混合所有制：中聯重科發展的內生力(2)

孫昌軍

中聯重科是從一家研究院所改制、發展成長起來的，在市場當中白手創業，今天已經位居全球工程機械的第六強。經過持續的體制創新，已經成為股權多元化的A股+H股的上市公司，可以說是一家典型的混合所有制的工業企業，高度契合了黨的十八屆三中全會所確定的改革方向。

中聯重科改革的成果

在推動混合所有制改革，建立完善的現代企業制度方面，公司進行了一些探索。事實上，混合所有制的體制創新也讓公司實現了跨越式發展。2005年股權多元化改革以來，企業的營收、稅收、資產總額高速增長，湖南省國資委持有的國有資產最高的時候增值超過了800倍，極大地實現了國有資產的保值增值，有效地放大了國有資本的功能。

促進企業可持續發展，當然是企業的最終目的。創新是靈魂，生產力的解放程度取決于人的解放程度，人的解放程度又取決于體制的解放程度。混合所有制創新出了一種良好的體制，它最大程度地釋放了人的潛力，形成了持續發展的必要條件。中聯重科的混合所有制變革不僅在于實現了股權混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制。從而體現出體制、治理、機制三位一體的創新。

從體制創新來看，中聯重科的混合所有制的確立主要基于兩個主體的股權多元化改革，公司自身的股份制改造和大股東建機院科研院所的改制，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權比例不到6%，相比于國有股和私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現了股權合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因為股權比例過高形成對企業經營管理的行政干預，也有效抑制了管理層持股比例過大，形成不利于企業發展的內部控制。從治理創新來看，股權混合是改革的手段，而不是目的。混合所有制也不是一混就靈，它的優勢要通過創新法人治理來保障。中聯重科的公司治理以法律法規為前提，同時貫穿了市場化原則，從而適應和保障了股權多樣化的要求。

從經營業績上來看，中聯重科的治理結構更加科學，資本運作更加高效開放，激勵體系更加完善，由一個國家級研究院蛻變成中國工程機械的領軍企業。可以說，20年前的研究院每天的收入1萬元就很不錯了。20年后的今天，中聯重科的日均收入超過2個億。2013年銷售產值超過800億，利稅超過90億，連續21年平均復合增長率超過50%，目前公司總資產870億，員工3萬人。

中聯重科改革的啟示

創新是靈魂。運行機制的創新，良好的股權架構和科學的治理結構，通過內部管理機制實現落地，才能充分體現混合所有制的活力。公司主要從戰略、管控、技術三方面來構建良好的運行機制。一是抓戰略管理，保障發展的方向不偏、節奏不亂、力度不減。中聯重科目前已經從單一的工程機械板塊擴展為工程機械、環境產業、農業機械、重型卡車和金融服務五大板塊，實現了戰略的轉型升級。二是抓管控模式的創新，激發內部的經營活力。對下屬經營單元的管控已從事業部模式升級為模擬股份制模式，經營單元成為了準股份制的企業，總部向投資控股公司過渡，責權利實現高度統一。三是抓科技創新，促進技術、市場的深度融合，以項目管理的方式，使技術人員個人利益和技術成果的市場化直接掛鉤，并貫穿產品的全生命周期。在總公司層面，強化技術布局和頂層遷移，在事業部層面強化產品技術創新和應用，進一步鞏固了行業技術的領先地位。

規范是前提。規范是企業改革的第一要義，在規范和效率的選擇上，規范始終擺在中聯重科的首位。具體來說，企業最大的財富不是廠房，不是設備，甚至也不是技術和資本，而是規范發展和責任擔當，為企業積累的無形資產。規范運行為企業帶來無形的價值，這個超越了一切有形的財富。規范的企業能做千秋事業，可以永續發展。相反，不規范的企業只能做投機升級，可能一夜坍塌。所以負責任的企業才能受人尊重。中聯重科的規范主要體現在：改制總體方案依法依規，嚴格遵照各項法律、規范和流程；股權轉讓公開公用，通過公開掛牌，在母公司層面融入了員工和外資股，形成了多元開放的股權架構；內部分配公正透明，改革總體方案的形成，職工持股認購額度分配等關鍵環節，對職工要完全公開，做到民主科學。

民主是保障。民主是為了凝聚共識，形成合力。中聯重科21年來變更很大，但是對內實現充分的民主，使員工在觀念上認同，這是改革達到預期目的的一個很重要的因素。員工的觀念轉變需要公司進行引導，先要有全員觀念的轉變，后才有決策的民主。信息需要公開透明，一定要讓所有參與者對政策法規了然于心，才能行使自己的投票權。職代會的作用需要充分發揮，職工代表充分發揮溝通橋梁的作用，每一項改革決策的醞釀與形成全部交職代會表決通過。

開放是關鍵。混合所有制本身就體現了一種包容開放的精神，開放才能成就混合所有制改革，開放才能發展混合所有制經濟。一是吸納融合股權的開放。母公司的改制成為中聯重科混合所有制改革成功的關鍵一步，使中聯重科成為一家沒有母公司的，融合了國資、外資、民資等不同性質股權的公眾公司。二是人力資本經營的開放。混合所有制這種開放的體制給了企業一個開放的人力資本經營平臺，中聯重科在各個層面、各個領域對于人才的培養都是按照梯隊來建設，高管層、中層管理干部實行A、B角，并實現人才的有序退出，員工的技術管理實現了兩條職業通道可以選擇。三是資本運營的開放。中聯重科與資本市場全面接軌，不僅進入了股票市場，而且進入了債券市場。先后實現了國內A股上市、香港H股上市，并且成功地發行了短期、中期和長期組合的美元債，拓寬了國內的資本通道。四是文化管理的開放。混合經濟是資本集中的一種形式，分散資本集中到同一個企業之后，必然要求不同的所有者之間要形成一種凝聚力。中聯重科形成了“一圓、二維、三公、四德、五新、六新、七能、八品”完整的企業文化體系。以誠信、包容、執著、擔當作為企業文化的內核。通過包容、尊重、理解與主動適應達成文化的融合，來共享成果、風險共擔，打造利益共同體。以負責的行為，贏得各方和相互間的尊重，尊重規則、遵守現代市場經濟的契約精神，各施所長，做到和諧統一。

可持續是目的。首先是體制的可持續。混合所有制使各方利益相得益彰，在企業可持續發展這個總體目標上實現了協同共贏，形成了能支持企業可持續發展的體制。其次是戰略的可持續。混合所有的體制促使企業的發展戰略從模糊變為清晰，戰略事業從國內變為全球，戰略布局從短期變為長遠。現在除了工程機械這個板塊之外，在環境產業等等這些板塊上面開始發力，已經成功轉型。第三是人才的可持續。高級人才的遞進模式，大力加強重要國際化人才的引進，建立包括中層管理干部的退出機制，實行內部管理團隊的開放轉型，現在的中聯重科人才可進可退，可上可下。第四是管理的可持續。管理的可持續體現在管理的持續變革和深化上，構建了一個放而不亂、縮而不怒，信任而不放任、寬松而不失嚴格的運行機制和管理環境，始終充分的激發員工的敬業和自律。對下屬各經營單元實行模擬股份制，設立管控紅線以外，業務單元模擬獨立企業運行，擁有更多的自主決策權。更加獨立，資產、經營、人力資源等要素獨立經營進一步增強。第五是技術的可持續。中聯重科新技術、新產品的貢獻于大于50%，銷售的5%用于科研研發，年均產生大約300項新技術、新產品，對營業收入的年貢獻率超過50%，專利申請量逐年突破，每年都超過1600個專利申請，成為國際標準的制定者。中聯重科建立了六位一體的技術創新體系，實現產品高端化，推進里程碑式的重大創新。第六是文化的可持續。混合所有制下形成的有生命力的文化，促使我們在創造物質財富的同時，必然要在更廣的范圍內和更高的層次上來自覺承擔更大的社會責任，要在價值判斷上不發生偏斜，做到規范經營，清正廉潔，這也是實現持續發展、和諧發展的基因。

混合所有制改革是一項重大而長期的課題，中聯重科只是在實踐中不斷的探索，形成了有利于企業持續發展的產權結構、治理結構和運行機制。中聯重科將在良好的體制下一如既往地堅持改革創新，推動中國高端裝備制造業的全球崛起。