袁亞非 收購英國百年老店

梁偉

2014年4月，宏圖三胞掌舵者袁亞非的名字登上了英國眾多媒體的重要版面，究其原因，只有一個，就是他收購了英國百年老店——福來莎百貨。因為該企業和三胞旗下南京新百業務類似，這樣并購所可能產生的戰略協同效果，給人以很大的想象空間，不少人滿懷期待。

福來莎百貨的收購僅僅用了兩個月的時間，這樣的“中國速度”讓人吃驚不已。其實不僅僅于此，在此之前的半年中，三胞集團以及旗下子公司先后實施了南京國際金融中心大廈（IFC）、以色列最大的養老服務公司Natali、“中國B2C第一股”美國上市公司麥考林等一系列收購，這些收購總金額高達數十億元。這樣的數據讓很多行家都目瞪口呆。

但，這就是總是出人意料的、不一樣的袁亞非，他說：“每個人都有生活的慣性，與其說是慣性，倒不如說是惰性。惰性使人停滯不前，對于企業而言這是致命的缺點。我在14年前創立宏圖三胞的時候，就為自己以及員工們定了一個基調：凡事不要按常理出牌，不要按習慣辦事，要戰勝習慣。”

最大筆零售業境外投資

福來莎百貨的收購，顯然不是一帆風順。

發端于蘇格蘭的福來莎的確是一塊叫得響的招牌，這家擁有英國王室嘉許和授權的優秀百貨公司有著164年的歷史，2013年的營業收入排名英國第四位。在英國和愛爾蘭，他們有著超過60家的店鋪，提供自有品牌、采購品牌及特約品牌產品，為英國皇室用品的特許供應商。他們有著無數忠實的購買者。

這兩年，福來莎百貨一直在尋找潛在買家的同時考慮上市計劃，所以，對其垂涎已久的顯然不是少數，法國老佛爺百貨、卡塔爾主權投資基金、英國體育服裝業大亨邁克·阿什利，以及英國百貨零售商巨頭對其都甚感興趣。

其中，法國老佛爺百貨曾想全部作價4.5億英鎊收購。但今年1月由于法國公司高層人事變更，談判擱淺。而就在關鍵時刻，袁亞非進場了，提出收購要約。

這是中國A股有史以來最大的一次直接收購，也是中國企業有史以來最大的一筆零售業境外投資，任何一點點失誤都有可能導致交易失敗。

起初的談判頗為順利，但是當要正式簽約的時候，問題出現了，簽約儀式被整整拖后了四次，原來英國億萬富翁邁克·阿什利將福來莎11%的股份收入囊中，同時向其他股東發起收購要約。他號召福來莎的股東，要保護英國的民族品牌。

為了順利完成這筆交易，袁亞非趕赴英國，一下飛機就去拜訪其他股東，并帶領麾下30多位收購團隊成員一夜無眠，奮戰繁雜的法律文書。而邁克·阿什利雖然拿到11%的股權，卻無法獲得董事會席位。據外媒報道，他的收購因股東之間的優先購買權而引起法律糾紛。

“歡迎福來莎加入三胞大家庭！”袁亞非在4月3日與福來莎百貨董事長唐·麥卡錫在福來莎百貨位于倫敦貝克街的辦公樓簽署了協議。事后，南京新百發布公告僅確認：其收購福來莎的控股公司Highland Group約89%的股權，具體的收購金額及交易方式卻未提及。不過根據境外媒體報道，這次交易作價約4.5億英鎊，其中包括福來莎百貨1.572億英鎊的債務和2億英鎊左右的股權收購。此外，三胞給出的誘人條件還包括：全現金方式收購，并注入7000萬-8000萬英鎊資助福來莎進行大規模的店鋪翻新和改善其電子商務網站。

“三胞集團旗下的南京新百作為福來莎百貨的主要收購方，收購對雙方都具有非常重要的意義。南京新百將利用自身渠道優勢和市場影響力，為福來莎百貨進軍中國提供便利；同時，南京新百對亞洲市場的熟悉程度，也將有利于福來莎百貨進一步完善自有品牌的供應鏈，降低生產成本；另外，集團也將為福來莎百貨注入更多資金，支持其未來的發展。”袁亞非說，“簽約過程經歷了一些波折，因為個別股東觀念較為保守，但由于中國市場巨大的吸引力以及股東們對未來中國市場的看好，最終收購得以順利完成。”

對于這激動人心的一幕，福來莎百貨首席執行官約翰·金說：“這是福來莎百貨有史以來最讓人興奮的時刻，揭開了一個新的篇章，我相信此次收購將助推福來莎百貨成為更有影響力的國際品牌，迎接更廣闊的市場和更多元化的銷售渠道，未來一定會發展得更好。”

按照袁亞非的規劃，福來莎百貨未來將以“東方福來莎”的名稱進軍中國市場，通過這個渠道將英國和世界品牌帶入中國市場；而英國的福來莎百貨也將銷售更多的中國品牌。

超音速袁亞非

或許，福來莎百貨的收購戰役從一個側面證明，袁亞非是中國最富有的人之一。其實，在行業內，袁亞非有很多外號，“瘋狂的袁亞非”、“超音速袁亞非”……

這些年來，袁亞非一直在爭議中游走，有人批評他不懂電腦，有人說他處事過于張揚，有人佩服他眼光獨到，更多的人則羨慕他運氣好。但是不可否認的是他是一個有性格的人。

1988年，袁亞非畢業于南京金陵職業大學財會專業，被分到南京雨花區審計局工作。后來當過代理村長、秘書。年輕好學的他踏實肯干，一心想在仕途上混出點名堂來。然而命運跟袁亞非開了一個不小的玩笑，仕途不順的他想了半天的道理，選擇了“下海”。

揣著連借帶湊的兩萬元，袁亞非租了間民房干了起來，可生意并不好做，倒大米、販服裝，一連幾單生意都失敗了。下海試水一分錢沒掙到，反而把本錢賠光。在最絕望的時候，袁亞非發現了“新興產業”——電腦。

剛開始從小作坊干起，為的就是積累資金。1994年，袁亞非拿出所有積蓄在珠江路電腦城開了家叫做“三胞電腦”的裝配公司。在上百家賣兼容機的小店當中，他的店鋪是最“臭”的，因為他租下了電腦城最靠近廁所的一間。位置太差，沒人上門。此時的袁亞非開動大腦，終于想出了一個好點子，那就是做廣告。他每周花100元為自己的產品在報紙上做廣告，這是個在當時其他人看來不可思議的決定。讓人沒有想到的是，廣告的作用極為明顯，訂貨電話如潮水般涌來，袁亞非賣力地進貨、賣貨。到1995年，他已經擁有11家店鋪，成了南京的“電腦大王”。

那時候，“精明”的袁亞非顯然不愿意安于現狀，提出“WDM模式”，即大規模、標準化、連鎖直銷模式。這種理念涵蓋了沃爾瑪的連鎖經營、DELL的終端直銷以及麥當勞的標準化服務管理理念，憑借著此模式，宏圖三胞成功突圍了傳統的IT銷售怪圈，走上了自營連鎖的發展道路。

“同時，我們會在不同時期、不同特定環境中，對這種模式賦予更多的更有價值的內涵，使之成為宏圖三胞永遠的核心動力。”袁亞非說。

依托這樣的模式，宏圖三胞實現了網絡化運作，即把傳統的流通體系中相互獨立的各種商業模式有機地組合，在實現了采購、配送、銷售一體化的同時，也實現了對零售用戶、中小企業用戶、政府行業用戶三種不同客戶群體不同銷售方式的精細化分類管理和強有力的組織化、信息化保障，建立了扁平化的渠道，減少了中間環節，有效地提高了企業經營效率和競爭力。另一方面，WDM模式的基本保證則是標準化管理模式。這有利于宏圖三胞實現進貨、經營、管理、銷售、服務的標準化運作。

可以說，WDM模式是一種迎合了中國IT消費國情的運作模式，在中國是很有用處的，這種模式與傳統的電腦市場存在著鮮明的反差對比，它帶給消費者的除了價格便宜外，更多的還是專業、放心的購物心理保障，這種保障心理的形成，更多的則來源于宏圖三胞出色的專業化服務保障隊伍，WDM模式得到了成功，宏圖三胞也自然贏得了消費者的信心。2003年，“宏圖三胞”擴張到20家店，銷售收入25億元（該年國美全國120家分店的IT產品銷售額僅為7億元）；2004年，共35家店，銷售收入突破40億；2005年，猛增一倍的70個店做到了70億！成為國內無人可比的IT賣場“巨無霸”。

在此基礎上，2007年底，宏圖三胞、英邁、海爾共建“新型鐵鉗供應鏈”，宏圖三胞成功開創了國內IT零售供應鏈體系的新紀元。集供應商、銷售商、生產商三方專業優勢于一體，實現多方合作模式的緊密銜接。從虛擬經營體中的采購、商控、服務、市場、銷售等部門人員的對接和職責制定，到共同制定階段性的銷售計劃、營銷策略、市場方案，服務能力等各項資源的全面交換，以及由此產生的對雙方虛擬經營體人員的考核和獎懲等方面都進行了全方位部署。不僅實現了資源和利益的共享，還同步完成了供應鏈各環節專業職能的再細化。

基于這種新型供應鏈模式，宏圖三胞的庫存、物流周轉變得更快、更有效。通過三方數字化平臺的合作，實現了包括調研、商務、營銷等在內的一連串協同合作，數據、物流、庫存信息全面共享，縮短了新品上市周期，加快產品的流通速率。

通過這些年的發展，三胞集團已經成為擁有宏圖高科、南京新百兩家上市平臺，以及宏圖三胞、宏圖地產、廣州金鵬、南京富士通等重點企業的大集團。

對于這些令人稱羨的成就，袁亞非表示企業不是越大越好，最重要的是學會平衡之道。“在多元化和專業化的選擇上，多元化有時是一個自然的過程。企業在一個行業之內成長到一定規模后，會感知市場容量有極限，企業此后的發展自然走向多元化。”袁亞非說，“我們中國的民營企業大多不缺‘向上的精神，也不缺‘自省的方法，但往往缺少‘平衡的心態。可以說，民營企業出問題，往往都是撐死的，很少是餓死的。所以，‘平衡是我們民營企業應該經常保持的一種心態。”

責任編輯 張小華