完善民營中小企業(yè)內(nèi)部控制對策研究

任靜

[提要] 我國民營中小企業(yè)在總體規(guī)模上快速發(fā)展的同時存在著平均壽命極短的普遍現(xiàn)象。通過分析民營中小企業(yè)內(nèi)部控制問題和產(chǎn)生原因，依據(jù)企業(yè)生命周期階段，結(jié)合成本與效益等原則及外部環(huán)境特點(diǎn)，提出民營中小企業(yè)內(nèi)部控制實施對策。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；成本與效益；企業(yè)生命周期階段

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：完善民營中小企業(yè)內(nèi)部控制對策研究——基于企業(yè)生命周期視角

收錄日期：2014年3月17日

一、問題的提出

（一）民營中小企業(yè)現(xiàn)狀。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，目前民營中小企業(yè)的數(shù)量已占我國企業(yè)總數(shù)量的90%以上，對GDP的貢獻(xiàn)超過60%，對稅收的貢獻(xiàn)超過50%，提供80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。在促進(jìn)國家的經(jīng)濟(jì)增長、增加財政稅收收入、緩解就業(yè)壓力等方面發(fā)揮著積極的作用。它們創(chuàng)造著今天中國經(jīng)濟(jì)的奇跡與繁榮。然而，繁榮背后的另一番景象卻是民營中小企業(yè)的平均壽命極短，誕生快，倒閉也快，尤其是小企業(yè)，平均僅存活2.4年。我國民營中小企業(yè)絕大部分都是家族企業(yè)，他們重復(fù)走著“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”之路。為什么這些企業(yè)如此短命呢？除去外界環(huán)境影響因素外，這些民營中小企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)失敗的主要原因是缺少內(nèi)部控制或內(nèi)部控制無效。

（二）內(nèi)部控制存在的主要問題

1、在人、財、物方面的主要問題。人的方面，民營中小企業(yè)普遍存在管理人員素質(zhì)不高，缺乏控制監(jiān)督意識。這是造成現(xiàn)階段民營中小企業(yè)內(nèi)部控制缺失與無效的根本原因。例如，為壓縮人員成本，部分企業(yè)根本不設(shè)置會計機(jī)構(gòu)，只雇傭一名人員來完成出納、會計及財務(wù)三個崗位的工作，根本沒有考慮不相容職務(wù)分離及內(nèi)部牽制。還有的企業(yè)將全部會計工作委托給兼職會計人員代理，出現(xiàn)會計信息失真、財務(wù)管理失控的現(xiàn)象也就在所難免。財?shù)姆矫妫憩F(xiàn)在資金管理不善，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，呆賬、壞賬多發(fā)，資金回收困難。有些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，使得部分資金未能參加正常業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，形成資金的閑置。另外，大多數(shù)民營中小企業(yè)核算混亂，提供的財務(wù)信息不具備真實可靠性，再有我國普遍缺失的社會信用，不健全的擔(dān)保體系，金融機(jī)構(gòu)無法知曉全面的企業(yè)信息，故放貸款給民營中小企業(yè)的意愿偏低，使得大部分中小企業(yè)在急需周轉(zhuǎn)資金時卻找不到適合的融資途徑，出現(xiàn)資金困難。物的方面，為應(yīng)付稅收檢查，多數(shù)民營中小企業(yè)設(shè)置內(nèi)外兩套賬，賬實嚴(yán)重不符。

2、在供、產(chǎn)、銷方面的主要問題。不通暢不及時的信息使得民營中小企業(yè)采購管理的模式相對落后，遇到市場需求變化時，不能及時調(diào)整采購合同，遲鈍的市場反應(yīng)能力極易出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷積壓。民營中小企業(yè)重復(fù)建設(shè)情況嚴(yán)重，部分企業(yè)開工不足處于半停產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)能力閑置浪費(fèi)，還有部分企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量低、工藝粗糙、質(zhì)量差、缺乏市場競爭力而處于積壓淘汰。不能準(zhǔn)確把握市場供求信息，缺乏理性投資分析，盲目投產(chǎn)的后果就是下一輪生產(chǎn)的無以為繼。

二、內(nèi)部控制缺失或無效的原因分析

（一）認(rèn)識上的偏差。大部分民營企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不是靠內(nèi)部的財務(wù)管理創(chuàng)造而是靠完成業(yè)務(wù)創(chuàng)造的，就企業(yè)的發(fā)展來講最重要的是市場，而內(nèi)部控制會對企業(yè)及員工的發(fā)展造成很大的束縛。由于領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識上的偏差，忽略了內(nèi)部控制對生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)揮積極影響的作用。企業(yè)內(nèi)部控制制度不流于形式的關(guān)鍵在于內(nèi)部控制能成為企業(yè)的內(nèi)在需求。而真正能夠成為企業(yè)內(nèi)在需求的內(nèi)部控制，需具備以下兩點(diǎn)：一是財務(wù)信息成為企業(yè)進(jìn)行決策的主要依據(jù)；二是企業(yè)取信于社會的主要表現(xiàn)是提供真實可靠的財務(wù)信息。有效建立和實施內(nèi)部控制，首先需要管理者改進(jìn)對待風(fēng)險的認(rèn)識及對風(fēng)險進(jìn)行控制的方法，牢固樹立內(nèi)部控制的理念，將內(nèi)部控制制度滲透到企業(yè)日常管理的方方面面，促使企業(yè)管理進(jìn)入科學(xué)化和持續(xù)發(fā)展的軌道。

（二）成本與效益的矛盾。內(nèi)部控制在許多民營中小企業(yè)長期得不到重視的一個重要原因，是民營企業(yè)主過分關(guān)注實施內(nèi)部控制所需的成本，單純強(qiáng)調(diào)降低成本，而較少關(guān)注內(nèi)部控制實施后帶來的成效。大部分的民營中小企業(yè)受自身規(guī)模及員工都是家族成員的影響而采取家族式經(jīng)營模式。企業(yè)日常的各項經(jīng)營管理工作都由企業(yè)主親自進(jìn)行指揮監(jiān)督，這種家長式的管理方式既簡單又有效，若實施過多的內(nèi)部控制反而會使企業(yè)的工作效率受到一定影響。而內(nèi)部控制的基本要求是在職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，避免一個人辦理一項業(yè)務(wù)或交易的全部過程。但是民營中小企業(yè)員工少，一人多崗多職是現(xiàn)實條件所決定的，如果完全按內(nèi)部控制的要求實施，由多人共同完成原本一人就能完成的工作，成本勢必會增加，將阻礙內(nèi)部控制的實施。但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展看，適度內(nèi)部控制的實施會為企業(yè)帶來良性發(fā)展和較好的效益，總收益一定大于總成本。如何均衡成本與效益，采用適合適度的控制是實施內(nèi)部控制的關(guān)鍵問題，需妥善處理。

三、內(nèi)部控制實施原則

（一）建立契合企業(yè)生命周期階段的適度的內(nèi)部控制。依據(jù)企業(yè)生命周期階段理論，結(jié)合目前企業(yè)的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)該達(dá)到的內(nèi)部控制水平，對存在的問題與缺陷深入剖析，制定改進(jìn)措施，實施適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制，避免出現(xiàn)內(nèi)部控制過度或內(nèi)部控制的無效。

（二）兼顧成本效益。在進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計時，要兼顧民營中小企業(yè)的成本與效益間平衡。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況設(shè)計實施符合企業(yè)所處階段的內(nèi)部控制模式，合理控制成本，不必過分追求外在的形式與完美。

（三）適應(yīng)中國特色的外部環(huán)境。政府作用方面，我國實施的是政府主導(dǎo)下的經(jīng)濟(jì)政策和市場監(jiān)管方式。伴隨政府職能逐漸轉(zhuǎn)變，依靠宏觀調(diào)控的間接管理逐步取代了過去直接干預(yù)經(jīng)濟(jì)的方式，但政府管理經(jīng)濟(jì)的方式真正實現(xiàn)法制化、市場化還是有很長的路要走。

法律環(huán)境方面，雖然法律法規(guī)不斷出臺完善，但制度實施機(jī)制卻與其不相適應(yīng)，而且對于道德等非正式制度的建設(shè)也沒有獲得足夠的重視，公民的道德及法律意識均較為淡薄，有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)、執(zhí)法犯法等情況屢屢出現(xiàn)。

（四）靈活性與適應(yīng)性相結(jié)合。民營中小企業(yè)的個體差異很大，雖然企業(yè)的生命周期是一個連續(xù)的過程，但并不是所有的民營中小企業(yè)都會按部就班地經(jīng)歷各個階段，有的會出現(xiàn)跳躍，有的甚至?xí)笸耍?dāng)這種特殊的情況出現(xiàn)，在實施內(nèi)部控制時必須注重靈活性與適應(yīng)性相結(jié)合。

四、基于企業(yè)生命周期階段實施不同內(nèi)部控制的對策

企業(yè)是有生命的機(jī)體，具有像人一樣從出生到死亡的生命周期。根據(jù)生命周期階段論，我們將企業(yè)的生命周期階段劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，依據(jù)生命周期各階段的特點(diǎn)和問題，參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（財會[2008]7號），結(jié)合成本與效益、靈活性等原則，考慮中國特色的外部環(huán)境，建立實施與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制，促進(jìn)民營中小企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展。

（一）初創(chuàng)期企業(yè)的內(nèi)部控制對策。初創(chuàng)期的企業(yè)特點(diǎn)是，規(guī)模一般較小，人員少且以家族成員或朋友為主。工作無法細(xì)分，內(nèi)部組織不完善，但管理層次少，基本上所有的決策都由所有者（經(jīng)營者）決定，企業(yè)處于高度集權(quán)狀態(tài)，屬于低成本家族式運(yùn)營模式。處于這一時期的中小企業(yè)受成本約束難以建立規(guī)范的內(nèi)部控制，但要做好以下幾點(diǎn)：

1、逐步樹立內(nèi)部控制的正確認(rèn)識。企業(yè)的所有者要利用初創(chuàng)期員工少，思想易于統(tǒng)一的有利條件，強(qiáng)化責(zé)任意識、風(fēng)險意識等，使全體員工盡快樹立內(nèi)部控制思想，為企業(yè)今后順利實施內(nèi)部控制打下良好的基礎(chǔ)。

2、關(guān)注外部風(fēng)險。初創(chuàng)期的中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力弱，抵抗外部風(fēng)險的能力很低，經(jīng)營者的一個錯誤判斷決策可能就會導(dǎo)致企業(yè)夭折。因此，要重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)外部風(fēng)險的評估，企業(yè)的所有者應(yīng)及時搜集一手的經(jīng)營信息，依據(jù)自己的經(jīng)驗和知識進(jìn)行判斷決策。但在遇到重大經(jīng)營決策時，要向外部專家咨詢獲得專業(yè)指導(dǎo)，減少因個人經(jīng)驗不足而使企業(yè)造成重大失誤。

3、做好不相容職務(wù)的分離。規(guī)模小人員少使得初創(chuàng)期的中小企業(yè)普遍存在崗位職責(zé)不清或一人多崗等問題。所以，要重點(diǎn)注意不相容職務(wù)分離控制，記賬、管錢和實物保管工作不能由一人兼管，必須分管。各負(fù)其責(zé)，經(jīng)營者要不定期進(jìn)行檢查監(jiān)督。而且對財產(chǎn)的安全要采取必要的控制措施，一方面是對財產(chǎn)物資實行定期或不定期的盤點(diǎn)；另一方面限制無關(guān)人員接觸企業(yè)的財產(chǎn)物資。

（二）成長期企業(yè)的內(nèi)部控制對策。成長期的民營中小企業(yè)的特點(diǎn)是，在市場上占有了一席之地，規(guī)模迅速擴(kuò)張，員工不斷增多。初創(chuàng)者大權(quán)獨(dú)攬的經(jīng)營管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。初創(chuàng)者開始放權(quán)，各部門相繼建立，職責(zé)逐漸明確。但初創(chuàng)者憑經(jīng)驗感覺做決策的情況時常出現(xiàn)，日常管理隨意性強(qiáng)，制度不完善且經(jīng)常改變。所以，此階段非正式的家族控制程度依然很強(qiáng)，而正式的制度控制模式尚未真正形成。成長期既是中小企業(yè)高速發(fā)展的階段，又是打好基礎(chǔ)的關(guān)鍵階段，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。內(nèi)部控制的關(guān)鍵是建立相對規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建良好的內(nèi)部環(huán)境，提高經(jīng)營管理工作效率。重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn)：

1、在內(nèi)部牽制基礎(chǔ)上適度授權(quán)分權(quán)。內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制的核心與基礎(chǔ)。為約束創(chuàng)始人的“獨(dú)裁專制”，要在高層內(nèi)部設(shè)置互相牽制的決策機(jī)制。對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行適度的授權(quán)，并將權(quán)力適度分散，使部門內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)相互牽制，不相容崗位間相互牽制，避免出現(xiàn)經(jīng)營中的操作風(fēng)險，防止權(quán)力濫用。

2、建立信息溝通機(jī)制。及時順暢的信息溝通能夠強(qiáng)化民營中小企業(yè)對日常經(jīng)營活動的管理與控制，進(jìn)而提高經(jīng)營效率。在企業(yè)快速發(fā)展過程中不僅要加強(qiáng)外部信息的收集，更要重視內(nèi)部各部門之間的信息溝通，防止內(nèi)部各部門間出現(xiàn)隔閡。此外，中小企業(yè)還要注重收集近年國家出臺的促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各項稅收、融資、人員培訓(xùn)等優(yōu)惠政策信息。只有建立準(zhǔn)確、及時、暢通的信息溝通機(jī)制，才能為決策者提供可靠的決策依據(jù)，對外提高財務(wù)報告的可靠性。

3、控制活動方面。伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，要全面強(qiáng)化各項內(nèi)部控制措施并使之逐漸制度化和規(guī)范化。由于籌資是成長期中小企業(yè)運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)，所以籌資的內(nèi)部控制則成為重點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營管理者還應(yīng)站在長遠(yuǎn)發(fā)展角度，加強(qiáng)預(yù)算分析控制、運(yùn)營分析控制、績效考評控制及重點(diǎn)風(fēng)險預(yù)警等內(nèi)容。

4、內(nèi)部監(jiān)督方面。受資金及規(guī)模限制，這一階段可以不設(shè)內(nèi)部審計部門，采用指派非家族人員獨(dú)立承擔(dān)監(jiān)督工作，同時管理者可對企業(yè)貨幣資金及財產(chǎn)物資進(jìn)行不定期的專項審查監(jiān)督。

5、引入職業(yè)經(jīng)理人。在成長期后期，創(chuàng)始人對企業(yè)的管理已力不從心，逐漸意識到應(yīng)聘請專業(yè)人士來管理企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離。此時，企業(yè)要調(diào)整內(nèi)部控制，為適應(yīng)管理者的變化做好準(zhǔn)備，避免出現(xiàn)企業(yè)不適宜轉(zhuǎn)變的風(fēng)險。

（三）成熟期企業(yè)的內(nèi)部控制對策。成熟期民營中小企業(yè)的特征是，企業(yè)產(chǎn)品和市場相對穩(wěn)定，規(guī)模變大實力增強(qiáng)，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理制度趨于完善，治理結(jié)構(gòu)由單層次向多層次轉(zhuǎn)變，企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險和代理風(fēng)險增大。簡單的內(nèi)部控制制度是無法滿足企業(yè)正常、安全運(yùn)營的需求，需要建立完善的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。

1、內(nèi)部控制環(huán)境方面。為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要重新設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理理念及規(guī)模大小整合內(nèi)部各部門，從而形成相互制衡高效運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)，為實施內(nèi)部控制創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。

2、風(fēng)險評估方面。處于成熟期的民營中小企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險管理作為企業(yè)日常管理的重要組成部分。企業(yè)需要設(shè)立專門的內(nèi)控及風(fēng)險管理部門，建立風(fēng)險防范管理制度，配備專業(yè)人員，確保風(fēng)險評估工作專業(yè)化。

3、控制活動方面。制定的各項控制活動措施要保持一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，避免因管理層的變更而出現(xiàn)制度的頻繁變化。

4、信息與溝通方面。應(yīng)建立健全反映部門或員工權(quán)責(zé)的內(nèi)部報告體系。報告內(nèi)容應(yīng)通俗易懂、重點(diǎn)突出。尤其是財務(wù)報告系統(tǒng)，應(yīng)確保財務(wù)信息、經(jīng)營信息的及時性、真實性和準(zhǔn)確性。防止和減少財務(wù)差錯，保證企業(yè)財和物的安全完整，提高經(jīng)營管理的效率和面對風(fēng)險的應(yīng)變能力。

5、內(nèi)部監(jiān)督方面。內(nèi)部審計部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)，將監(jiān)督工作與風(fēng)險管理工作有效結(jié)合，全面系統(tǒng)地開展工作。同時，內(nèi)部審計部門工作也可與外部的中介機(jī)構(gòu)相互配合。

（四）衰退期企業(yè)的內(nèi)部控制對策。衰退期民營中小企業(yè)的特征是，外部市場份額連續(xù)下滑，競爭優(yōu)勢逐漸消失，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)雖較為穩(wěn)定，但機(jī)構(gòu)膨脹，人員渙散，推諉扯皮現(xiàn)象普遍。過分注重形式而不愿承擔(dān)風(fēng)險，內(nèi)部危機(jī)的逐步升級使得管理成本大幅提高，但企業(yè)卻無積極的應(yīng)變措施，導(dǎo)致內(nèi)部控制逐步失效。

衰退期的民營中小企業(yè)要樹立正確的內(nèi)部控制觀念，重點(diǎn)防止由于內(nèi)外環(huán)境的不利影響產(chǎn)生人心渙散的狀況。企業(yè)只要生存延續(xù)一天，就不能使內(nèi)部控制流于形式。在企業(yè)衰退初期，風(fēng)險評估是企業(yè)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)，各項經(jīng)營決策要非常慎重，尤其是投資決策，一旦出現(xiàn)偏差，則會加速企業(yè)的衰退失敗，正確的投資決策可以延緩企業(yè)衰退的步伐。但在衰退后期，企業(yè)已無力回天，從上到下都處于渙散狀態(tài)，此時各種經(jīng)濟(jì)犯罪行為極易發(fā)生，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資金與實物保管的專項監(jiān)督，保護(hù)企業(yè)股東、債權(quán)人及員工等利益相關(guān)者的利益，防范各種經(jīng)濟(jì)犯罪行為出現(xiàn)。

綜上，民營中小企業(yè)的內(nèi)部控制要融于企業(yè)日常管理的各個方面，而且再完善的制度設(shè)計也是需要人來具體執(zhí)行，所以只有企業(yè)內(nèi)部各個部門及相關(guān)人員的配合與支持才能使制度的有效性得以充分發(fā)揮，才能使民營中小企業(yè)延續(xù)其生命周期，步入健康有序發(fā)展軌道。

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