基于遺忘曲線的自我激勵養成研究

榮凱　周石鵬

摘要：自我激勵在現代人力資源開發中扮演著關鍵性的角色。隨著知識經濟的到來，幫助員工實現自我激勵顯得尤為重要。文章將遺忘曲線引入到激勵中，構造了培養自我激勵的強化模型，以期為組織培養員工的自我激勵提供借鑒。

關鍵詞：激勵；遺忘曲線；自我激勵

在知識經濟時代，傳統的激勵模式受到挑戰，激勵變革已然出現，自我激勵成為激勵開發的最高境界。自我激勵，顧名思義，即自己對自己進行激勵。有人曾提出這樣一種觀點：“激勵員工不再是管理者一個人的職責，你必須讓員工與你一起迎接挑戰，讓他們自己承擔起激勵自己的責任。”自我激勵是建立在“自我實現人”的人性假設基礎之上的，現代企業中的管理者應該幫助企業中的每一個人最大限度地實現自我激勵。本文針對自我激勵的實現問題，結合遺忘曲線規律，給出了強化模型，以期為自我激勵的培養提供參考。

一、自我激勵培養的過程性

自我激勵不是一蹴而就的，它的養成是一個過程。自我激勵的養成過程除了個體的努力外，組織也扮演著關鍵性的角色。自我激勵并不意味著不需要外人的參與，聽憑組織成員“自生自滅”，這種方式也需要組織有意識地培養。在實現組織目標的過程中，組織可以采取一系列的措施，在達到組織目標的同時也滿足個體的需要，以此來有意識地主動培養員工的自我激勵。管理者必須調整自己的角色，改變以往施舍者的形象，扮演好“幫助者、指導者和調節者”三種角色，把自己的目標定位為幫助他人實現自我激勵。

二、遺忘曲線妨礙自我激勵的實現

德國著名心理學家艾賓浩斯經過反復實驗，對人的記憶進行了大量的研究，最終得出了一條有關記憶的遺忘曲線。通常來講，人們在記憶一項內容后間隔一段時間，對這項內容的記憶程度就會逐漸減弱。這個規律主要說明了人的記憶痕跡隨時間而逐漸衰退的過程。在記憶沒有完全消失之前，如果適時地反復和鞏固，加深對內容的印象，那么記憶就會保持的更持久，變得更牢固。如果間隔時間太長，再次記憶就幾乎等于完全重新學習了。

在培養自我激勵的過程中，個體對激勵的記憶也是符合遺忘曲線的，在此給出激勵的遺忘曲線，如圖1所示。其橫坐標表示激勵的時間跨度，縱坐標表示激勵強度。人對激勵的記憶也會隨著時間而逐漸衰退，伴隨著時間的推移，人們會遺忘初始的激勵，激勵的效果就會大打折扣，不再具有初始的工作熱情和激情，這對于培養持久的自我激勵是一種不利的訊號。那么，組織在實踐中如何運用這一規律，讓它在培養自我激勵中發揮作用呢？

三、如何培養自我激勵——構建強化模型

遺忘曲線告訴我們，人的記憶隨時間而衰退，同樣組織所采用的激勵措施對員工產生的效果也會隨時間遞減。在現實中，個體對激勵的記憶也存在遺忘，那么在幫助員工實現自我激勵的過程中，組織必須采取一系列地激勵對其進行強化和鞏固，對員工再激勵，才能讓其逐漸養成自我激勵，進而將自我激勵變成一種常態，變成一種習慣，變成一種生活方式。為此，根據激勵的遺忘曲線規律，本文構建了實現自我激勵的強化模型，如圖2所示。

1. 個人需要

個人需要是多層次的。在現實中，每一位員工都有自我的追求，有保持有關個人價值和生活的意義的需要。根據馬斯洛的需求層次理論，員工的個體需要可劃分為三個層次：一是基本生活需要，包括薪資要求和工作穩定性；二是工作環境需要，包括管理和文化等企業軟、硬環境；三是個體發展需要，即自我的提升和個人價值的實現。由于個體在個性方面的差異及所處成長階段的不同，其需求也是有差異的。究竟是靠優厚待遇留人、情感留人、事業留人，還是依賴職業生涯發展留人，應該對具體對象進行具體分析。了解個體的個性需要，采取有針對性的措施，才可以做到事半功倍。

針對個體的需要，組織給予的刺激是一個關鍵因素，這個刺激應直接與個體需要掛鉤。與個體需要密切相關的刺激可以激發員工的潛能，激發其積極性、主動性和創造性。

2. 瞬時激勵

瞬時激勵類似于“一時的沖動”，員工受到刺激之后，就會產生一股工作熱情，其積極性和能動性瞬間有一個質的飛躍，但是這種熱情不會是持續的、長久的。正如“三天打魚，兩天曬網”，當這種瞬時的工作激情消失后，個人又會趨于平淡，滿足于先前的工作狀態。

3. 短時激勵

短時激勵不同于瞬時激勵，它可以產生比瞬時激勵更長的激勵效果。在培養員工自我激勵的過程中，組織不能將激勵只停留在留住員工所采用的優厚的薪酬等物質方面，而應重點考慮員工的工作效率和主動性上，因此在對員工進行短時激勵上，組織應從以下幾個方面入手。

（1）清晰的工作價值。無論是處在技術崗位還是行政管理崗位，在企業中都有其獨特的存在價值。作為管理者，應讓員工意識到自己是在從事富有意義的工作。沒有什么比意識到自己所做的工作毫無價值更讓員工士氣低落。員工需要了解工作的性質，崗位的價值和崗位的具體職責。只有員工在明確了崗位職責及工作性質之后，員工才能更加了解自己工作所具有的社會價值，從而更積極、主動地工作，同時也不斷地挑戰自我，激勵自我。

（2）充分的員工授權。長久以來，組織對員工的激勵往往只是停留在物質層面上。其實，優厚的薪資和福利只能用來留住員工，它是赫茲伯格中所提的保健因素，不能帶來任何激勵的效果。有關研究認為，挖掘員工的內在動力，發揮其內在的潛能，這是自我激勵實現的關鍵環節。要實現這種激勵，組織不能試圖將激勵強加于員工身上，而是將任務分配給他們，讓他們按自己的方式去完成。在這樣的過程，他們才會尋求自我激勵。

（3）明確的員工角色。赫茲伯格曾說過：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”組織不僅要讓員工了解自己工作的重要性，而且要讓他看到自己工作的整體性，自己工作在全局中的作用。通常，能夠激勵一個人的不單單是他工作本身的價值，還有工作的實際成果。員工可以看到自己在整個組織中的位置，看到自己所扮演的角色對于實現整個組織目標的意義和影響，看到組織對個人的認可、信任及賦予自己的重任。這種對于自身的正確認識和來自外部的積極評價還能夠讓員工更具有創造性和主動性，不管工作中有什么困境，只要員工的思想能夠進行調整，問題就肯定能夠迎刃而解。

（4）適度容忍的企業變革。在現實中，往往存在這樣一個誤區：人力資源管理者總想方設法地去改變個體，而沒有思考過組織本身存在的問題和組織自身的局限性。其實，組織可以去嘗試利用無成本的激勵方式，即利用員工的內在欲望和需求，促使他們實現最大的激勵度和工作效率。這種適度容忍的企業變革方式，可以減少組織內部不利于激勵的消極因素，充分調動員工的本能實現自我激勵。例如，組織容忍個體在學習中犯錯，避免粗暴地批評和指責；員工感覺工作單調乏味，可以嘗試給工作添加一些樂趣和調和劑；鼓勵組織成員之間的互動、團結與協作等。

4. 長時激勵

長時激勵，即組織提供的長期激勵，它比短時激勵發揮更持久的作用，能創造能滿足員工個人需要的條件和環境。員工可以將個人目標與組織目標很好地結合，在實現組織目標的過程中達到個人需要的滿足。

（1）企業文化的塑造。企業文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統習慣和做事的方式，它影響員工成員的行為方式。通過企業使命和價值觀來改變員工的觀念，使員工從自身的主觀意愿出發，采取管理者需要或者是期望員工所表現的行為。這種文化的熏陶使員工產生很強的歸屬感、自豪感，所激勵出的工作熱情更高漲，工作動力更強勁，也更穩定持久。這種文化的激勵從員工進入企業就應該開始，可以為員工的自我激勵奠定一個良好的基礎。

（2）職業生涯計劃的落實。職業生涯計劃是導向未來的，職業生涯所涉及的是個人組織中改變自己的工作生命的歷史。通過組織和個人的共同努力，實現組織目標并迎接環境的變化，而個人在其中獲得一種生涯的成長。企業管理者幫助企業的每一個員工設計適合自己的事業發展規劃，開通職業通道，通過這將個人在企業中的工作和個人的發展緊密聯系在一起，從而達到員工自我激勵的目標。

（3）CPS戰略。CPS戰略，又被稱為“共同繁榮”戰略，是將企業和員工締造為利益共同體的一項戰略舉措。企業是所有者和員工的利益共同體，任何單方面追求自身利益最大化的做法都是不可取的，也是不現實的。在操作層面上，員工持股計劃、企業與員工收益共同增長計劃等都會收到很好的效果，對培養員工的自我激勵可以產生長遠的影響。

在組織提供的良性環境氛圍中，經過組織精心設計的激勵強化培養方案，員工將會走向自我激勵。

四、結語

本文將遺忘引進到自我激勵的實現中，為培養自我激勵提供了一個有效思路。本文的自我激勵強化模型從個體的需要出發，兼顧了組織滿足個人需要的短期激勵和長期激勵，提升了激勵的強化效果，在這個良性循環中，最終使個人養成內在的自覺激勵。

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（作者單位：上海理工大學管理學院）