電信企業營業員激勵性薪酬體系設計

蘇敏

摘 要 在電信業改革深化的今天，行業內競爭日趨激烈。本文以A公司案例為背景，對電信企業營業員的薪酬激勵體系進行探討和設計，構建一套符合企業實際、具有長短期激勵效果的薪酬激勵體系。

關鍵詞 A公司 激勵 薪酬體系

2008年5月電信行業進行了新一輪改革，3G牌照的發放及全業務運營新市場格局的形成進一步加劇了行業內競爭。營業員作為電信企業直接面向客戶的一線工作人員，肩負服務與銷售兩大職責，他們的工作績效直接影響企業的經營業績和品牌形象。本文以A公司為例，從現存問題、薪酬結構、崗級評定、績效配合、激勵項目設置幾個方面對A公司進行激勵性薪酬體系的設計。

一、現有營業員薪酬體系分析

A公司是一家地市級電信行業企業，主營固定通信業務、移動通信業務、數據通信業務、網絡接入業務和各類電信增值業務，與通信信息業務相關的系統集成業務等。公司營業員110余人，平均年齡在26.4歲，教育層次集中在中專和大專學歷，專業無集中性，平均工作年限2.8年。營業員主要為室內工作，工作時間為標準工時，主要職責為完成月度銷售任務，遵照服務標準做好客戶接待和服務。工作流程規范，但涉及業務種類多，業務操作較復雜。營業廳所處地段不同，營業員間的工作量和銷售量差異較大。經實地調研，A公司營業員薪酬體系存在以下問題：

1.固定工資水平較低，穩定收入少，保障性和員工感知度較低。

2.營業員崗位等級沒有區分，崗位工資均為一個標準，崗位工資沒有體現員工的業務技能、服務水平以及貢獻的差異，缺少內部公平性。

3.崗位工資固化，沒有崗位等級和工資晉升機制，員工無成長空間和動力。

4.以銷售量為完全決定因素的提成制績效工資削弱了服務職責對薪酬的影響，且隨政策變化起伏較大，薪酬水平不是員工全面、真實績效的體現。

5.核算銷售提成時沒有設定基本任務量，忽略了營業廳地理位置對營業員業績的客觀影響，沒有建立團隊經營目標與員工工資的關聯關系，造成員工利益與組織利益脫離，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激勵措施，營業員工作積極性不高，流動性較大。

二、薪酬結構再設計

根據A公司的薪酬實際，對原有的營業員薪酬結構進行再設計，實行“以技能為基礎，以業績為導向”的技能績效工資制，營業員的薪酬組成確定為四部分：基本工資、績效工資、激勵工資、社保福利。工資結構比例如表1所示。

1.基本工資。結合工作分析評定員工崗位等級，對應套入公司現有崗位工資體系，確定每個員工的工資級別和固定薪酬標準。

2.績效工資。績效工資定位為個人月度發放薪酬，分為服務績效和銷售提成兩個部分，實際發放水平與個人績效考核結果掛鉤，與績效考核辦法緊密結合。

3.激勵工資。激勵工資定位為個人及團隊季度或年度階段性獎勵薪酬，激勵薪酬主要是給予個人和團隊完成關鍵業績目標或階段性業績表現突出的獎勵。

4.社保福利。社會保險和公積金繳納政策按照國家法規執行。其他福利結合公司實際制定相關制度，體現保健與激勵。見表1。

三、實施營業員崗級評定，建立內部公平和晉升通道

為全面、真實、科學的建立營業員技能、價值、貢獻與工資的關聯關系，根據A公司薪酬戰略和營業員工作分析結果，采用計分法，成立由人力資源部、專業部門、區域營銷中心熟悉營業廳運營的相關人員組成的崗級評價小組，確定將“知識技能、工作強度、工作環境”作為三大崗級評定要素，并將三大評價要素分解成14個子要素，由崗級評價小組的成員通過研討方式對各評價子要素進行明確定義、分級并賦予分值，如表2所示。

評價小組成員按評價要素對全體營業員進行打分，打分完成后根據分值區間將營業員崗位劃分為四個崗位級別與公司現有的薪資體系等級進行對應（如表3所示），建立崗位等級與工資等級的對應關系，確定各級別的基本工資標準。同時以年度為周期，每年對全體營業員重新進行崗級評價打分，依據得分變動情況調整員工崗位等級和基本工資標準。將員工的基本工資與員工的實際技能和貢獻掛鉤起來，拉開級別差異，實行動態管理，實現內部公平，建立起能上能下的晉升與調整通道，正負向激勵并用。

表3 崗級薪資對應關系

四、完善績效標準，績效工資與個人業績、團隊業績同時掛鉤

績效工資根據薪酬結構再設計分為服務績效和銷售量提成兩個部分。服務績效工資的基數與基本工資標準相同，進一步將員工崗級評定結果投射在績效工資的運用上。

員工實得服務績效工資=基數×服務考核得分/100

服務質量考核指標由公司、客戶、社會監督三個考核維度的指標組成（如表4所示）。服務績效工資的設置一方面可體現營業員服務職責的重要性，促使營業員提高對服務質量的重視，提升服務能力和水平；另一方面以績效的形式加大固定薪酬的相對比例，在提高薪酬穩定性的同時也能產生業績激勵導向作用。

根據薪酬管理經濟性原則和公平理論，在人工成本總額控制范圍內，將績效工資銷售提成部分由原有的個人業務量核算提成方式改變為團隊提成總量核算方式。

團隊業務提成=∑（各業務實際完成量-計劃任務量）×提成標準營業廳在完成整體經營目標的基礎上獲得超額業務提成。由營業廳主任根據營業員個人銷售量情況和支撐貢獻情況進行二次分配，多勞多得。營業員參與分配過程，營業廳主任詳細說明報酬與業績表現掛鉤的辦法，清楚地宣傳分配辦法，保證薪酬分配的公開、公正。績效考核中引入團隊業績目標既保障了公司與員工利益的一致性，又在一定程度上平衡了營業廳地理位置對員工業績的影響。

五、設置激勵工資項目，在全方位激勵的基礎上激發員工前進動力

結合A公司實際，激勵工資設計為按季度發放的排名獎和按年發放的專家獎、年終獎。

1.排名獎。是對營業員階段性績效項目達標的獎勵或懲罰，如階段性的服務、銷量提升，突出對個人業績的認可和獎勵。根據設定的業績指標進行業績排名，按人數設定一個獎勵比例和懲罰比例，排名進入獎勵范圍的員工可獲得現金、旅游、培訓等不同形式的獎勵。排名在后幾位進入懲罰范圍的員工則需受到現金扣罰并參加離崗返培。

2.專家獎。是根據公司全業務運營需要，對營業員崗位高技能、高素質人員的獎勵。通過建立評審機構和評審辦法，評選出營業員崗位專家型人才并給予年度一次性獎勵，達到保留和激勵骨干員工的目的。同時激發其他員工緊隨終端產品和業務變化，通過學習提高全業務操作和營銷能力，成為專家型人才，延伸成長空間。

3.年終獎。是對營業廳團隊全年績效完成情況的獎勵或懲罰，突出團隊年度績效對員工薪酬的影響。

營業廳實發獎金額=出賬收入×計提比例×績效綜合考核得分年終獎金由營業廳主任進行二次分配，通過權力下放，平衡好團隊與員工利益關系。

參考文獻

[1] 鄭曉明. 人力資源管理導論[M]. 北京：機械工業出版社，2011.

[2] 徐嘉錯. 有效激勵的實施要點[J]. 人力資源開發與管理，2011，（6）.

[3] 喬瑞，樊智勇. 人力資源管理[M]. 北京：人民郵電出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬設計要解決的幾個關鍵問題[J]. 人力資源開發與管理，2011，（12）.

[5] 張方國. 激勵性薪酬體系設計[J]. 人力資源開發與管理，2011，（4）.

摘 要 在電信業改革深化的今天，行業內競爭日趨激烈。本文以A公司案例為背景，對電信企業營業員的薪酬激勵體系進行探討和設計，構建一套符合企業實際、具有長短期激勵效果的薪酬激勵體系。

關鍵詞 A公司 激勵 薪酬體系

2008年5月電信行業進行了新一輪改革，3G牌照的發放及全業務運營新市場格局的形成進一步加劇了行業內競爭。營業員作為電信企業直接面向客戶的一線工作人員，肩負服務與銷售兩大職責，他們的工作績效直接影響企業的經營業績和品牌形象。本文以A公司為例，從現存問題、薪酬結構、崗級評定、績效配合、激勵項目設置幾個方面對A公司進行激勵性薪酬體系的設計。

一、現有營業員薪酬體系分析

A公司是一家地市級電信行業企業，主營固定通信業務、移動通信業務、數據通信業務、網絡接入業務和各類電信增值業務，與通信信息業務相關的系統集成業務等。公司營業員110余人，平均年齡在26.4歲，教育層次集中在中專和大專學歷，專業無集中性，平均工作年限2.8年。營業員主要為室內工作，工作時間為標準工時，主要職責為完成月度銷售任務，遵照服務標準做好客戶接待和服務。工作流程規范，但涉及業務種類多，業務操作較復雜。營業廳所處地段不同，營業員間的工作量和銷售量差異較大。經實地調研，A公司營業員薪酬體系存在以下問題：

1.固定工資水平較低，穩定收入少，保障性和員工感知度較低。

2.營業員崗位等級沒有區分，崗位工資均為一個標準，崗位工資沒有體現員工的業務技能、服務水平以及貢獻的差異，缺少內部公平性。

3.崗位工資固化，沒有崗位等級和工資晉升機制，員工無成長空間和動力。

4.以銷售量為完全決定因素的提成制績效工資削弱了服務職責對薪酬的影響，且隨政策變化起伏較大，薪酬水平不是員工全面、真實績效的體現。

5.核算銷售提成時沒有設定基本任務量，忽略了營業廳地理位置對營業員業績的客觀影響，沒有建立團隊經營目標與員工工資的關聯關系，造成員工利益與組織利益脫離，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激勵措施，營業員工作積極性不高，流動性較大。

二、薪酬結構再設計

根據A公司的薪酬實際，對原有的營業員薪酬結構進行再設計，實行“以技能為基礎，以業績為導向”的技能績效工資制，營業員的薪酬組成確定為四部分：基本工資、績效工資、激勵工資、社保福利。工資結構比例如表1所示。

1.基本工資。結合工作分析評定員工崗位等級，對應套入公司現有崗位工資體系，確定每個員工的工資級別和固定薪酬標準。

2.績效工資。績效工資定位為個人月度發放薪酬，分為服務績效和銷售提成兩個部分，實際發放水平與個人績效考核結果掛鉤，與績效考核辦法緊密結合。

3.激勵工資。激勵工資定位為個人及團隊季度或年度階段性獎勵薪酬，激勵薪酬主要是給予個人和團隊完成關鍵業績目標或階段性業績表現突出的獎勵。

4.社保福利。社會保險和公積金繳納政策按照國家法規執行。其他福利結合公司實際制定相關制度，體現保健與激勵。見表1。

三、實施營業員崗級評定，建立內部公平和晉升通道

為全面、真實、科學的建立營業員技能、價值、貢獻與工資的關聯關系，根據A公司薪酬戰略和營業員工作分析結果，采用計分法，成立由人力資源部、專業部門、區域營銷中心熟悉營業廳運營的相關人員組成的崗級評價小組，確定將“知識技能、工作強度、工作環境”作為三大崗級評定要素，并將三大評價要素分解成14個子要素，由崗級評價小組的成員通過研討方式對各評價子要素進行明確定義、分級并賦予分值，如表2所示。

評價小組成員按評價要素對全體營業員進行打分，打分完成后根據分值區間將營業員崗位劃分為四個崗位級別與公司現有的薪資體系等級進行對應（如表3所示），建立崗位等級與工資等級的對應關系，確定各級別的基本工資標準。同時以年度為周期，每年對全體營業員重新進行崗級評價打分，依據得分變動情況調整員工崗位等級和基本工資標準。將員工的基本工資與員工的實際技能和貢獻掛鉤起來，拉開級別差異，實行動態管理，實現內部公平，建立起能上能下的晉升與調整通道，正負向激勵并用。

表3 崗級薪資對應關系

四、完善績效標準，績效工資與個人業績、團隊業績同時掛鉤

績效工資根據薪酬結構再設計分為服務績效和銷售量提成兩個部分。服務績效工資的基數與基本工資標準相同，進一步將員工崗級評定結果投射在績效工資的運用上。

員工實得服務績效工資=基數×服務考核得分/100

服務質量考核指標由公司、客戶、社會監督三個考核維度的指標組成（如表4所示）。服務績效工資的設置一方面可體現營業員服務職責的重要性，促使營業員提高對服務質量的重視，提升服務能力和水平；另一方面以績效的形式加大固定薪酬的相對比例，在提高薪酬穩定性的同時也能產生業績激勵導向作用。

根據薪酬管理經濟性原則和公平理論，在人工成本總額控制范圍內，將績效工資銷售提成部分由原有的個人業務量核算提成方式改變為團隊提成總量核算方式。

團隊業務提成=∑（各業務實際完成量-計劃任務量）×提成標準營業廳在完成整體經營目標的基礎上獲得超額業務提成。由營業廳主任根據營業員個人銷售量情況和支撐貢獻情況進行二次分配，多勞多得。營業員參與分配過程，營業廳主任詳細說明報酬與業績表現掛鉤的辦法，清楚地宣傳分配辦法，保證薪酬分配的公開、公正。績效考核中引入團隊業績目標既保障了公司與員工利益的一致性，又在一定程度上平衡了營業廳地理位置對員工業績的影響。

五、設置激勵工資項目，在全方位激勵的基礎上激發員工前進動力

結合A公司實際，激勵工資設計為按季度發放的排名獎和按年發放的專家獎、年終獎。

1.排名獎。是對營業員階段性績效項目達標的獎勵或懲罰，如階段性的服務、銷量提升，突出對個人業績的認可和獎勵。根據設定的業績指標進行業績排名，按人數設定一個獎勵比例和懲罰比例，排名進入獎勵范圍的員工可獲得現金、旅游、培訓等不同形式的獎勵。排名在后幾位進入懲罰范圍的員工則需受到現金扣罰并參加離崗返培。

2.專家獎。是根據公司全業務運營需要，對營業員崗位高技能、高素質人員的獎勵。通過建立評審機構和評審辦法，評選出營業員崗位專家型人才并給予年度一次性獎勵，達到保留和激勵骨干員工的目的。同時激發其他員工緊隨終端產品和業務變化，通過學習提高全業務操作和營銷能力，成為專家型人才，延伸成長空間。

3.年終獎。是對營業廳團隊全年績效完成情況的獎勵或懲罰，突出團隊年度績效對員工薪酬的影響。

營業廳實發獎金額=出賬收入×計提比例×績效綜合考核得分年終獎金由營業廳主任進行二次分配，通過權力下放，平衡好團隊與員工利益關系。

參考文獻

[1] 鄭曉明. 人力資源管理導論[M]. 北京：機械工業出版社，2011.

[2] 徐嘉錯. 有效激勵的實施要點[J]. 人力資源開發與管理，2011，（6）.

[3] 喬瑞，樊智勇. 人力資源管理[M]. 北京：人民郵電出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬設計要解決的幾個關鍵問題[J]. 人力資源開發與管理，2011，（12）.

[5] 張方國. 激勵性薪酬體系設計[J]. 人力資源開發與管理，2011，（4）.

摘 要 在電信業改革深化的今天，行業內競爭日趨激烈。本文以A公司案例為背景，對電信企業營業員的薪酬激勵體系進行探討和設計，構建一套符合企業實際、具有長短期激勵效果的薪酬激勵體系。

關鍵詞 A公司 激勵 薪酬體系

2008年5月電信行業進行了新一輪改革，3G牌照的發放及全業務運營新市場格局的形成進一步加劇了行業內競爭。營業員作為電信企業直接面向客戶的一線工作人員，肩負服務與銷售兩大職責，他們的工作績效直接影響企業的經營業績和品牌形象。本文以A公司為例，從現存問題、薪酬結構、崗級評定、績效配合、激勵項目設置幾個方面對A公司進行激勵性薪酬體系的設計。

一、現有營業員薪酬體系分析

A公司是一家地市級電信行業企業，主營固定通信業務、移動通信業務、數據通信業務、網絡接入業務和各類電信增值業務，與通信信息業務相關的系統集成業務等。公司營業員110余人，平均年齡在26.4歲，教育層次集中在中專和大專學歷，專業無集中性，平均工作年限2.8年。營業員主要為室內工作，工作時間為標準工時，主要職責為完成月度銷售任務，遵照服務標準做好客戶接待和服務。工作流程規范，但涉及業務種類多，業務操作較復雜。營業廳所處地段不同，營業員間的工作量和銷售量差異較大。經實地調研，A公司營業員薪酬體系存在以下問題：

1.固定工資水平較低，穩定收入少，保障性和員工感知度較低。

2.營業員崗位等級沒有區分，崗位工資均為一個標準，崗位工資沒有體現員工的業務技能、服務水平以及貢獻的差異，缺少內部公平性。

3.崗位工資固化，沒有崗位等級和工資晉升機制，員工無成長空間和動力。

4.以銷售量為完全決定因素的提成制績效工資削弱了服務職責對薪酬的影響，且隨政策變化起伏較大，薪酬水平不是員工全面、真實績效的體現。

5.核算銷售提成時沒有設定基本任務量，忽略了營業廳地理位置對營業員業績的客觀影響，沒有建立團隊經營目標與員工工資的關聯關系，造成員工利益與組織利益脫離，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激勵措施，營業員工作積極性不高，流動性較大。

二、薪酬結構再設計

根據A公司的薪酬實際，對原有的營業員薪酬結構進行再設計，實行“以技能為基礎，以業績為導向”的技能績效工資制，營業員的薪酬組成確定為四部分：基本工資、績效工資、激勵工資、社保福利。工資結構比例如表1所示。

1.基本工資。結合工作分析評定員工崗位等級，對應套入公司現有崗位工資體系，確定每個員工的工資級別和固定薪酬標準。

2.績效工資。績效工資定位為個人月度發放薪酬，分為服務績效和銷售提成兩個部分，實際發放水平與個人績效考核結果掛鉤，與績效考核辦法緊密結合。

3.激勵工資。激勵工資定位為個人及團隊季度或年度階段性獎勵薪酬，激勵薪酬主要是給予個人和團隊完成關鍵業績目標或階段性業績表現突出的獎勵。

4.社保福利。社會保險和公積金繳納政策按照國家法規執行。其他福利結合公司實際制定相關制度，體現保健與激勵。見表1。

三、實施營業員崗級評定，建立內部公平和晉升通道

為全面、真實、科學的建立營業員技能、價值、貢獻與工資的關聯關系，根據A公司薪酬戰略和營業員工作分析結果，采用計分法，成立由人力資源部、專業部門、區域營銷中心熟悉營業廳運營的相關人員組成的崗級評價小組，確定將“知識技能、工作強度、工作環境”作為三大崗級評定要素，并將三大評價要素分解成14個子要素，由崗級評價小組的成員通過研討方式對各評價子要素進行明確定義、分級并賦予分值，如表2所示。

評價小組成員按評價要素對全體營業員進行打分，打分完成后根據分值區間將營業員崗位劃分為四個崗位級別與公司現有的薪資體系等級進行對應（如表3所示），建立崗位等級與工資等級的對應關系，確定各級別的基本工資標準。同時以年度為周期，每年對全體營業員重新進行崗級評價打分，依據得分變動情況調整員工崗位等級和基本工資標準。將員工的基本工資與員工的實際技能和貢獻掛鉤起來，拉開級別差異，實行動態管理，實現內部公平，建立起能上能下的晉升與調整通道，正負向激勵并用。

表3 崗級薪資對應關系

四、完善績效標準，績效工資與個人業績、團隊業績同時掛鉤

績效工資根據薪酬結構再設計分為服務績效和銷售量提成兩個部分。服務績效工資的基數與基本工資標準相同，進一步將員工崗級評定結果投射在績效工資的運用上。

員工實得服務績效工資=基數×服務考核得分/100

服務質量考核指標由公司、客戶、社會監督三個考核維度的指標組成（如表4所示）。服務績效工資的設置一方面可體現營業員服務職責的重要性，促使營業員提高對服務質量的重視，提升服務能力和水平；另一方面以績效的形式加大固定薪酬的相對比例，在提高薪酬穩定性的同時也能產生業績激勵導向作用。

根據薪酬管理經濟性原則和公平理論，在人工成本總額控制范圍內，將績效工資銷售提成部分由原有的個人業務量核算提成方式改變為團隊提成總量核算方式。

團隊業務提成=∑（各業務實際完成量-計劃任務量）×提成標準營業廳在完成整體經營目標的基礎上獲得超額業務提成。由營業廳主任根據營業員個人銷售量情況和支撐貢獻情況進行二次分配，多勞多得。營業員參與分配過程，營業廳主任詳細說明報酬與業績表現掛鉤的辦法，清楚地宣傳分配辦法，保證薪酬分配的公開、公正。績效考核中引入團隊業績目標既保障了公司與員工利益的一致性，又在一定程度上平衡了營業廳地理位置對員工業績的影響。

五、設置激勵工資項目，在全方位激勵的基礎上激發員工前進動力

結合A公司實際，激勵工資設計為按季度發放的排名獎和按年發放的專家獎、年終獎。

1.排名獎。是對營業員階段性績效項目達標的獎勵或懲罰，如階段性的服務、銷量提升，突出對個人業績的認可和獎勵。根據設定的業績指標進行業績排名，按人數設定一個獎勵比例和懲罰比例，排名進入獎勵范圍的員工可獲得現金、旅游、培訓等不同形式的獎勵。排名在后幾位進入懲罰范圍的員工則需受到現金扣罰并參加離崗返培。

2.專家獎。是根據公司全業務運營需要，對營業員崗位高技能、高素質人員的獎勵。通過建立評審機構和評審辦法，評選出營業員崗位專家型人才并給予年度一次性獎勵，達到保留和激勵骨干員工的目的。同時激發其他員工緊隨終端產品和業務變化，通過學習提高全業務操作和營銷能力，成為專家型人才，延伸成長空間。

3.年終獎。是對營業廳團隊全年績效完成情況的獎勵或懲罰，突出團隊年度績效對員工薪酬的影響。

營業廳實發獎金額=出賬收入×計提比例×績效綜合考核得分年終獎金由營業廳主任進行二次分配，通過權力下放，平衡好團隊與員工利益關系。

參考文獻

[1] 鄭曉明. 人力資源管理導論[M]. 北京：機械工業出版社，2011.

[2] 徐嘉錯. 有效激勵的實施要點[J]. 人力資源開發與管理，2011，（6）.

[3] 喬瑞，樊智勇. 人力資源管理[M]. 北京：人民郵電出版社，2010.

[4] 周正江. 薪酬設計要解決的幾個關鍵問題[J]. 人力資源開發與管理，2011，（12）.

[5] 張方國. 激勵性薪酬體系設計[J]. 人力資源開發與管理，2011，（4）.