長·融·活

王堅+孟軍

2013年，中航機電系統有限公司（以下簡稱公司）全面貫徹落實黨的十八大、十八屆三中全會精神，聚焦“兩融、三新、五化、萬億”集團戰略目標，聚力“市場效益年”，奮力改革創新，激發活力，倍添動力，實現了公司在新平臺上的健康快速發展。“長、融、活”成為公司當前當之無愧的關鍵詞。

長

2013年，公司克服宏觀經濟形勢“先抑后揚”，實體經濟持續走弱的不利形勢，聚勢而為，搶抓機遇，堅持傳統產業轉型升級，新興產業占位突破，推動了公司持續快速發展。

經濟指標“長”起來，規模首次突破300億元，收入同比增長12%，利潤同比增長11.2%，EVA同比增長8%。經濟運行質量進一步提升，產業競爭力進一步增強，為未來發展奠定了基礎。

航空軍品“長”起來。航空軍品交付能力及實物質量大幅提升，型號研制能力取得突破，基礎技術研究進一步加強，行業影響力進一步擴大；體系化建設取得成效；“振興計劃”編制完成，發展目標更加明確。

非航空民品“長”起來，細分市場取得突破。面對嚴峻的國內外經濟下行形勢和巨大的市場挑戰，通過狠抓重點產業、重點企業和重點項目，徹底扭轉上半年下滑的趨勢，非航空民品實現銷售同比增長9.76%。

總部能力“長”起來，支撐作用進一步顯現。總部的行為能力，在做實企業上邁出了關鍵性的步伐，無論是在推進全員考核、實現看板上墻、制定振興計劃、推進產業聚合，還是在為成員單位提供支撐服務上都取得了明顯進步，實現了從一個業務部門向一個現代企業總部的轉變。

融

通過加強“銀企”、“政企”合作和國際合作，拓寬融資渠道，融入區域發展，獲取發展資源。

強化總部融資功能，搭建兩級融資平臺。發揮總部平臺作用，分別發行10億元短期融資券和20億元中期票據，利率均為同類債券全年最低水平；協調中航精機和金城集團兩家發債21億元；為成員單位提供各類貸款擔保總額26億元；申請并獲批政府補貼6.5億元。

融入區域經濟發展，“寶勝項目”開創先河。準確研判，快速行動，成功收購揚州寶勝集團，并獲得國資委批準。“寶勝項目”是公司實施的第一個擁有上市平臺、規模超百億的企業并購項目，開創了公司以無償劃轉的形式收購百億級地方國企的先河。以南京中航科技城建設為契機，融入區域經濟圈，推動地方經濟發展，項目建設取得階段性成果。

融入國際市場，參與產業國際化分工。以C919、MA700、蛟龍600等項目為重點，大力開拓民機市場，實現收入同比增長30%。牽頭組織召開2013年民用飛機機電系統國際論壇，標志著公司在參與國際合作上獲得了國際行業的認可。

推動內部融合，“ONE機電”效應初步顯現。以電源公司為平臺，將津電、曙光、貴陽電機、電源、天義五家公司整合成立電力系統事業部，打破過去的競爭模式，實現由行政管理向自我管理、獨自發展向抱團發展的轉變，并在事業部內部推行AB角制度，實現資源的統籌協調。

活

對標國際一流企業，在內部管理、機制建設等方面做“活”，激發內生力，提升公司整體運行水平。

將管理做“活”。強化“中航機電”的平臺作用，將中航工業機電系統旗下各航空機電產業成員單位由中航工業機電系統股份有限公司托管，規范治理，建立起規范的股東會、董事會、監事會，為公司整體上市邁出了第一步；對規模在5億元以下、業務相對單一的獨資企業取消董事會，設立執行董事，簡化決策流程，提升運行效率。

將機制做“活”。建立完善激勵機制，大力推進股權激勵，在非上市公司主動探索非航空民品激勵辦法。在5家成員單位設立市場總監，引入全新的考核和激勵機制，增強成員單位開拓市場、服務客戶的進取精神和營銷能力。

將資產做“活”。按照“市場效益年”的要求，扎實推進“兩清兩控”工作，完成投資清理35項，實現計劃的100%，減輕了包袱；超額完成總經理三號令的考核任務，提升了整體運行質量。

黨建、文化做“活”。黨建、思想政治工作蓬勃開展，黨的群眾路線教育實踐活動取得初步成效。黨風廉政建設和紀檢監察工作扎實有效，多個項目和課題成果在集團公司獲獎。初步構建了“聚勢、品質、共享”的特色文化體系，首批7家成員單位通過文化建設達標認證。工會、共青團工作豐富多彩，為活躍公司文化、改進工作作風、推動改革發展保駕護航。統籌做好各成員單位社會責任工作，以實際行動履行航空企業的社會責任。

2014年，公司發展思路牢牢把握“改革管理年”這一主題，以深化改革為抓手，以管理創新為基礎，以提升效益為目的，變革運行體系，創新激勵機制，激發內部活力，推動產業升級，奮力實現改革發展的新目標。

2014年公司經濟目標是：全年銷售收入規模增長30%以上，成本費用率97.5%。2014年公司任務指標是：全面完成航空武器裝備科研生產任務。開拓民機市場，完成C919項目燃油、液壓、電力等機電產品CDR評審，并在新舟700項目中，獲得部分重點系統、分系統的供應商地位。同時完成非航空民品、非航空防務和其他產業的發展目標。

“價值？機電”、“變革？機電”、“品質？機電”將引領2014年的主要工作。

價值？機電

基于股東的期望，為實現“萬億”目標提供支撐。在經濟規模上增長30%以上，形成“三個超百億”產業計劃，即：航空機電產業、特種裝備及車船載系統、電力電氣裝備三大主業均突破百億元規模，產業集中度進一步提升，為在“十二五”末期實現挑戰500億元奠定基礎。

基于客戶期望，滿足多元價值需求。軍品客戶期望我們不斷提升航空機電產品的研制能力和質量可靠性，滿足國防武器裝備升級的需要。民品客戶希望我們不斷提升產品的附加值，滿足客戶多元的價值需求。為此，要做到三個刻不容緩：強化航空機電產業管理刻不容緩，提升航空機電產業核心能力刻不容緩，提高航空機電產業質量刻不容緩，并按照“機電振興計劃”描繪的藍圖和產業發展路線圖，堅持“一張藍圖干到底”，保證戰略落地。

基于員工期望，打造展現并實現員工價值的平臺。要創造能給員工日益增長的工資水平和良好的個人成長空間。繼續實施“人才興企”戰略，多形式、多渠道培養人才。建立集團、機電公司、成員單位三級專家梯隊，優化專業技術體系；實施“英才計劃”，吸引更多重點大學的優秀學生加盟機電。

變革？機電

按照“改革管理年”的要求，變革運行模式，創新激勵機制，推動公司實現快速發展。

變革總部運行模式。對標國內外優秀企業總部的運行模式，將總部打造成為產業發展的領導者，資源協調和發展的支撐者，實現航空機電產業總體價值的最大化。

變革激勵機制。繼續推進上市公司長效激勵機制建立，加快股權激勵計劃實施步伐，關注中航電測股權激勵實施效果。創新支柱性民品產業管理機制、考核激勵機制，調動經營管理者的積極性。

變革管控模式。航空產業實行全價值鏈管控模式，非航空產業實行“戰略+財務”管控模式；參與集團公司運營管理體系（AOS）試點工作，實行看板管理，做到工作流程化、目標可視化，考核可量化。

探索對新成立、新并購、新改制公司的管控模式，針對不同產業、不同層級的企業實施不同的管理方式和管理手段，實現縱向戰略落地，防范經營風險。

品質？機電

對標一流企業，全面提升經濟運行質量、產品質量，塑造優秀文化，樹立“品質？機電”的良好形象。

加大投資清理力度，優化經濟運行質量。狠抓存量資產盤活和無效資產處置工作，繼續開展長期投資清理工作。高度重視應收款項和存貨清理盤活工作，激活現有資源，降低資產占用，改善成本費用率，達到集團考核要求。

加強頂層設計，從管理、市場入手，變革體制機制，支持幫助困難企業改善經營現狀，2014年減少虧損10%。

強化質量管理，提升產品實物質量。借鑒國際先進航空企業質量管理方法，加強技術狀態、設計評審、技術成熟度、適航技術、供應商管理以及生產過程管控，通過深度細化工藝規范、扎實推進特殊過程認證，強化生產過程能力，提升實物質量。

強化事前預防，提升基礎管理水平。推進全面預算管理，加強形勢研判，靈活運行各種金融手段，為改革發展服務；利用資本市場，多渠道募集發展資金。

深化推進“聚勢文化”，提升企業影響力。深入推進以“航空報國”為核心價值觀的集團文化和“聚勢 品質 共享”為核心內涵的公司文化，營造充滿激情、凝心聚力、奮發向上的良好氛圍，努力打造“ONE 機電”。

2014年，是不平凡的一年。十八屆三中全會向世界發出中國全面深化改革的最強音，改革成為當前及今后一段時期的主旋律。公司將致力于能力提升，既要提升核心能力，也要提升各成員單位的核心競爭優勢，確立在系統中的生存價值，在行業中的立足之本，以自己的核心能力，在行業中配置資源，努力變革體制機制，創新發展模式，提升戰略性支柱產業的內生力，激發自我發展的創造力，推動公司實現有質量、有效益、有持續能力的發展，成為公眾追逐的目標，資本聚集的舞臺，產業成長的搖籃。