報業(yè)整合：發(fā)展策略、成功細節(jié)與走向分析

張壘　陳芳

作為業(yè)界關注的熱點，關于山東報業(yè)整合的報道和分析可謂連篇累牘。但如若——細細讀來，就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有文章大多集中在整合的基本情況、合作方式，以及整合后的效果（尤其是經(jīng)營利潤上的變化）。

這些描摹在一定程度上回答了人們對報業(yè)整合的關心，但由于焦點趨同和相近，其中有關整合的種種層次紋理，卻難免模糊朦朧。

觀察山東報業(yè)整合，有沒有另一種視角？能不能凸顯更豐富的細節(jié)？

作為發(fā)展和轉(zhuǎn)型策略的整合

報業(yè)整合自然算不上嚴格意義上的報業(yè)轉(zhuǎn)型。但如果我們以“轉(zhuǎn)型”的眼光審視之，或許對這種整合能有更深入的理解。

首先，從歷史看，報業(yè)整合是山東報業(yè)競爭的一種延伸和自然結(jié)果。

觀察山東報業(yè)整合，不妨先從山東獨特的地域特點、獨特的省情出發(fā)。相比其它省份，山東公認的特點有二：一是大省小省會，二是經(jīng)濟發(fā)展明顯的梯次性。

“大省小省會”使大眾報業(yè)集團旗下《齊魯晚報》很早就不得不面對走出濟南、謀劃全省的難題。《齊魯晚報》總編輯、總經(jīng)理藍海對此有清晰描述：“《齊魯晚報》只占有濟南是不行的。這跟有些省份不一樣：湖北得武漢就得天下，廣東得珠三角就得廣東，浙江是杭州、寧波兩個巨頭。濟南在山東是個政治文化中心，人口不是太多。作為省報，而不是城市報，我們必須向外擴張。”

事實上，正是《齊魯晚報》很早便將“對外擴張”作為其發(fā)展乃至生存之基，才給后來以《齊魯晚報》和《半島都市報》為核心的報業(yè)整合創(chuàng)造了條件。對此，大眾報業(yè)掌門人傅紹萬明言：“沒有《齊魯晚報》在地方的發(fā)展，合作也不可能成功”。

山東的獨特省情甚至讓后起的大眾網(wǎng)采取類似策略一同樣將向地方發(fā)展作為其業(yè)務的核心。這種對地方的高度重視集中體現(xiàn)在骨干人才的調(diào)配上。大眾網(wǎng)地方站采取由總網(wǎng)直接委派骨干的方式拓展?！跋氯サ娜硕际谴蟊娋W(wǎng)的骨干，”大眾網(wǎng)董事長、總經(jīng)理林忠禮說，“最少是主任一級的下去，即使總部人手上受影響也堅持派出。”到今年6月30日，大眾網(wǎng)已在山東全省17個地市建立了17個地方站，實現(xiàn)了真正意義上的全覆蓋。在其規(guī)劃中。來自地方站的收入在未來兩年內(nèi)將超過總部。

回頭來看，正是由于濟南市場空間相對有限，因而，對省報集團來說，能不能“走出去”首先不是一個發(fā)展問題，而是一個生存問題——時刻存在根基被地市報掏空的可能?！栋雿u都市報》在青島崛起，《齊魯晚報》在各地強勢出擊，背后都有著“求生”本能。山東本身由西自東，從農(nóng)業(yè)地區(qū)到工業(yè)城市，再到沿海國際都市的梯次性，則進一步使控制發(fā)達地區(qū)市場的領先者對欠發(fā)達地區(qū)具備了居高臨下的勢能。這意味著。領先者一旦首先占據(jù)位于階梯頂端的市場，對全省來說，亦形成“登東山而小魯”的效果。

山東報業(yè)整合正是在這種邏輯下漸次展開。

換句話說，整合正是山東報業(yè)競爭的深化——即從爭奪市場到控制市場，再到壟斷市場。

而壟斷仍然只是第一步。只要還存在能夠獲取的“利潤”，整合就永遠不會是最終的結(jié)果。正是在這個意義上，《齊魯晚報》推出吸引廣告的“縣區(qū)戰(zhàn)略”：計劃覆蓋山東全部百強縣，以及濟南周邊郊縣；青島的《半島都市報》也持續(xù)向下屬縣區(qū)滲透延伸。

其次，從指向看，整合的目的是區(qū)域化發(fā)展，并借此最大程度體現(xiàn)報業(yè)優(yōu)勢。

報業(yè)危機背景下，“股神”巴菲特逆勢收購了上百家報紙。這些報紙有一個共性——社區(qū)報。社區(qū)的英文表述是“Community”，其最主要的內(nèi)涵就是“共同體”。“共同體”不僅僅是個區(qū)域概念，更有著強烈的社會學意義，它意味著生活于其中的人們分享著相同的價值觀，有著密切而頻繁的互動。

巴菲特的“逆襲”恰恰凸顯了報紙的核心價值。相較報紙，電視一方面越來越節(jié)目化，“去電視臺”化——對一般觀眾來說，他們把頻道調(diào)到浙江衛(wèi)視是為了欣賞“中國好聲音”而不是相反；另一方面，爭相“上星”也使電視臺逐漸疏遠了本地受眾。網(wǎng)絡以“瀏覽”，而非對某一網(wǎng)站的忠誠著稱，微博更是一種去地域化的“圈子媒體”。與之相比，報紙則是一人訂報、全家閱讀，甚至成為人們生活的一部分。由此，黏度高、地域性強是報紙區(qū)別于其他媒體的核心特點和優(yōu)勢。

山東報業(yè)整合，正是力圖把這種優(yōu)勢發(fā)揮到極致——一旦每份報紙都牢牢掌握著本地讀者，而所有這些報紙又全部掌握在一家集團手中。那么，所有的廣告商和企業(yè)主想要進入山東市場，影響山東任何一個地區(qū)的消費者，它唯一可能的途徑就是和這家壟斷性的集團打交道。

正是在這一背景下，《齊魯晚報》藍海誓言“做山東最大的‘代理商”“集團準備在晚報建一個廣告創(chuàng)意中心，所有進出山東的企業(yè)、客戶，由我們提供‘超值服務”。

再次，從全局看，報業(yè)整合是更為宏大的文化產(chǎn)業(yè)集團化發(fā)展策略的一環(huán)，而不是其全部。

“巴黎是地上一座城，地球是天上一顆星”。

我們已經(jīng)分析了報業(yè)競爭的歷史邏輯、報紙相對其它媒體而言的比較優(yōu)勢?，F(xiàn)在，讓我們跳出報業(yè)，再從整個文化產(chǎn)業(yè)的高度審視山東的報業(yè)整合。在這一層面，我們會發(fā)現(xiàn)，就全國各個省區(qū)來說，山東包括新聞、廣電、出版在內(nèi)的整個文化系統(tǒng)部有著極高的整合度。比如山東有線就是全國唯——家整合到縣的、最大的省級有線網(wǎng)。

這種高度的整合特性使大眾報業(yè)集團有著強烈的危機感。對此，大眾報業(yè)集團黨委書記、螢事長、總編輯傅紹萬有著詳細描述：“整合，先是報業(yè)、廣電、出版系統(tǒng)內(nèi)整合，然后是幾個系統(tǒng)大吃小、小并大。這種趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。目前，出版是全省一個大系統(tǒng)，廣電的有線網(wǎng)正在整合。一旦整合完成，就必然向其他行業(yè)滲透，選擇報業(yè)的可能性最大。即使山東的出版、廣電無所作為，外省的大傳媒集團也不會不來染指山東這個大市場。對此，我們應當想得遠一些，應主動出擊，成為跨地域、跨媒體經(jīng)營的主導者。”

事實的演變是：大眾報業(yè)集團在這種擔憂下主動出擊，這使其超越當?shù)厥〖夒娨暸_，成為山東有線事實上的第一大股東，并成功為新成立的山東廣電網(wǎng)絡公司“推薦”了一名總經(jīng)理。

于是，報業(yè)整合又被納入了大眾報業(yè)集團更大規(guī)模的整合計劃之中。

最后，從時間看，整合是一種階段性策略，其背景是新媒體給整個報業(yè)帶來的危機。

到此，大眾報業(yè)集團的整合已經(jīng)越過了報業(yè)的邊界。有了越來越多的“轉(zhuǎn)型”味道。如果進一步追溯大眾報業(yè)集團的戰(zhàn)略考慮，就會發(fā)現(xiàn)，對大眾報業(yè)集團來說，報業(yè)整合正是其真正轉(zhuǎn)型前的“最后一躍”。

傅紹萬曾言：“如果再能以一種合適的方式實現(xiàn)與青島的合作（這一目標今天已經(jīng)實現(xiàn)），作為傳統(tǒng)媒體，我們在山東的布局就基本完成了，就沒有了后顧之憂，我們就可以放心地進軍新興媒體。”大眾報業(yè)集團戰(zhàn)略運營部主任贠瑞虎的話則為之提供了更詳細的注腳：“在新媒體沖擊下，未來的報紙到底還有多少天好日子？在這種情況下，如果不抓緊把市場無序競爭、低價惡性競爭解決了，抓緊把最后幾年該拿的利潤拿到，那未來幾年怎么辦？我們把這一塊完成以后，掙的錢才敢布局新媒體。集團有這個戰(zhàn)略考慮。”

為什么整合相對成功？

事實上，報業(yè)整合山東并不是第一家，從南到北的大量案例中，整合的成功并不是常態(tài)。那么，為什么至少到目前為止，山東報業(yè)的整合是相對成功的？

回答這一問題，既要考慮山東報業(yè)整合的有效性——為什么如此多家媒體在整合后的短短兩三年內(nèi)就實現(xiàn)了利潤的大幅增長？也要考慮整合的穩(wěn)定性——是什么使整合得以持續(xù)，而不是“人走政息”？還有作為合作方的地市報對整合的現(xiàn)實考量——他們?yōu)槭裁磿泻献鞯臒崆?？他們自身的利益何在？以及對困擾整合的諸多難題的破解之策——很多合作失敗的原因最初看來往往微不足道。

競爭成本的削減與壟斷利潤的出現(xiàn)

整合的有效主要在于整合所帶來的直接利益。

首先，“競爭成本”大幅削減。

以青島為例，大眾報業(yè)集團實現(xiàn)與青島的合作后，當年4月，青島市場上的幾份報紙同時開始提價。四報的價格提為一元，而在之前的惡性競爭狀態(tài)下，幾份報紙的零售價格除《半島部市報》（08元）外只有提價前的一半。

價格提升后，《青島晚報》和《城市信報》兩份相對弱勢報紙的零售量有所下滑。這在一定程度上也壓低了成本。在大眾報業(yè)集團副總編輯、半島都市報社社長鄭立波看來，提價前報紙相當一部分發(fā)行直接進了廢品收購站，因此，這種下降并不等于市場控制力的削弱：“提價正好堵住了發(fā)行漏洞，剔除了無效發(fā)行”，因而，“凈化了市場”。

與此同時，“一家人”的現(xiàn)實也使之前斗爭雙方采取的“拼版面”、拼厚薄的做法顯得不合時宜，四張報紙每日出版的版面總數(shù)由此也有不少下降。

種種措施相加，短時間內(nèi)，《青島早報》實現(xiàn)盈利，《青島晚報》大幅減虧。

其次，利用壟斷優(yōu)勢獲取壟斷利潤。

如果說“提價、減版、縮量”這些措施主要在于“止血”的話，那么，利用市場的獨占地位提高廣告價格，則往往是整合中后期所采取的“收割”之法。相對青島，大眾報業(yè)集團與臨沂的合作較早，至今，臨沂《沂蒙晚報》已經(jīng)連續(xù)四次提高廣告價格。這使該報得以保持一個較高的利潤率，直接給合作雙方帶來現(xiàn)實收益。

以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為基礎，為合作領張“結(jié)婚證”

在當下中國的語境下，任何合作和整合都不可能是一種純粹的市場行為?？陀^地說，大眾報業(yè)集團與地方報業(yè)集團的所有關鍵合作，都離不開當?shù)卣睦斫?、配合，甚至推動?/p>

但讓這種合作得以穩(wěn)定和持續(xù)的，則是通過產(chǎn)權(quán)的聯(lián)結(jié)與合作方形成利益共同體。具體的合作模式可以總結(jié)為：“市場主導、資本聯(lián)姻、建企改制、輸出管理”?？傊ㄟ^產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)，利益聯(lián)合，并最后通過文化融合，實現(xiàn)合作的穩(wěn)定和長期化。“就像結(jié)婚了，離婚就不那么容易了。”在傅紹萬看來，產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的合同就是合作雙方給自己扯的結(jié)婚證。

有趣的是，與一般公司間的收購和兼并強調(diào)控制和控股有別，大眾報業(yè)集團與地市報社的合作往往是雙方在新公司中各占50%的股權(quán)——在一些合作中，大眾報業(yè)集團派出的董事略多，而地方報社則派人出任董事長或類似崗位。合作雙方都小心翼翼地維護著這種不用言明的“平等”。在這里，“結(jié)婚”的確是個貼切的比喻。

減壓、脫困、轉(zhuǎn)移：地市報社的現(xiàn)實考量

如果站在合作方——地方報社的角度，我們會發(fā)現(xiàn)。要說服自己在家門口與“外來”的競爭者合作并不是一件容易的事。

事實上，不同的地市報社對此確實有著雖然類似，但并不相同的現(xiàn)實考量。

首先，毫無疑問，合作總是一種競爭的結(jié)果，或者對競爭可能導致結(jié)果的預期。

如報業(yè)整合從濰坊開始，就來自一個看似偶然的機會。大眾報業(yè)集團黨委常委、副總編輯、半島都市報社社長鄭立波講述了合作的緣起：“2009年春節(jié)前，我回濰坊老家，和當?shù)氐男麄鞑块L見面。我開玩笑說要開地方版、設記者站?！毙麄鞑块L顯然并不希望這樣的事情發(fā)生。于是，合作，就成為雙方之后討論的一個主要話題。

濰坊地處濟南和青島兩大城市中間，《齊魯晚報》和《半島都市報》從東西兩個方向威脅著濰坊市場。“憑我們的實力。不足以和大眾抗衡”，濰坊報業(yè)集團黨委書記、董事長來永生明言，“與其打，雞蛋碰石頭，不如合作，合作雙贏”。

而從青島市場來看，合作某種程度上亦是競爭的直接結(jié)果。眾所周知，大眾報業(yè)長時間的“消耗式競爭”，給當?shù)氐摹暗刂鳌睅砭薮蟮奶潛p壓力。

其次，合作有利于緩解地市報社由于種種原因所帶來的經(jīng)營困難。

臨沂與大眾合作附帶的條件之一就是大眾必須收購停業(yè)多時的臨沂新聞大廈。于是，在合作中，大眾收購臨沂兩張報紙的費用約為4800萬，而收購新聞大廈則花了1.55億，如果再加上后期為讓新聞大廈重新開業(yè)而投入的6000萬裝修費用，那么，簡單計算可知，收購報紙的直接費用在其總收購成本中只占一小部分。

站在地市合作方的立場上，如果僅憑一己之力，只是讓新聞大廈重裝開業(yè)的新增投入，以及支付銀行的貸款利息，就足以構(gòu)成巨大的財務負擔。在報業(yè)經(jīng)濟并不景氣的現(xiàn)實下，通過合作，地市報社不僅卸下了這一負擔，并且換回了相當可觀的現(xiàn)金收益。

再次，合作在某種意義上還是一種發(fā)展策略。

從報業(yè)經(jīng)營上說，它有利于地市報社轉(zhuǎn)移焦點，集中精力于其它產(chǎn)業(yè)。

本質(zhì)上，這涉及對報業(yè)未來發(fā)展空間的判斷。在濰坊報業(yè)集團董事長來永生看來，作為紙媒的報業(yè)必須直面“萎縮”的趨勢：“傳統(tǒng)報業(yè)必須面對這個現(xiàn)實，誰看得準，行動得早，誰贏得主動，否則將來很麻煩?！眮碛郎o《中國記者》算了筆賬，報社這么多職工，投入如此多精力，甚至承擔著種種風險，換回的只是“—年1000多萬的利潤”：“我們主業(yè)基本上有什么勁，使什么勁，一點兒死角，一點兒空白都沒有。即使這樣，也覺得不夠花，所以我們搞多元經(jīng)營。”

在來永生眼里，紙媒最大的價值就在于它是一個“老面引子”——“必須留著。讓它發(fā)酵這個產(chǎn)業(yè)、那個產(chǎn)業(yè)，無限地放大品牌效應”“我把濰坊報業(yè)市場穩(wěn)定住了，大家相安無事。人家還給我錢。正好可以放心做別的去”。

濰坊報業(yè)集團正是利用合作獲得的3000余萬現(xiàn)金投入到地產(chǎn)、物流等多元產(chǎn)業(yè)，獲得豐厚回報。

如何應對細節(jié)里的“魔鬼”：合作難題的破解之策

合作不只是原則，更重要的是需要面對大量讓人頭疼的細節(jié)難題。鄭立波參與了多數(shù)報業(yè)整合的談判，也因此摸索出不少應對之策：

難點之一：如何讓地方政府真正放心。

鄭立波的體會是：“在重大問題上力爭做得比當?shù)攸h報還好，地方中心工作配合得好，經(jīng)濟效益也上去了。所以地方政府自然滿意。”

而在具體合作中，為進一步打消地方黨委政府顧慮，大眾報業(yè)總不忘在合同中加上一條：合作后成立的領導班子需要在地方宣傳部備案。這實際上意味著賦予地方黨委政府對媒體負責人“一票否決”的特權(quán)?！半m然我們不這么說，但大家都形成了默契，實際上后來證明沒有一個不聽招呼的?！?/p>

難點之二：如何評估報業(yè)的無形資產(chǎn)？

“當時協(xié)商的時候就想我們先投一部分錢，但是該投多少呢？后來我自己琢磨：報社固定資產(chǎn)并不多，最核心的是無形資產(chǎn)。我們現(xiàn)在評估都是通過評估凈資產(chǎn)的方式。這對報業(yè)并不適合?！睂Υ耍嵙⒉ㄌ岢隽艘粋€“未來收益法”——“合作后未來收益是可以預估的，相當于期權(quán)、期貨的方式，買未來。在具體操作中，就是根據(jù)這家報紙前三年業(yè)績的平均數(shù)，然后乘以3?！?/p>

“青島的兩份報紙在合作前一直虧損，怎么算？又想到一個方式，設想整合后其兩報未來的利潤率與半島差不多。因此，就以《半島都市報》作參照，按照《半島都市報》平均利潤率（20%）預估，最后用青島早、晚報的廣告收入乘以平均利潤率，算出未來的年利潤率是3000萬，再乘以5。做出1.5億的估價。”

難點之三：企業(yè)化運作與行政級別

一般來說，地市報均屬于事業(yè)單位序列。而這一序列必然存在行政級別的問題。就濰坊、菏澤、臨沂這些省轄市來說，當?shù)貓蠹埶鶎偕铑悎蠹堃话阒皇钦萍墕挝?，往往由地市報一名黨委成員、副社長（或者副總編輯）兼任報紙總編輯。為調(diào)動大家積極性，大眾報業(yè)集團在整合或合作中，常常會申請為合作后的報紙總編輯提升一個級別，這一方案自然皆大歡喜。

但這一方式在青島的整合中碰了釘子：“青島是副省級城市，《青島早報》的總編輯是青島的正局，相當于省里的副廳，而半島當時的架構(gòu)是省里的正處。成為半島的子公司后，總編們的級別反而在事實上降低了”。為解決這個問題，合作中采取常用的“老人老辦法，新人新辦法”的套路：“等他們退休了再回到原先的行政序列中去。”

整合后的下一步

時至今日，除煙臺以外，大眾報業(yè)集團已經(jīng)基本占據(jù)了山東所有的報業(yè)高地。由此，整合“下一步”，亦成為人們好奇的話題。

“后整合”時代的分工

“后整合”時代面臨的首要問題就是“分工”——如若從省到市的報紙都變成了“自家人”，那么，這個新的大家庭難免面臨新一輪的任務分配：包括全省性報紙與地方性報紙之間；同一城市的數(shù)張報紙之間；以及黨報與本省、本地的生活類報紙之間。

對此，觀察大眾報業(yè)集團相關言行，或可窺見其于此的一些初步設想：

一是“分層”。齊魯傳媒總經(jīng)理趙念民說，“《齊魯晚報》是全省性報紙，不是要從合作地市撤出來，而是要把全省性的板塊做強。這樣當?shù)氐暮献髅襟w世界性、全國性、全省性的新聞就少點兒，實際上就是降低成本，起到了一個很好地互補作用”。與之類似，《大眾日報》的目標也在于“盡量把共性的做好，龍頭板塊抬起來”。

在這種布局下，若以青島為例，則是省情看“齊魯”，市情看“半島”，社區(qū)看信報（《城市信報》）。

二是“回歸”。與分層相對，回歸就是要“改變區(qū)域性報紙不把自己當成區(qū)域性報紙”，從而“端架子”、大而全的現(xiàn)狀。擴大本地新聞在報紙中所占比例，關注地方政府的微小政策，辦成一張當?shù)厝穗x不開的報紙。

客觀來看，這種對分工的重新界定仍主要局限于理想或理論層面，幾份報紙如何在同一個集團下形成一種相互補充的動態(tài)結(jié)構(gòu)，分工的同時，如何把競爭控制在“有序”。因而“有益”的范圍之內(nèi)，這些尚需不斷探索。

“溢出效應”帶來新一輪的擴張壓力

市場整合帶來的最大紅利，乃是惡性競爭的結(jié)束。激烈競爭局面一旦變化，配合這種局面而進行的報業(yè)資源分布就顯得不合時宜——由于使命已盡，曾經(jīng)的“護衛(wèi)艦”們（競爭雙方所辦的第二張都市報）在這一市場上就顯得尷尬和低效。但對于其它市場，這些刊號和采編資源仍然是稀缺的，“溢出效應”自不可免。

另一方面，由于不再擔心“后院起火”，騰出手來的強勢報紙可以更放心大膽地向外擴張。就青島而言，與《城市信報》一心沉入社區(qū)，以至于“不發(fā)時政新聞”形成鮮明對比，《半島都市報》則誓言成為青島的國際性媒體，青島的《華盛頓郵報》，因此必須“加快向外發(fā)展”。

那么，由此形成的新一輪擴張。究竟與當前的整合會有怎樣的不同？在整個山東市場幾被占盡的背景下，新一輪擴張最終會指向何方？山東的報業(yè)整合是否可能就此越出省界？甚至越出報界？諸多問題，或許只有時間能夠能出答案。

報紙現(xiàn)有盈利模式的改變

整合還形成了事實上的市場壟斷。

同樣，現(xiàn)有報紙的價格體系和盈利模式也是在報業(yè)激烈競爭的格局下形成的。回想南京甚至鄭州曾經(jīng)的報業(yè)競爭，報紙售價（訂價）低于、甚至嚴重低于廢紙回收價是常態(tài)。那么，當競爭成了一場“友誼比賽”，改變這種定價體系自然太正常不過了。

不止于此，山東報人甚至希望借此之機改變“二次售賣”的報業(yè)盈利模式——鄭立波直言：“靠廣告補貼發(fā)行的老路會越走越難，廣告不應該成為未來報業(yè)的核心收入”“在日本，發(fā)行收入占報業(yè)總收入的60%以上。而我們的報紙只要能賣到兩元錢就可以通過發(fā)行盈利?！?/p>

在市場整合的背景下，擺脫過度依賴廣告、靠“賣報”掙錢的夢想能否真的變?yōu)楝F(xiàn)實？答案的確讓人期待。