新時期國有大型煤礦人力資源管理的制度環境探析

摘 要：企業最寶貴的資源是人力資源。國有大型煤礦人力資源管理制度被舊有的思想所束縛，存在許多問題，需要進一步進行合理配置。本文分析了國有大型煤礦人力資源管理制度中存在的漏洞和不合理的部分，并給出了筆者關于提高新時期國有大型煤礦人力資源管理效率的若干建議。

關鍵詞：大型煤礦；人力資源 ；管理制度

企業發展的第一步是重視人才，做好人力資源管理。相較于民營企業和私營企業，我國國有大型煤礦擁有更多更好的人力資源，也更加有義務去高效率地運用這些人才去解決煤礦發展中遇到的各種問題。新時期下我國大型煤礦企業人力資源與以往發生了不小的變化，國企的環境也與以往不同，如何對人力資源管理制度進行分析，找出舊有制度中存在的不合理的地方，并在新時期新時代新視角下解決這些問題對于大型煤礦企業建立有時代發展特色的動態的人力資源管理制度，進而實現煤礦企業的長期發展有著重大的意義。

一、影響國有大型煤礦人力資源管理的大環境

企業人力資源管理制度是企業制度的集中體現，對于企業文化的具體化和延伸有著重要影響。目前大型國有煤礦人力制度現狀如下：

1.完全化的社會主義市場經濟的特征是嚴格按照市場標準來要求企業，資本運作模式的基礎是資金。我國大型國有煤礦的產權歸屬關系不明確，市場的標準并沒有貫徹在經營模式的多樣化和轉產分流之中。煤礦企業是管轄權歸屬于礦務部門的二級獨立法人單位，各種決策和規劃都受到上級單位的政策直接影響和限制。這導致煤炭企業沒有完全的人事決定權，人力資源管理制度的戰略的建立、人力資源部門和機構的管理和高級管理人員的任命等方面沒有完全的決定權。

2.企業內部不夠市場化。煤炭企業內部沒有標準化的資本運營機制，“大鍋飯”管理盛行。大型煤炭都在進行轉產分流和經營方式的多樣化操作，但是該過程并沒有以資產為紐帶，沒有遵循市場競爭原則進行資本組建，不是形成產權界限清晰的子公司或者分公司，卻是在煤炭企業之下建立直屬的相關經濟部門，這些部門核算獨立進行，某些具有法人資格，但是事實上僅僅是煤礦企業的直屬部門，不具有獨立的資本經營權利，煤炭企業對于它們的管理實質上是行政干預。在這種傳統的計劃經濟體制下誕生的寄生單位之中，完全具備市場競爭規則的現代人力資源管理無法施展開來。

3.企業的社會職能無法剝離。人力資源本質上包含著較多的社會服務性的內容，大型煤礦并非以追求利益最大化為目標，它的發展受到礦業部門的指揮和領導，行政干預較多，因此真正的完全競爭化的現代企業中人力資源制度在某種程度上政府代言人的煤炭企業中沒有施展開來。

二、現有制度的弊端

1.制度建立在舊有的管理制度之上。煤礦企業內部三種職能——勞動管理、人事調動和培訓活動分立。職工被按照所從事勞動特征不同分為某一類，主要從事體力勞動的成為工人，劃分到勞動管理科；腦力勞動占據主導的職工劃分為干部，歸類為人事管理科。

2.缺乏合理規劃。大型國有煤礦大部分為老礦，煤炭資源漸漸枯竭減少，工人負擔沉重，整體工資水平較為低下。人力資源結構也缺乏合理性，整體素質不高。員工中絕大部分是從事體力勞動的工人，高級的管理人員和頂尖的專業技術人才數量偏少。現有崗位的管理人員前身為煤礦技術人員，沒有從事系統的人力資源管理訓練，學歷水平和知識結構不夠。有數據顯示，大型煤礦職工中擁有高中以上文憑的只有不到三分之一，大學以上文憑更是只有不到百分之七，比例嚴重低于其他大型國企的平均水平。

3.員工思想浮動。舊有體制的諸多弊端帶來的問題使工人工作強度大，同時工資水平低下，薪酬與強度呈現嚴重不對稱。職工的考核管理和培訓流于浮夸，培訓上的投入少，重視不夠。培訓對于提升職工技能，熟練掌握工作技巧有很大幫助。在這方面的忽視導致職工工作死板，沒有朝氣與活力，再加上薪酬問題、有效激勵制度的不完善，職工心理覺得不平衡，導致了職工中間整體思想浮躁，人心不穩，工作消極。

4.干部管理不完善。干部是員工中的帶頭人，干部制度是人力資源管理制度的骨架部分。現階段煤礦企業的干部制度受到身份制度和用工制度等的制約，在干部和工人身份上劃清明顯界限。提拔上升，績效考核和福利待遇上存在著很大差別。干部中很少的人接受過科學的人力資源管理，沒有形成先進的管理思想，再加上煤礦企業地處偏遠地區，與現代企業接觸甚少，觀念上也沒有打破干部工人的限制，受限于身價管理，而沒有做到職位管理。這一系列問題又形成了惡性循環，干部隊伍的建設后繼無人，青黃不接，人才的合理流動缺乏，煤炭企業的地理位置對于外來優秀人才的吸引力較弱，自身培養優秀干部能力不強，導致干部機構一直不合理。

三、人力資源管理制度改革思路

人力資源管理部門的管理理念應該是“以人為本”，以員工為中心，利用一定的成本，最大化激勵員工，提升工作積極性，提高人力資源使用率，為企業的發展提供人力資源上的支持。在由傳統的管理方式向現代化企業人力管理的轉變中，有以下幾點值得注意：思維導向的轉變、工作方式與工作重心的轉變、工作目標的轉變和人事部門定位的轉變。

基于以上幾條原則，可以轉型的途徑有：

（一） 建立合理的配置機制

合理的配置機制是人力資源管理的核心，市場化的組織管理體系又是合理配置機制的核心。合理配置的主要內容包括根據市場對于企業生產經營的要求來設置組織機構和相關崗位，搭建正確的框架，這是優化配置的基礎，同時也要根據市場的變化動態調整機構設置，對人力組織部門實現動態管理和維護。

（二） 科學選擇人員配置

人員選配之前先要進行科學崗位分析，對于各個崗位的定位、職能、工作強度和工作環境進行考察，制定相關的崗位工作細則等，錄入文書。再在具備素質要求的人員中采用市場中優勝劣汰的競爭原則，進行認真篩選，做出最合適的選擇。選出合適人員之后，也需要進行素質培訓。

（三） 采用正確激勵方式

激勵有多種，按照不同角度有物質激勵和精神激勵、正激勵和負激勵、內在激勵和外部激勵等等。對于煤炭企業來說，完備的薪酬體系是人力資源管理的首要條件。員工薪酬與崗位、績效、工齡掛鉤，并且國企已經建立較為完善的現代福利制度。企業今后要在實踐的道路上不斷拓展薪酬體系的靈活性，建立更加具有本煤炭企業的特色的機制。績效考評制度與薪酬制度直接掛鉤。績效的考核不能采取“一刀切”的方式，各個部門、各個崗位應該具有差異化和個性化。平衡積分卡、關鍵業績指標法等多種方式應該被綜合采用，既考慮簡單實用又要兼具科學性和準確度。

除此之外，平時多組織員工活動，多關注員工身心健康，多與員工溝通交流也是提升人力資源管理效率的良好辦法。

四、結語

大型國有煤礦企業的人力資源管理關乎著企業的效率和業績，乃至企業的興衰。新時期下，現代企業管理思想沖擊著國企的固有思維，煤礦企業的人力資源管理存在著不少問題和漏洞，因此引入現代人力管理方法十分必要。提升管理效率，可以從合理配置機構、嚴格篩選人員和正確激勵等方式著手，改善煤炭企業整體人力資源環境。

參考文獻：

[1] 王翠，王傳旭，王佰順. 煤炭企業人力資源管理探析[J]. 山東煤炭科技，2008，01：157-158.

[2] 牛憲民. 國有煤炭企業人力資源管理戰略研究[D].天津大學，2011.

[3] 王興華. 國有煤炭企業人力資源開發與管理戰略研究[D].山東科技大學，2006.

作者簡介：殷淑琴（1976-），女，大專，寧夏固原人，現就職于寧夏銀星煤業有限公司 ，主要從事人力資源管理與研究。