云端落地C2B

茍尤釗+呂琳媛

用戶對企業，這種概念是不是新瓶裝舊酒的概念炒作？很早以前的Dell模式不就是C2B嗎？其實，Dell模式是加深了消費者對定制生產的認知，但還算不上真正的C2B，因為的邏輯還停留在工業時代的“以企業為主導、消費者被動適應”的邏輯中。

商家提供一些模塊化和菜單式的組合，讓消費者在其中選擇產品，這本質上還是屬于企業驅動行為。Dell模式下用戶的選擇權受企業供給限制的，企業沒有真正去理解、適應消費者的個性需求。

誤會：別以為定制就是C2B

通過增加產品系列、型號就能滿足的用戶需求，完全不需要用戶的定制來完成。真正需要定制的是那些在傳統商業模式下無法滿足的需求，這才是未來C2B最具顛覆和成長性的“生態域”，C2B將開辟一個新市場，提供B2C模式無法滿足的產品和服務體驗。

可見，“定制化”也只是消費者給C2B貼的認知標簽，它不能代表C2B的本質。不能將兩者混為一談，定制化只是C2B特征的一部分。雖然團購、預售等模式在形式上滿足“以銷定產”的基本特征，但是他們只是通過集團采購獲得價格優勢，最多算是B2C模式的升級版，或是營銷手段上的再創新。

如果不是定制化概念的重復，那C2B的本質特征是什么？簡單講就是“一切從用戶出發”，主導權由企業交還給用戶，商品的價格、內容、獲取方式等方面由用戶決定。B2C是典型的廠家推動，生產什么賣什么，而C2B是用戶拉動，按需生產。

C2B改變了生產和消費的流程，將廠商的規模化生產和用戶的個性化需求結合起來，適應了信息時代“多品種、小批量”的新消費形態。某種意義上，C2B是對前工業時代“作坊式生產”的一種回歸，讓用戶和生產者能夠近距離溝通，整個交易過程變得更加人性化。

代表著信息時代的新商業模式，C2B用“聚合用戶”取代“聚合廠商”，實現了生產者和用戶關系的逆轉，能真正建立起一個以“用戶為中心”的商業體系。

對用戶而言，大數據、云計算等新基礎設施和技術將賦予個人以更大的自由，滿足個體的個性化需求，并充分釋放個體的創造和想象力，孕育出“用戶即生產者”的創客新群體。

對企業而言C2B又意味著什么？龐大的、分散的用戶資源，可以轉化為營銷價值和品牌忠誠度，精準營銷會成為主流并會減少庫存，價值鏈的各個環節會被反向重構，生產、流通等環節會被倒逼改造，柔性化生產與社會化協作會是企業的必備能力，銷售、流通、生產各環節都會被“互聯網化”。

C2B的未來從不缺乏想象空間。“創客”群體將會越來越大，他們不以贏利為目標，努力把各種創意轉變為現實的東西：用的、穿的、玩的……與這種個體化生產的融合，C2B有可能顛覆傳統流水線生產模式乃至企業的存在形式，極大地推動第三次工業革命的進程。

這些變革性的力量是傳統的B2C模式所不具備的，已遠遠超出電子商務范疇，引領著價值創造的一場新革命。如果說第一次工業革命是追求規模化，第二次工業革命是追求效益化，這兩次革命都是以企業為出發點，那么第三次工業革命將真正建立起以消費者為中心的、更加個性化的商業體系，C2B就是其中的先行者。

準備：C2B的難題

企業要想將C2B打造成為“未來互聯網時代的新商業模式”，就必須將其看作一種具有顛覆性力量的新事物，對舊的商業范式進行“創造性毀滅”，實現創新要素的“新組合”。

企業正確理解C2B的顛覆性已屬不易，要成功實施“顛覆”更是難上加難。上世紀90年代末，哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森認為，企業在面對顛覆性創新的時候存在五個“基本法則”，該法則同樣適用于C2B的商業運作，成為企業的“參考法則”。

資源依賴性 企業行為受制于用戶和投資者，后兩者提供了企業賴以生存的關鍵資源。對于當前絕大多數用戶來講，價格是決定購買的關鍵因素，拼價格、拉客戶、搶投資自然也成為B2C電商的獨木橋。這幾年B2C處于野蠻式生長階段，吸引著各種資源瘋狂涌入，導致企業往往遵循已有的“慣例”來選擇戰略實施，缺少變革動力，被鎖定在原有“技術范式”上，干擾了企業對C2B的理性認識。受制于這些資源提供者，在傳統B2C的軀殼和思維模式下是很難有C2B的生長空間，需另辟蹊徑。

新市場“不可預見” C2B開辟的是一個新市場，消費者需求存在很大的不確定性，如果企業無法對需求進行精準預測，同樣也會出現庫存積壓的問題，只是時間前移了。此外，C2B對研發、生產、倉儲等環節的協同作業要求較高，對適應了流水線生產的企業帶來了生產效率、質量控制等方面的不穩定因素。這些對在進入市場前需要根據市場規模和財務數據進行投資決策的企業來講，面對C2B這樣一個新事物，往往會束手無策，難以制定行之有效的推進方案。

小市場難以支撐大企業 盡管國內以團購、預售為主的C2B模式增速很快，但市場份額畢竟有限，新市場的用戶群體和應用模式還不清晰，個性化的盈利能力還未完全形成。定制活動也往往變相為短期的促銷手段，缺少可持續性。這對建立在規模經濟基礎上的傳統企業來講，無法與其成本結構和盈利要求相匹配。

機構能力的局限 企業能力主要由資源、流程以及價值觀構成。在B2C時代獲得成功的企業的能力，將成為實施C2B面臨的障礙。當前，大多數電商的流程設計都是以企業為出發點，先生產后銷售，關注KPI等硬性指標，強調銷售團隊的“狼性文化”，忽視供貨商、服務商等伙伴的利益，隨意提高服務費，惡意拖欠貨款……

這些與C2B強調從整個價值鏈視角來構建合作的商業生態理念背道而馳，而短期內要想改變又存在巨大的組織慣性阻力。

產品和服務供給≠市場實際需求 當產品和服務過度滿足市場需求時，顛覆性創新便開始沖擊主流市場。如果C2B僅僅停留在價格優勢，其發展空間將比較有限。隨著用戶的個性化需求增強，消費者對價格的關注將逐步下降。

執行：摸著石頭過河

外部環境的劇變需要企業革新已有模式，創造與眾不同的產品和服務，僅僅提升運營績效遠不足以應對挑戰。

大企業如何在內部再造新模式，新企業如何調動資源快速發揮C2B的作用？未來光明，眼下模糊，現實與理想之間橫亙著“市場不確定性”的河流。但是分析各種資源與能力之后， C2B的發展路徑并非無跡可尋，而且在“過河”的水底下有穩定的磐石。

潛在用戶與個性需求

發掘主流市場中有需求而又“未被滿足”的客戶，是創建C2B業務的第一步。在此基礎上，努力擴大C2B產品或服務的異質性，創造一個具有新價值屬性的市場，從而將原本不存在或潛在的消費群體轉變為現實的市場份額，企業由此可以重新定義新市場。

國外的禮品定制商城Cafepress，國內的反向設計女裝“七格格”，喜歡滿足消費者獵奇、追求個性的心理，用低廉的價格以及鮮明的性格獲得了個性的消費群體。

Priceline，一個酒店定制網站，消費者通過網站自己提出報價，可以讓該網站尋找能夠接受該報價的酒店，最終促成交易。這些對低價格極其敏感的客戶群，常常被主流市場所忽視。發掘用戶“未被滿足”的需求，正是C2B的制勝關鍵。

如何發現新需求？要關注購買行為和情境。傳統模式下，企業通過市場調研、問卷抽樣等手段收集和發掘市場需求，然后推出新產品。新方法則是使用云計算、大數據等新基礎設施，提高企業對市場的預測和分析能力，聚合消費個體行為和偏好，對用戶評論等非結構數據更有效地分析處理，對不同的客戶進行購物情境、模式、乃至心理分析。

阿里為什么入股新浪微博？原因是，阿里可以通過分析微博用戶的“足跡”，了解他們的興趣與偏好，繼而精準地為他們提供個性化產品與服務，從而實現產品和用戶之間的完美契合，為C2B業務的開展奠定基礎。

商業伙伴與未知領域

創新的成功更取決于企業的合作伙伴的成功，只有當C2B能夠為更多商業伙伴創造價值的時候，才可能成為一種顛覆性力量。C2B的前途充滿不確定性，要想在創建階段就分析什么是正確的戰略并不實際。企業應該保留足夠的資源，避免過早與主流市場進行正面沖突和競爭，與值得信賴的伙伴，包括消費者、供應商、投資者等生態中的其他物種建立良好關系。這樣才能在多次試錯后找到C2B的正確推進方向。

需要強調一點，C2B業務在創建初期應優先考慮利潤而非規模，在短時間內搭建盈利模式是成功的重要保障，越早盈利才有可能獲得發展所需的關鍵資源，包括外部VC和企業內部的資源，從而吸引更多的合作伙伴，為后續模式的重復驗證爭取更多機會。

構建靈活的組織架構

從組織架構來講，規模相對較小的組織更適合實施C2B，它們更容易滿足新業務模式所帶來的機遇和收益。

其實，大部分企業都可以成立一個C2B部門，如果企業管理層足夠支持，它們可以生長的不錯。但是當C2B新業務占到企業5%～10%的銷售份額時，就會與企業的核心業務發生沖突，相互之間會搶奪資源，在資源配置、人才管理上容易產生內耗：一邊是企業生存的現實保障，另一邊是未來發展的長遠布局。

這時候，企業可以考慮將新興業務部門剝離出去進行獨立運作，使其適應C2B建構的新價值網絡，適應C2B對成本結構和流程設計的要求。或者，從一開始就將C2B交給外部機構運營。正如匹克CEO徐志華投資鞋類定制品牌“愛定客”的初衷，就是希望在鞋業制造的母體之外來進行C2B的孵化。

愛定客所有商品都為個人定制，力求實現及落實“零庫存”，從真正接到訂單之后才投入生產，保證了所有商品都是最新鮮的并且沒有庫存，這就是愛定客的C2B模式。

打造企業新能力

創新的失敗不能簡單歸結為技術缺陷或是市場不完善，關鍵是創新機構的能力和新業務不匹配。如果機構無法適應新業務的成長，就需要創造新能力，獲得新的資源、流程和企業文化。這不是更換幾名高管就能解決，要有一套不同的運作模式。

新能力既可以內部開發，也可以外部獲取。

曾有消息稱，當當網想收購豆瓣。盡管當當予以了否認，但它承認將會組建自己的社區平臺，嘗試向社會化電商轉型。不管是自建平臺，還是通過外部收購，其目的都是為了改變B2C單向線性的信息傳遞流程，建立用戶與生產者之間的雙向互動模式。

在內部，C2B還要求企業摒棄B2C一味追求KPI的管理文化。越成功的B2C企業，轉型阻力就越大，需要更大的變革決心和魄力，那些死盯在ROI（投資回報率）、UV（獨立訪客）等指標的企業，在面對C2B時將難以轉身。

高價值取代低價格

當前，B2C電商的價格戰使得市場競爭日趨同質化。一般來講，當一項產品或服務提供的某個特定屬性達到市場需求以后，用戶為此支付溢價的意愿也將遞減。B2C市場中恰恰就存在一些被“過度滿足”的客戶群。

以智能電視為例，3D、互聯網，還有各種眼花繚亂的內置軟件基本已成為標配，從中國用戶的使用習慣來看，大部分用戶，尤其是中老年用戶，大多數時間不會去使用這些功能——它們反而還會帶來讓用戶討厭的額外付費。

來看海爾旗下的品牌“統帥”，它在2011年將定位調整為“定制家電品牌”。它讓用戶參與到設計環節，根據自身需求進行定制，通過更低的售價讓用戶獲得更高的滿意度。并且在產品設計研發前會進行廣泛的市場調研，分析并細分消費者的需求結構。2013年4月，它的彩電產品進駐海爾商城，10天內超過350萬人進入活動網站體驗定制，有5萬多臺定制電視售出。

產品價值正取決于用戶對它的滿意度。這種滿足是從用戶角度出發，與過去一味壓縮成本打價格戰的邏輯是完全不同的。滿足個性化需求，正是高價值取代低價格的關鍵。

別問拐點，適應變化

如果說B2C實現了零售業的網絡化，那么C2B的來臨將真正把人類帶入信息社會，對生活、生產、工作方式，乃至思維方式帶來重大顛覆。

當下，最大的變化就是商業體系的運行從“產品主導”向“用戶主導”變遷，從以技術為核心，轉向以人為核心，從追求低成本，轉向創造高價值，更高效地滿足消費者。

C2B強調以C驅動B，但當前的主要制約還在于B。B太笨重，C的力量再大也無法驅動。對平臺電商而言，現階段C2B的重點還是基于云計算和大數據基礎上的信息整合。

對線下生產企業而言，要考慮實現柔性化生產、實時響應線上需求，并調動供應鏈生產出價廉物美的產品。這些絕不是一朝一夕能夠解決的，還得靠企業自身的轉型和變革，尤其是思維的轉變。

C2B何時會成為商業社會的主流？這個時間拐點不能預測，它必須是在C2B的商業模式和規模實現共同進化之后。規模不夠大，就不能吸引更多玩家參與。C2B的時代終將會來臨，但其成功要經歷一個漫長的自我顛覆和博弈的過程。

[編輯 丁保祥]

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