合同階段、項目在建信息到項目竣工信息等都進行了覆蓋。

大型建筑施工企業生產經營數據指標體系框架如圖3所示。

4.1.1 三層數據管理

（1）基礎數據采集：以指標體系為依據，一方面根據不同項目類型，按照項目生命周期不同階段，實現數據從底層項目部到各上級單位的分級次數據層層采集。另一方面對不具體到項目的數據，支持從單位層級直接采集。

（2）報表管理：以基礎數據采集為基礎，通過建立基礎數據和報表之間的公式關系，并根據企業組織機構，逐級合并，層層匯總，審核上報，生成各單位所需要的報表體系。

（3）綜合分析：以數據采集及報表管理為基礎，實現用戶按時期或單位維度的一站式綜合查詢與數據分析，并生成項目地圖，以方便直觀查詢。

4.1.2 兩條數據采集上報主線

項目部數據采集：能從項目部層層匯總的數據必須發源于項目部。

各級單位數據采集：各級單位作為本級數據采集和報表上報的主體，既可以錄入本級數據、逐級匯總下級數據，也可通過權限控制代替本單位項目部采集數據，最終匯總、生成并審核報表，向上報送。

4.1.3 三大用戶主體

業務操作人員：包括項目部各業務人員，各級單位的業務人員，他們的主要任務是負責原始信息的錄入。

報表管理人員：包括各級單位的綜合統計和報表管理人員，他們的主要任務是負責對下級報表的匯總、調整和上報。

領導決策人員：包括各級單位的高層領導和中層領導，他們主要是通過系統查詢報表，依據各類分析圖表，輔助決策。

4.2 生產經營數據采集及輔助決策系統推進應用

由于系統橫向涵蓋多個業務板塊，縱向深入到項目部，覆蓋各層級單位，用戶群體非常龐大，為了保證系統應用推進效果，采用了“分塊開發，試點應用，逐級推進，綜合利用”的策略。

同時，應建立系統運行管理辦法，包括系統權限分配、數據填報要求、需求變更和優化、系統運維與安全、系統推進與應用等，指導和規范系統使用和管理。

5 結 語

生產經營數據的準確性、真實性對于大型建筑施工企業科學管理決策和監控運營風險至關重要。在矩陣式組織架構下，通過生產經營數據指標體系的建立，并輔助以信息技術手段，實現了生產經營數據的“統一采集、一次填報、一數一源，一源多用”，有效提高了生產經營數據的報送質量和效率，保證數據一致性，實現數據共享和深入挖掘，切實支撐公司各級領導進行戰略管控、資源配置和風險控制，促進企業持續、健康、科學發展。

主要參考文獻

[1]李忠富，王匯墨，冉立平.從某國有大型建筑施工企業戰略發展看企業組織結構調整[J].建筑管理現代化，2008（2）.