大公司脫軌創新

范凱

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍歷數了IT行業公司的興衰發展史，提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管他們在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以后，都不同程度地衰落了，大公司體制內創新的困境已經成為常態。

杰克·韋爾奇在談到這個問題的時候，他在《Winning》這本書里面具體提到三條原因：一是公司對創新項目的投入不足，特別是業務人員投入不足；二是公司對創新項目的前景和重要性宣傳太少，反而保持秘而不宣；三是公司限制了創新項目的自主權。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。我和各大互聯網公司的朋友聊天，也聽到很多私下的爆料，感嘆在大公司里面推動產品創新之艱難。

大公司四大病癥

在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是累累白骨。究其原因，不外乎以下幾點。

病癥一

嚴密的制度扼殺創新。

大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核各方面往往是非常嚴格的，例如詳細到公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘，小到公司運維規定方面能不能看視頻網站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴格的甚至還有不能上網等。這些繁苛的制度以及公司文化對于管理一家幾百上千人的公司可能是非常必要的，但是這樣的環境往往會扼殺創新的團隊和員工。

某個負擔公司創新項目使命的部門給員工開出了超高的薪資和豪華的辦公室：有洗澡間、臥室、免費的飲料冷飲，有家庭影院等等。但唯獨考勤制度極其嚴格，每天早晚打卡按手印，如果遲到要扣工資，招聘流程及其漫長，入職一個人往往要好幾個月。某牛人抱著希望而去，但深受考勤之苦，經常遲到，因為工資非常高，考勤罰款也不過九牛一毛，但作為一個對自己要求很高的人，整天被罰款感覺非常糟糕，不到一年離開了。另一牛人做項目需要配置一個UI人員，但是入職流程長達半年，等到黃花菜都涼了，最后等UI入職的時候，該牛人已經無法忍受而辭職了。

分析這個案例，嚴格的考勤錯了嗎？謹慎的招聘錯了嗎？對大公司來說都沒錯，這些都是應該的，但是對于創新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。

病癥二

在大公司，工作的專注度永遠是稀缺資源。

我以前自己創業的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標，我那個時候工作并不忙，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好，怎樣把社區運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。后來在中小型互聯網公司負責管理60個人的部門，每天事情多得忙不過來，分管網站產品、研發、社區運營、系統運維，以及網站客服和內容審核等職能團隊，每天處理部門人事、行政、管理、業務、績效、招聘等等事情就要至少忙半天，此外還有公司管理層會議，部門內部各職能團隊任務討論，產品會議，間或客戶或者合作伙伴上門拜訪還要出臺接待，以及配合其他部門工作。凡此種種，占據了90%以上的工作時間。

而在大公司里面的那些產品經理和工程師們，比我更可憐，某公司產品經理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以后開始寫。個人的工作時間能被用在創新產品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎么可能做出創新產品呢？

病癥三

大公司做創新項目資源往往嚴重投入不足。

這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡干的事情就是砸錢砸人嗎？怎么叫做資源嚴重投入不足呢？其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸幾個產品設計，砸幾個研發，砸幾個運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個簡單的論斷：跨部門調用資源永遠是低效率的，凡是體制內創新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產生創新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創新型產品。

基于以上三點原因，大公司的體制內創新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當然，體制內創新并非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創新的典范，我個人即便不從產品創新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷復制著體制內創新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態。

病癥四

老板開始耽于安逸。

在互聯網行業，產業發生變化和轉型的速度非常快，強如SUN、Nokia這樣的行業霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當老板的任何時候都不能有松懈的心態，必須“戰戰兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經很成功了，不想再像從前一樣那么拼那么累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。

一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產品和業務的敏感度，就無法獨立做出產品決策，必須依賴下屬；一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標準，而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公司的業務運轉不再以市場為導向；而創業心態的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。

所以老板自己沒有創業心態，如何要求員工有創業心態呢？如何要求有創新氣質的團隊在公司當中孵化出來呢？喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創業的心態開拓創新業務，才可能做出創新型產品。

體制內創新五步法

杰克·韋爾奇對于大公司體制內創新提出了自己的看法：

首先，做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上。創新團隊必須有車庫創業精神。同時要夸大宣傳創新項目的潛力和重要性，創新項目的報告層次必須高很多，甚至直接向CEO負責，在CEO的日程表上占據特殊的位置。并且要給予自由度，允許犯錯誤；讓創新項目自己成熟起來。

針對目前很多國內互聯網大公司的情況，要想做到體制內創新，需要做出許多改變。

方法一

制度性松綁，搞“經濟特區”制度。

中國的改革開放成功是從海南、深圳等經濟特區開始的。設立經濟特區，進行政策搞活，最終盤活了整個中國的經濟。在大公司進行體制內創新也是一樣，要整個公司制度性轉變是不可能的，但是我們可以搞“經濟特區”制度，對創新團隊進行制度性松綁，例如：取消經濟特區的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制；給經濟特區獨立的人事權限，可以自由招聘，自己設定請假調休制度；寬松的財務報銷制度；取消嚴格的績效考核制度，代替以整個團隊的項目目標等等。總之，必須給“經濟特區”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無法培養出來適應創新要求的團隊。

方法二

體制外孵化。

國內很多成功的項目都是體制外孵化的結果。例如：搜狐的搜狗輸入法和現在的搜狗公司，新浪的微博產品，騰訊的微信產品，淘寶早期孵化過程。這些成功案例有一個共同的相似點：都經歷了長期的體制外孵化或者成長期。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，實現了真正的騰飛；新浪的微博最早是廣州的團隊做的產品，具備影響力以后才搬到北京總部；騰訊的微信則是遠離深圳總部的廣州研究院做出來的產品；而淘寶早期秘密成立團隊在湖畔花園重新創業則被寫成了神話。

只有遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創造最好的創新環境。特別是作為體制外孵化，團隊成員的工作專注度是高度集中的，不會受到各種事務性事情和部門工作協調，以及各種不必要會議的干擾，對產品的專注才有可能成功。

方法三

獨立的，更優厚的激勵制度。

針對創新團隊，不能采用和整個公司一致的獎金激勵制度，那只不過是常規性工作達標的獎勵。針對創新項目，必須有別于公司整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員感受到更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。如果沒有獨立的獎勵制度，和整個公司一視同仁，那么很多人會想，我就算拼了命做出來了成功的創新項目，最終還是和其他部門按部就班循規蹈矩的員工拿一樣的獎金，那我憑什么要玩命呢？所以必須把項目的成功和優厚的獎金掛鉤起來，和其他部門區別開來，才能激勵創新團隊員工比一般的員工更加玩命。

方法四

精兵強將，挑選適合創新的人才。

可以這么說，大多數大公司的員工都不是合適做創新項目的人才。創新項目要成功，必須招聘真正適合創新，有創業精神，渴望成功，渴望證明自己的員工，組建這樣的團隊，才有可能成功。而不是以為簡單的砸錢砸人就萬事大吉了。

方法五

不遺余力的支持和很高的容忍度，適當的隔離。

創新團隊需要不斷的試錯，需要時間來積累和孵化項目，因此作為老板來說，必須不遺余力的支持創新團隊，就像杰克·韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當的隔離，就像天使投資人對待投資的團隊那樣，不能事事干預，給團隊充分的自由度。

總之，大公司做創新項目，如果沒有適合創新團隊的生存土壤，光靠砸錢砸人，永遠做不出來顛覆性創新產品，創新需要適合創新的土壤。

[編輯 謝康利]

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