劉前進 創新一定要有成本的意識

文/高 揚

劉前進 創新一定要有成本的意識

文/高 揚

ABB瑞士研究院藏在溫泉之城巴登（Baden）的半山腰上。巨大的球形噴泉后面，綠樹環繞間一棟不起眼的三層白色建筑就是ABB的“圣殿”，只有那些最優秀和最受尊敬的科學家才能在這里工作。另一條可能接近此地的途徑是獲準參加ABB每年一次的全球研發大會，而被邀請者均經過堪稱嚴苛的篩選，總人數控制在100人左右。

劉前進是最近幾年出現在這個會議上唯一的中國本土科學家。他是這家全球電力和自動化技術領導企業的中國首席技術官，并掌管ABB集團中國研究院?！拔覀兌加X得他能成為那種星光熠熠的大人物。”ABB（中國）有限公司企業傳播部高級經理龔敏專門核實了劉的年齡后說：“天哪，他才39歲。”

轉型

入職一月后，劉前進被派往ABB瑞典公司接受培訓。在那里，他第一次有機會近距離接觸世界頂尖的電力技術公司是如何進行研發的。他首先感受到的是震撼。劉前進接觸到的第一位專家是一個64歲的老頭子，他在ABB已經工作了30多年?！拔业谝谎劭吹剿麜r，他就在一個普通的格子間里安靜地編程，你根本看不出有什么特別。當然，除了他的白頭發。”直到身邊的人稱呼他為“Mr.Sample”，劉前進才意識過來，他就是一款名為“Sample”的產品的發明者。他對國際數學界的最新動向了如指掌，而且他總能把一些東西抓住，變成實際的產品。但Mr. Sample在ABB還只是一位普通的工程師。“我相信他每天在看的書，這個星球上沒有幾個人可以看懂?！眲⑶斑M感到非常吃驚，因為這種事情很難在當下中國發生，“在國內一個博士畢業之后進入企業，兩三年就要去做官了”。后來，劉前進在瑞典的辦公室里發現了一批這樣的人。這讓他認識到一家強大的公司必須有一批技術人員孜孜不倦的工作。上面的故事也成為劉日后激勵自己和鼓勵團隊的好素材。

但不久，投入工作的劉前進便遇到了麻煩。他突然發現，博士論文里的高深理論竟沒有一個是實際中用到的。他此前雖然知道書本里的東西和實際情況有差別，但沒想到差距如此之大。劉前進聰明地放下了手中的文獻，開始利用為集團研發項目做技術支持的機會拼命地接觸客戶、學習市場、參加研討會。這是一段長達一年的適應期，他需要從一個學者變成一個合格的產品工程師。劉前進最終得出的結論是，創新一定要有成本的意識——這個維度在高校里面是沒有的。

另一項挑戰來自轉變原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一個電力市場仿真的研究，邀請劉前進負責中國的部分。劉前進毫不猶豫地接受了，準備真刀真槍地大干一場。一個典型中國工程師的做法就是立刻把自己鎖在屋子里，加班熬夜、埋頭苦干。他也不例外。兩月之后，劉前進把自己編的代碼和計算結果寫成一個長篇的論文交到同事手中的時候，對方的確驚呆了。但同事也毫不客氣地指出這樣做的效率太低了?！澳悴恍枰獜牧汩_始，而應該充分利用現有平臺和資源”，劉前進解釋說，他花了一半時間去做實驗得出的一個結果其實可以給平臺開發者打一個電話，也許當天下午就明白了。他補充說，那次之后，“我才明白時間是最寶貴的”。自此，劉前進也意識到工作流程的重要性。他在后來中國研發團隊的工作中建立了嚴格的流程控制體系，讓溝通、討論、監督貫穿項目始終，他說流程是控制風險、提高效率的關鍵，例如“門”模型。

“門”模型是ABB自創的一種研發控制流程。最初的課題在大量準備工作的基礎上會被分成兩種類型：一類叫做預研項目，例如3D打印、大數據等，這些會做一定鋪墊和技術的甄別。剩下的課題會進入“門”模型流程，前提條件是最終的市場規模要足夠大。這種項目如若正式立項，一定會有對應的接收單位。也就是說，在立項之前要強調的一點是誰是客戶，而且是真實的客戶。他確定會接收，經過他認可，才能立項。所以在立項階段劉前進就會和客戶聯系，展示項目的價值并說服他。然后會按研發流程將這個概念逐步變為現實。當最終遞交結果的時候，客戶同時要啟動產品開發，把這個技術成果放在產品里，最終投放到市場。“我們的開發成功率可以說是百分之百。”劉前進說，在立項之前，風險都在研究階段已經解決。

失敗

這些都算不上劉前進遭遇過的最大挑戰。2005年，ABB中國研究院正式在北京成立。這是該公司在全球7家研究院中最年輕的一個，但被寄予厚望。最早產生在中國投建全球研發中心的想法始于2002年。當時ABB正遭受著幾近破產的厄運，時任董事長杜曼（Juergen Dormann）剛剛兼任CEO，計劃大刀闊斧進行改革。杜曼比別人更早認識到，中國市場將成為一條全球化的快車道。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統的擴張主義思維看待中國市場。杜曼為ABB搭建了新的運營框架—市場在哪里，圍繞市場的業務單元以及全球性的研發中心、全球性的生產基地和服務團隊就要出現在哪里。2004年，杜曼的止血式重組獲得成效，連續虧損3年的ABB實現盈利，而中國市場貢獻巨大。當年10月，杜曼在北京宣布ABB將在中國建立全球研發中心。

劉前進無疑身背壓力。而他的窘迫在于，如何讓ABB集團認可這支中國研發新軍的能力。在最初的幾年中，劉前進和他的團隊沒少吃苦卻收效甚微，做的大多是些技術支持的邊緣工作。另一方面，他的團隊提出的新課題和新項目屢屢被打回，讓其倍感挫折。其中有一次慘痛的失敗。當時耗費一年半的努力，劉前進信心滿滿地將一個特高壓電網中關鍵設備“可控高抗”的全新開發方案提交給集團，結果一個老專家回答他：“我們30年前就做出這個設備的樣機了。”該方案被認為沒有新意且市場價值非常有限。經此一役，劉前進的團隊士氣跌至谷底。緊接著就開始人心惶惶，有些同事甚至提出了離職申請。

劉前進反而冷靜了下來。他召集所有人開了一個短暫的會議，談了自己對此的看法：一個研究型的團隊如果沒有失敗過，那就說明遇到的挑戰不夠大、團隊的創造性不足、風險太低。其次就是做項目要從市場出發，站在客戶的角度去考慮，不能單純地以技術為導向。技術再先進，也需要在適當的時機推向市場?！暗∏∈悄莻€項目使得大家變得成熟起來了?！眲⑶斑M的同事—ABB（中國）電力產品業務部高壓產品技術中心負責人蘇斌蘇斌表示，這是個重要的轉折點。

劉前進和他的團隊逐漸摸索出一些經驗。他說：“我們開始更多地去分析我們的優勢在哪，為什么要在中國做研發?！苯Y論是，這支中國研發團隊的優勢就是這幫年輕人，并且有特定的中國市場，這個市場有它與眾不同的需求。他們做了一輪新的調研，最終發現了風電在中國的不同之處。例如，風電在中國是大規模、集中式的，而在國外則是分散的、均衡的。他們開始思考這在技術上是否會有什么問題出現。后來，這個“針對大規模風電并網的解決方案”成為他們的一個研究方向。

成熟

此后，劉前進帶領的團隊每年都能不斷地產生新的項目?！暗搅?010年前后，我們一系列的工作就被認可了?！痹贏BB整個全球研究院當中，中國研究院被認為在大陸風電并網領域處于領先。劉的感受是，作為一個研究院，一定要有自己獨特的地方。

劉前進的團隊逐漸壯大，ABB中國研究院也隨之成為該公司第五大研發機構，他被任命為ABB中國首席技術官，并直接向ABB集團首席技術官唐維詩（PeterTerwiesch）匯報工作，享有此殊榮的就只有印度研究中心的負責人了。2011年，由中國研發團隊參與的機器人（FRIDA）登頂紅點設計大獎?！半p手臂的設計太讓人興奮了。”劉前進說，單只手臂擁有7軸結構，這意味著它有更強的靈活性和更大的操作空間，可以完成一些更加復雜的動作。另一款自重僅25公斤被稱作中國“龍”的小型機器人也是中國研發團隊的代表作。劉前進坦承，自動化不是他所擅長，但是管理方面是共通的。例如要求有側重點，能夠建立核心競爭力。

劉前進堅信，“好的想法不是通過上網搜文獻就能找到的”。他希望營造讓新鮮想法不斷涌現，不會因為某個人的級別或是資歷而被埋沒，并且能夠高效地執行下去的氛圍。劉前進鼓勵交流和溝通、鼓勵向別人伸出援手，而不是自己埋頭苦干。為此，他還專門在休息區購買了游戲機（X-Box）。更重要的一項舉措是，研究院50多名同事以及40多名實習生都可以隨時發起一個內部研討會，2013年這樣的會議超過了80場。劉前進說，在咖啡間和臨時研討會上聊出來的項目已經數不勝數。

來源：環球企業家