國有電力設計企業員工流失的風險管理

在當今知識經濟中員工流失的問題日趨普遍。該文對國有電力設計企業人才流失的現象和產生原因，對策以及系統的解決方法等方面予以了介紹和闡述。造成國有電力企業員工流失的原因有體制、企業、個人三重原因。為緩解員工的流失，該文從風險防范和風險管理兩方面提出了一些解決方案，并提出基于人本管理模式的員工流失的系統解決方案。

在當今知識經濟中，人才對于企業競爭力的作用越發凸顯，企業之間的競爭歸根到底是對人才的競爭。隨著電網改革的不斷深化，市場競爭機制不斷引入，電力設計企業間人才的流動也愈發增多。雖然人才流動可以幫助企業達到知識更新，降低部分用工成本，提高員工工作效率，但同時會導致企業招聘和培訓成本的大幅提高，內部知識資源的大量外流，企業結構和運作的不穩定。特別對于電力設計企業，具有培養人才周期長、人才專業化強、替代性差的特點，這就要求主要技術人才保持相對穩定性和連續性，否則會給企業生產的正常運營造成巨大壓力。面對人才流動不斷增多的現實問題，如何減少員工流失，降低流失風險，成為我國電力設計企業、特別是國有電力設計企業管理者所要關注的一大課題。

一、電力設計企業人才流失的現狀和原因

由于人員編制問題，國有電力設計企業通常存在多重用工形式，除具有編制的正式員工外，多數企業擁有大量自主聘用的員工，以滿足業務發展需要。一直以來，國有電力設計企業中聘用職工流失問題較為普遍，而近年來一些國有設計企業的正式員工的辭職率也在不斷上升，分析原因，有以下幾點：

1、制度改革原因。繼2002年廠網分離后，2011年我國電力行業經歷主輔分離的體制改革，國家電網公司、南方電網公司省級（區域）電網企業所屬勘測設計企業、火電施工企業、水電施工企業和修造企業等輔業單位剝離主業，同時，與四家中央電力設計施工企業的重組調整相結合，組建兩大電力建設集團（中國能源建設集團和中國電力建設集團）。這次改革使除北京、重慶外，其余省級（區域）級電力設計企業基本與電力企業縱向分離，而大部分地市級電力設計企業仍由地市電網公司管理。電力設計市場壟斷格局被打破，市場競爭日趨激烈。在逐漸開放、透明的市場中，在和其他企業對人才的爭奪中，國有電力設計企業人才流失增多。

2.企業因素：造成員工流失的與企業相關的因素有很多，其中，薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬、員工看不出企業的長遠目標和戰略意圖，是兩個最基本原因。國有電力設計企業在薪酬標準以及福利待方面，基本高于社會平均水平，這在參與對外市場競爭的過程中具有一定的競爭性。但是今年來，由于實行工資總額限制，國有電力設計企業薪酬發放制約力度不斷加強，薪酬水平、福利水平逐年下滑。其次，由于國有電力企業改革的持續不斷，企業發展走勢不明，員工不能把握企業發展方向，這些都造成了聘用職工、甚至正式員工選擇離職。造成員工流失的其他企業因素還包括缺乏教育培訓和事業發展的機會、得不到充分的尊重、信任和認可、承諾不能兌現、缺乏融洽的人際關系和良好的溝通等，這些都涉及到了人本管理的范疇，其重要性由此可見一斑。后邊我們將對人本管理進行論述以期對解決或緩和高質量員工的流失問題貢獻一些思路。

3.個人因素：電力設計企業是一種技術密集型和人才密集型企業，其中的員工大多有著較高的學歷，教育水平的提高使得技術人員實現自我價值的意識也不斷的增強，他們追求終身的就業能力而非終身的就業飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優秀的企業學習新的知識，通過流動實現增值。當國有電力設計企業中的員工當看不到自身發展的機會和希望時，就會有較高的流動意愿，當看到合適的時機時，會選擇離職。

二、員工流失的風險識別

“流水不腐，戶樞不蠹”，企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，企業必然會因缺乏人才而面臨極高的市場風險。經識別，員工流失對國有電力企業造成的風險主要有以下兩點：

1. 員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。電力設計企業中，設計人才具有專業性強、替代性差的特點，一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2. 員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用。設計人才的培養具有周期性長的特點，從實習到培養出一個合格的設總，企業通常需要5年時間，一旦員工離職，企業將承擔巨大的培養成本流失。對于招聘來的新員工，需要企業花費很多成本。而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性；同時根據學習曲線模型，新員工要能夠達到公司要球的職位技能標準往往首先需要一段時間的學習、練習和適應，這對企業而言意味著較高的經濟和時間成本。

三、員工流失風險管理策略

通過上述對員工流失原因的分析和流失風險的識別，我們有針對性地提出一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內。一是采取風險的事前防范措施，避免風險事故（這里指員工的流失）發生或將風險事故發生的概率降至最低；二是采取風險的事后控制措施，風險事故發生之后，將損失控制在最低限度。

（一）風險防范

1.樹立企業與員工是合作伙伴關系的理念。該理念承認員工在企業中的地位，通過參與管理、自主管理等，對員工產生持久的激勵效應，從而降低其離職意愿。比如，作為合作伙伴，員工可以與企業經營者一同參與企業決策過程，從而使他們感受到企業的認可與尊重。作為合作伙伴關系，員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間制度，在一定程度上滿足員工的自主權要求。

2.營造一個充分溝通，信息知識共享的環境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，增加員工知識，同時加強員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。

3.為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了員工的學習發展需求，使員工不必跳槽到其他企業也能不斷獲得新知識，從而減少了員工流失的可能性。

4.幫助員工自主進行職業生涯管理。開展職業生涯管理，可以使員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第565期2014年第33期-----轉載須注名來源如在企業內部創建公開的內部勞動力市場，以便員工控制自己的職業發展道路。企業協助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發現自己\"心目中的職業生涯路徑\"。

5.實施內部流動制度。某些員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。

6.招聘新員工時挑選與組織相適配的員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意潛在員工的態度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過入職培訓等方式使新員工知曉企業文化，企業目標，企業、部門和團隊的愿景，怎樣工作，如何與其他員工相處以及怎樣獲得幫助等必要知識，使他們更快地融入企業，避免因個人價值觀與企業文化的差異而產生嚴重的沖突并造成員工流失。

（二）風險控制

1.加強人力資源信息管理。建立人力資源信息系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，方便和增強管理者對這些信息的管理。企業內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。

2.做好人才備份工作。一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。

3.合同約束。即在員工進入企業之前，采用契約的形式規定員工對企業的義務，約束其行為，如與員工事先簽訂\"競業禁止\"協定等，目的是為了防范由于員工流失而給企業帶來損害。

4.員工離職后的措施。一旦員工離職已成定局，公司應盡可能提升這一事件的價值。如在員工離職時都會建立離職檔案并有專人對該員工進行問詢，獲知離職的真正原因。這對企業反思、改進用工管理具有重要意義。同時，員工通過這種正式的訪談感受到了公司對他/她的重視，有利于消除對公司的消極印象。

五、員工流失的系統解決方案-人本管理模式

面臨員工流失問題，國有電力設計企業不僅要從風險防范、風險管理兩個方面有所行動，還應從系統的高度考慮此問題。我們認為，員工流失的問題根本上是需要從整個管理系統著手予以解決或緩和的。當代管理理論是人力資本管理理論，強調把人視為最重要、最寶貴的資源，提出依靠員工的自我指導、自我控制以及順應人性的管理思想，以及以人為中心的管理實踐。可以說，當代管理理論是以人為中心的管理，我們認為，這一管理思想對解決或緩和員工流失問題起到關鍵的疏導作用。

（一） 人本管理思想的主要內容

所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。人本管理思想的主要內容是：把依靠人作為全新的管理理念，把開發人的潛能作為最主要的管理任務。把尊重每一個人作為企業最高的經營宗旨。把塑造高素質的員工隊伍作為組織成功的基礎。把人的全面發展作為管理的終極目標。把凝聚人的合力作為組織有效運營的重要保證。

（二）人本管理理論的應用

人本管理理論的提出為從根本上緩和員工的流失問題提供了有效的思路。員工流失問題的關鍵在于人本管理，而人本管理的關鍵則在于建立一整套完善的管理機制和環境，使每一個員工不是處于遭受管制的被動狀態，而是處于自主運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。這些機制包括：

1. 動力機制。旨在形成員工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。利益激勵包括員工的工資，獎金，紅利，補助等現金和實物激勵。精神激勵則有贊揚，表揚，榮譽稱號，減少勞動時間。還可以把培訓作為一種激勵機制，如多為員工提供外出培訓調研和拓展訓練的機會等。

2. 壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經常使人面臨挑戰，使人有一種危機感；正是這種危機感和挑戰，會使人產生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應充分發揮優勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。

3. 約束機制。制度規范和倫理道德規范，使人的行為有所遵循，使人知道應當做什么，如何去做并怎樣做對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是企業的法規，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。當人們精神境界進一步提高時，這兩種約束都將轉化為自覺的行為。

4. 保證機制。包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業福利制度，則是作為一種激勵和增強企業凝聚力的手段。

5. 選擇機制。一方面指員工有自由選擇職業的權力，有應聘和辭職、選擇新職業的權力，以促進人才的合理流動；與此同時，企業也有選擇和解聘的權力。另一方面，選擇機制也指員工在公司內部自由選擇職業發展道路的權力。在這一方面比較突出的有輪崗制度，實際上這也是一種競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，有利于建立企業結構合理、素質優良的人才群體。

6. 環境影響機制。主要指兩種環境因素：一是指人際關系。和諧、友善、融洽的人際關系，會使人心情舒暢，提升員工積極性、創造性的發揮，反之則會影響工作情緒和干勁。二是指工作本身的條件和環境。工作條件和環境的改善，必然會影響到人的心境和情緒。提高工作條件和環境質量，首先是指工作本身水平方向的擴大化和垂直方向的豐富化；其次是指完成工作任務所必備的工具、設備、器材等的先進水平和完備程度；再次則指工作場所的寬敞、潔凈、明亮、舒適程度，以及廠區的綠化、美化、整潔程度等。

總 結

員工流動在當今社會是無法避免的，企業必須客觀地對待之，不能因噎廢食。造成國有電力企業員工流失的原因有體制、企業、個人三重原因。我們建議國有企業從風險防范和風險管理兩方面，并以人本管理模式為基礎，不斷完善各項機制，盡量避免和減少員工流失問題的出現。

（作者單位：北京電力經濟技術研究院）