建筑安裝工程施工成本管理的實踐與探索

鄧家龍++余春芳

摘要：結合工程實踐和項目管理經驗，從施工準備階段、施工階段、結算及保修階段三方面探討了建筑安裝工程施工成本管理，提出有效改進施工成本管理的思路和模式。

關鍵詞：成本管理 建筑安裝 項目管理

施工組織與管理是通過采用現代化的科學方法，以施工組織設計和計劃管理為手段，全過程做好施工項目的目標控制和管理[1]。安裝工程施工管理有五大要素，即安全、質量、進度、合同及成本管理，其中成本管理包括招投標、前期準備、施工作業、結算及保修四個階段。本文結合寧波建工股份有限公司的工程實踐，探討建筑安裝工程施工成本管理。

1 施工準備階段的成本管理

接到工程任務后，首先組織項目管理人員熟悉合同文件，開展工程現場勘踏，對工程進行全方位的了解，以便對成本進行預測，并制定相應計劃。研究合同文件最為重要，合同文件包括工程招標書、工程施工合同、補充協議、中標通知書、工程量清單及施工圖紙。

1.1 施工合同

項目經理帶領項目管理人員反復閱讀工程施工合同，重點了解施工范圍、質量和進度要求、清單單價和人工單價是否可調、工程的下浮率、結算依據及流程、進度款支付流程、違約規定，并標注重點。在深刻理解的基礎上，組織項目管理人員開合同交底會。探討合同重點，明確本方的有利和不利點，作為施工成本管理依據。此外，項目經理還要咨詢投標編制人員了解投標策略及價格偏向。

1.2 圖紙及工程量清單

各專業人員結合施工圖紙認真研究工程量清單，做好圖紙自審記錄和施工圖預算。結合市場價格對量大或價高的工作量進行盈虧評估，核算工作量與價格，為后續施工過程中的變更尋找依據。

1.3 圖紙深化設計

依托AutoCAD平臺，綜合土建、精裝修、安裝及配套專業，考慮現場美觀實用進行整體排布的深化。深化設計能夠體現技術實力，提升系統品質，實現美觀大方；同時可以減少管線碰頭造成的返工，有利于批量制作，大幅度減少工程的制作安裝時間，其中走道、大堂，設備層、地下室、泵房、冷凍機房等復雜部位，是深化設計的重點。深化設計可以從安全、質量、進度、效益、品牌等多方面獲益，帶來利潤和口碑。

2 施工階段的成本管理

施工過程管理主要包括人、材、機管理，溝通、簽證及成本影響因素等。人員是施工項目的第一生產力，是成本管理的核心。實際工作中，應充分調動各方人員的積極性和創造性，齊心協力，提高生產效率。

2.1 人員管理

以前常按決算定額人工，乘以一個系數進行勞務分包。這種分包有很多不足之處：人工每月都是按實發放，無法嚴格按分包系數實行，導致人工費超標；人工費每年遞增，工程進行了一段時間后，分包以人工漲價為由要求提高工資，甚至會鬧停工。因此，在項目實際勞務分包中作了如下改良：

2.1.1 人工單價可調

和勞務公司簽訂合同時，人工單價按正刊信息價浮動給予相應比例調整，減少人工漲價給分包班組帶來的后顧之憂。

2.1.2 量價管理

注意工程不能以包代管，若勞務分包了，用工數量，人工工資，施工安全、進度、質量管理需面面俱到，若監管不力勢必造成項目成本增加利潤流失。采取的措施是制定專門的表格，嚴格監管簽到，實行工人全程監督管理，發現代簽、多簽給予懲罰。對新工人實行試用考察制，由施工員和老班長試用觀察一段時間后，采取公開監督定價的方式確定工人工資，有效防止人工工資虛報。

2.1.3 懲獎制度

對班組制定可行的懲獎制度，月全勤有獎。工人自進項目起計工齡，超過一年的有工齡獎。重要部位施工有檔案記錄，如衛生間防水修補，電纜拉線施工，屋頂、外墻防水修補等。發生問題有記錄可查，可追責到人，按規定進行免費修補或賠償損失。

2.1.4 保留自己的施工班組，就是指部分工程勞務不外包，留作自己的班組施工。一方面單方人工造價及工程質量可以對比，工程的開工和掃尾有自己的班組可以減少人工簽證。另一方面如若外包班組不合適，或以停工要挾增加工資等可以隨時撤換班組。

2.2 材料管理

施工項目材料費約占工程造價65%左右，是成本管理的重點。結合圖紙、清單、施工圖預算、市場價格，查看材料虧盈，確定采購策略，組織技術負責人、各專業施工員、項目材料員、倉庫管理員、班組長成立材料采購小組，項目經理任組長。嚴格把控材料的價格、質量，項目經理親自參與材料的詢價、比價，參與材料合同的簽訂。對材料計劃料單管理，進場驗收核對，送貨單保管，用料監管，防火防盜等制定規程，嚴格按制度實施。

材料采購要實現最優庫存量。在不影響現場施工進度的前提下盡量減少庫存，減少資金積壓。現場施工過程中，部分工程完畢及時上報進度款，盡早回籠資金。采購要從清單價格、市場價格、施工時間、進貨時間、最優庫存量、進度款申報時間、存貨地點、卸貨方式、防盜措施、值日安保、二次搬運等全過程考慮，保證項目順利進行，使資金時間價值最大化。

2.3 機械管理

工機具要有編號，有檔案記錄。嚴格按機具操作要求使用機具，機具操作規程懸掛現場。勞務分包時將小型易耗機具、耗材和補償機具費用寫進合同，由班組自行購買，自己保管。這樣能有效地轉移機具損壞、維修、丟失的風險，減少機具輔材消耗量。

2.4 溝通協調

工程上合作方有甲方、監理、設計、審計、總包、配合單位、政府職能部門、物業、小業主、當地居委會、居民等。與合作單位溝通時應不卑不亢、低調誠懇、堅持原則與互利共贏相結合。

2.5 簽證管理

簽證要有效益，或增加收益或減少成本，或節省人工或節省材料，抑或作為證據避免責任；簽證要及時，時間久了相關單位不承認，自己也記不清楚；一般合同都規定了簽證時效，過了時效期將不能簽證，或者相關責任人員調離，造成無法簽證或簽證不便；簽證要齊全，要按合同要求得到相關單位，指定人員的簽字蓋章；成功辦理的簽證要保管好，及時掃描，按專業、名稱、日期分類存放，方便查詢，避免丟失。

2.6 其他成本影響因素

施工前期選擇一職多能的管理人員和多面手的工人，減小管理和人工開支。掃尾階段多和合作單位協商，快刀斬亂麻，寧可某一段時間內增加人力物力把工程完成，久而不決，受損失的還是項目。滿足施工進度、安全、質量要求是施工成本管理的前提，進度方面要嚴格按照總包合同要求執行，對質量、安全常抓不懈，時刻都不能放松。

3 結算及保修階段的成本管理

3.1 施工前期的施工圖預算，清單價格數量比較，合同理解、交底，施工過程中的簽證，材料采購，以及成品保護對結算有很大的影響。施工過程應始終保持項目利潤最大化，不利的工作要及時取消或簽證變更。項目經理親自參與工程決算，決算編制前動員會議，學習交流合同文件，熟悉圖紙會審、工程簽證單、設計聯系單、會議紀要、政策文件。統一思想，統一格式，確定定稿時間，確定取費原則。

3.2 決算初稿出來后，組織決算人員開會溝通，匯總工程材料、人工數量和價格，比較決算和實際施工材料的量與價，找出差異，最后檢查定額套取、取費計算、匯總計算的正確性。審計完成后對工程成本進行考核、分析，為以后工程提供依據。

參考文獻：

[1]曹吉鳴.工程施工組織與管理[M].上海：同濟大學出版社，2011.

[2]杜東海，郭紀伏.建筑工程的施工成本管理研究[J].價值工程， 2011（30）.

[3]孫靜磊，徐彥軍.淺析工程項目成本控制[J].價值工程，2011（08）.

作者簡介：

鄧家龍（1978-），男，安徽六安人，工程師，碩士在讀，研究方向：建筑安裝施工與管理。

余春芳（1980-），女，安徽安慶人，工程師，碩士在讀，研究方向：給排水設計與管理。endprint