市場部如何搭建業績云梯

李海剛

這些年，我一直做垂直媒體，服務過很多公司，同時也積累了不少做市場、打品牌的經驗，雖不敢說自己全都明白，但至少在方向上不會走太偏。經常有朋友問我，公司市場部到底該做些什么才能真正幫助到銷售？

其實，這個問題很難準確回答，因為市場部在不同企業的定位和作用不同，玩法自然也不同，尤其是在沒什么品牌概念的中小企業中。不過，這些企業都有一個共同的關注：市場部該怎么做，才能真正幫助企業掙到錢。

用資源置換激活需求

2013年11月28日，CBSi中國在北京舉行了一場千余人左右的客戶答謝會，光在抽獎環節就送出了16萬元，特等獎10000元4個，一等獎5000元6個，二等獎3000元20個，三等獎1000元30個。另外，凡是到場的客戶均有300元答謝禮。這樣算下來現場有近50萬元回饋給客戶。但是這50萬元是從哪里來的呢？

其實，這50萬元不是物品，也不是現金，是京東的購物代金券。盡管是代金券，對于拿到他的人來說也是真金白銀。然而，這場答謝會上，CBSi和京東都沒有花一分錢，就成就了一個三方共贏的“游戲”。

那么，這個“游戲”到底怎么玩的呢？我來模擬一下。

去年快到年底的時候，CBSi中國想辦場客戶答謝會，總編劉克麗就在想：答謝會要辦得既讓客戶“滿意”（客戶的滿意度將直接影響下一年度的收成），又不“丟范兒”（怎么說也是國際化的媒體，面子上還是要過得去），還得“不花錢”（辛辛苦苦一年掙到的錢再往外拿，心里難受）。

于是劉克麗找到了京東CEO劉強東，想要和他合作。為了說服劉強東，劉克麗說了一個雙贏的方案，年前就可能給京東帶來1000萬元的收入。

“我們年底將舉行系列客戶答謝會，會上來的都是精英，消費能力自然不用說。京東可以拿出一些資金在會中做些促銷……這些促銷，京東可以不花一分錢，還能掙上一大筆。我以北京答謝會為例給你分析一下。你只需去找個印刷廠，先印50萬元的代金券，面值分別為300元、500元、1000元、3000元、5000元、10000元，弄得精致、隆重點。然后我們在會中分幾批把這些券發給大家，每一次分發，都是對京東品牌的有力傳播。要知道會場在座的全是精英人士，這么精準的傳播機會實屬難得。憑我的經驗，面值低于10000元的代金券兩個月內80%以上會消費完，現在臨近年底，是送禮、增添家庭設備的旺季，這個概率可能會超過90%。如果你還不放心，可以給代金券定個期限。然后，你去找各大商家，告訴他們京東年底有促銷活動，并且已經送出了50萬元的代金券，預計兩個月內消費完畢。年底了，大家都在沖業績，你再拿出點優質資源，叫商家出點廣告費應該問題不大。回收的50萬元沖到財務報表里，稍加運作，在資本市場就能得到500萬元的價值收益。而且，代金券發出去后，受益者超額消費和帶動周邊朋友在京東消費的可能性很大。如果同樣的會，我們在北京、上海、廣州等10個城市開展，京東可能獲得的收益將是50萬元x10=500萬元，在資本市場獲得的價值收益就是5000萬元。即使把運作成本都扣除，京東獲利1000萬元應該問題不大……”

于是，就有了后來的故事。

當然，這只是我虛構出來供大家參考的。不過，在這場活動中，CBSi、京東、獲獎者都是獲益者。CBSi作為主辦方，既答謝了客戶，又賺足了面子；京東既得到了一個大好的品牌傳播機會，又實實在在地提升了自己的銷售額；獲獎者更不必說，天下掉餡餅，哪有不吃之理。

這故事說明一點：資源只有在交換和流動時才產生價值。那么，這和市場部如何幫助銷售團隊提升業績有啥關系呢？我再用一個案例，講一講我常用的方法。

某廠商老板N總和神州數碼的X總關系甚密，N總希望借神州數碼的既有渠道，通過產品捆綁，幫助他們售出5000臺新產品。以每臺200元的單價計，即有100萬元的銷售額。X總覺得此事有可行之處，就安排人跟進了。

但是，神州數碼的人覺得N總公司的產品不夠完善，有些功能不支持，用戶需求面窄，剛需不強，對自己在賣設備的市場銷售影響不大。更要命的是，5000臺設備提來，有100萬元的費用。如果賣不出去，擔不起這風險。

在我看來，產品和技術永遠有解決不完的問題，銷售部最急于想要的就是，如何把既有的產品賣出去。N總和X總所談合作，核心是N總想從X總的渠道那里要100萬元的銷售額，而不是要神州數碼來教他怎么做產品。其實，這個案例和CBSi的案例有點相同，都是想從伙伴那里拿錢，只是各自的角色不同。那么，這就需要找到一個流動起來能對雙方甚至多方都獲益的“資源”，并將“資源”中最打動對方的部分留給他，那這個合作就達成了。

如果神州數碼愿意拿出100萬元來鋪N總公司的貨，N總公司就送他與產品等值（價值100萬元）的市場宣傳。產品功能不行、剛需不足等都是表現，賣不出才是根本。如果100萬元的市場宣傳做下去了，給神州數碼帶來的價值可能遠不止售賣N總公司產品所產生的利潤，對其他產品的銷售也能起到巨大的促進作用，品牌曝光度也將進一步提高。而N總公司市場部僅需從100萬元貨款中拿出10～15萬元的一些資源，便可運作出100萬元的媒體價值來。這就是一種資源置換的思路，以小博大，多方共贏。

跳出思維定勢創造額外需求

我在H公司任市場顧問時，聽到該公司一個很有趣的項目：有家做智能機器人的公司Q，他們極難突破的一個問題就是無法擺脫控制中心與機器人之間的那根線纜。從傳統角度考慮，這家公司怎么也不可能與H公司扯上關系。因為H公司是做打印服務的，Q公司是做機器人的。但換個角度，立即就有了不一樣的視野。

H公司應用服務器的背后有一項非常關鍵的技術：無線遠端虛擬USB技術。利用這項技術，可以很容易地用無線替換掉機器人與主控中心的那條線纜。而H公司的一款產品正是該技術的載體，也就是說H公司的該產品稍加改造之后就是Q公司急著要找的產品。如果促成合作，H公司的產品就相當于邁到了一個新的領域，創造了額外需求，很可能帶來銷售業績的大突破。

這其實是在告訴大家，我們公司市場部人員，需要經常有意識地培養自己換個角度看問題的能力，并將這種能力應用到日常營銷工作中。

在這個故事中，我們省略了一個非常關鍵的成功條件，即如何讓客戶知道公司有這樣的技術和產品，并讓他們與我們的銷售經理取得聯系。很多銷售同事可能會質疑：我們精力非常有限，常規客戶尚且應接不暇，哪里還有時間去深度挖掘這些需求如此隱性的客戶啊？就算有時間，相比常規客戶，這部分客戶的投入產出比也未必會高到哪兒去。

這的確是一個不可回避的問題，但這也正是市場部可以幫助銷售部去分擔的工作。銷售人員擅長的是一對一的跟進，即打點。而市場部人員擅長的則是一對多的傳播，即打面。銷售人員的思維邏輯是找到客戶并說服他簽單，而市場人員的邏輯是說服客戶找我們簽單。銷售人員的邏輯很好理解，市場人員的邏輯似乎有點“玄”。怎么做呢？我的總結只有三個字：講故事。

大家可別小看了講故事，講故事的能力有時可以直接影響你營銷的效果。自禽流感、速成雞事件爆發之后，國內掀起了一場抵制“吃雞”的運動。肯德基是首當其沖的受害者之一，連續兩季銷售額下降超過20%。為了改變人們對“肯德基”安全問題的擔憂，肯德基啟動了一系列市場公關活動，主要就是講故事，通過故事告訴大家“肯德基”是安全的。這就是大家在各大主流電視臺、公交電視、樓宇廣告都可以看到的宣傳片：一對養雞的夫婦講自己養的雞多么優良、安全，請大家放心。肯德基的高管鄭重承諾：肯德基用的雞可以吃得放心。就這么簡單的一個故事，反反復復地講，最終效果怎么樣呢？2013年11月，肯德基中國銷售額好于預期，達到持平水平。

我們再回頭來看H公司的案例，如果將該項目編成故事，并利用市場宣傳手段加入巧妙傳播，就很可能收到事半功倍的效果，叫有需求的客戶主動上門。不過，要想達到預期效果，故事怎么講，由誰講，在哪里發布，如何傳播……每個環節都需要精細的策劃，并嚴格執行。

也許，有同事會質疑：你所講的案例都是大眾產品，大眾市場。H公司產品是相對小眾的產品，市場也是很有針對性的市場，H公司沒有那么多故事。如果你也這么認為，那就大錯特錯了。你所在的市場即使再小眾，只要有人做，就會有特定的關注人群，就會有可挖掘的素材。并且，現在不同產業間、同產業不同環節間，交叉與互動越來越多，只要用心策劃，就有故事講。

重塑商業價值

一個叫吳良清的人在浙江的嘉興開一家廣告公司，營業額能到6000～7000萬元。在這么小的一個地方，廣告公司能做到這個規模，可以說是奇跡。他之所以能做到，是因為他用到了很多突破傳統模式的創意思維。他愛琢磨，因此他能發現這個行業里頭的破綻，就一下子做得很大。

他小時候抓水田里頭的黃鱔，總能比別人抓得更多。后來因為大家都去抓，普通黃鱔就很便宜，必須是特別大的黃鱔才貴，但大的黃鱔又特別少。于是他開始琢磨黃鱔的習性。

他發現，在池塘里頭抓黃鱔的人少，而且池塘里黃鱔的洞深，用普通的方法根本抓不到。但他發現黃鱔是一種休眠動物，而不是冬眠動物。比如說如果黃鱔沒有東西吃，或者沒有水，它就會陷在一個地方不動了，并且能夠長期會在那個地方休眠四五十年。于是他向村里的老人打探出哪些地方是圍湖造田的，哪些地方過去是池塘、小湖而現在變成旱田的，然后在那些地方挖一兩米深的坑。一下雨，坑里就裝滿了水，并向四周滲透，因為有些黃鱔就是在圍湖造田的時候在干涸的地方休眠了，有水之后就蘇醒了，敏感地朝有水的地方鉆。吳良清只需每天到坑里就會發現有很多巨大的黃鱔。

同樣的產品，商業模式不同，價值也不同，企業的收益也不同。同樣的事情，做的方式不同，結果也不同。而市場部能做的，就是提供更多的可能性，給各部門參考。

1. 產品應用創新。如將產品做成模塊，嵌入到伙伴設備中。

2. 產品銷售渠道創新。如有一家賣企業通信系統設備的公司，它可將設備免費給某協會使用，然后通過會員服務費賺回設備費用。

3. 技術應用創新。如某公司的無線傳輸技術用于無線打印服務器中，可利用該技術構造更多類型的無線應用服務器。

4. 產品傳播創新。現在企業越來越多地關注應用，而不是技術細節；越來越多地關注問題如何解決，而不是用了什么系統。因此，產品傳播要從“以技術為中心 ”，轉向“以用戶需求為中心”。

5. 商業模式創新。如像“水電”一樣的IT，以“云”模式售賣IT基礎設施。

在企業實際運營過程中，商業價值如何體現，商業模式如何構建，理念如何傳播，都需要一系列的腦力激蕩和市場活動。我們需要多種市場手段協同配合，打好組合拳，才能實現最終的商業目標。

打造自我營銷能力

阿里云在中國IDC市場，其實是一個后來者。但卻僅用了三年時間就做到中國云主機市場頭一把交椅的位置。在與阿里云負責人交流時，我發現，阿里云幾乎沒有傳統意義上的銷售，但有大量的市場營銷人員。他們只做一件事，就是讓產品更易懂，更吸引人，更易購買。然后，通過各種傳播手段做推廣。它非常強調平臺的自我營銷能力，并且市場證明，這種模式是可以成功的。

小米手機沒有工廠，很少做傳統廣告，沒有渠道，也不建零售店。3年300億元，雷軍成功地創造了“粉絲營銷”模式的一個高峰。

雷軍這樣描述小米的商業模式：小米盈利模式最重要的是輕資產。第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道和零售店，所以它可以采用互聯網的電商直銷模式。也正是由于沒有渠道、店面和銷售成本，它的效率更高。第三，因為沒有工廠和零售店，它可以把注意力全部放在產品研發以及與用戶的交流上。所以，小米4000名員工，有2500人都在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發。

這兩個成功案例，一個針對企業級市場，一個針對個人市場，他們背后都有一個共同的商業邏輯：產品的自我營銷。打造產品自我營銷的方法有很多，但是公司需根據自身特點來做。不過，有一點可以共通，那就是市場部可以與各部門一起，尋找自身產品的自我營銷著陸點，通過產品的自我營銷幫助銷售突破業務極限。

近年來，產品自我營銷能力對企業發展越來越重要。隨著全球市場環境的變化，傳統市場推廣的“靈丹妙藥”正在逐漸失效，企業需要更加符合時代特點的傳播理念和工具。然而，我們在規劃產品的自我營銷能力時，應該從哪些方面入手呢？

首先，學會做公關。隨著消費者對廣告的信任度逐漸減弱，可替代廣告的新型營銷模式層出不窮，廣告開始不斷被邊緣化。相對廣告，公關的效果卻越來越好，由原來的“打雜”角色搖身一變為市場“推手”。

公關與廣告不同，它是通過“講故事”的方式，吸引媒體眼球，然后讓媒體替企業說出自己的核心價值。公關強調的是效果，搞的是口碑營銷，通過一個又一個的“圈子”傳播，而不是靠“媒體”廣播。“圈子”傳播的本質是熟人營銷，更容易贏得信任，也不會造成信息泛濫。用廣告提升品牌，生效周期長，且需持續投入。而公關效果既有長期屬性，又有短期屬性。只要你的創意足夠好，又找到了最佳的傳播途徑，新品一夜爆紅也不是沒可能。

其次，我們要懂得放低姿態，理解、運用好互聯網思維，贏得更多市場支持，讓產品自己走出去。但是，請注意，互聯網有一個核心特點，那就是不相信權威。

細心的人可能會注意到一個現象，如果某官媒、專家或評論員，一有觀點放出，網上馬上會有一大批反對者冒出，并且在數量上遠遠大于支持者。要知道，實際的支持者可能更多，但互聯網表現出來的卻是反面的多。這里面的核心邏輯就是，你越權威，人們就越有動力拍你。所以，在互聯網輿論戰中，放低姿態，才容易贏得更多的支持。

再次，企業在做媒體推廣時，要更加關注“轉換”，而不是流量。也就是說，更加關注有多少人購買你的產品，而不是有多少人看。

最后，將短期利益與長期利益結合。產品自我營銷規劃，要找到短期有效、長期可行、可持續、快速自我增長的模式。最好的營銷，不在各種手段，而在產品本身。

[編輯 陳俊伶]

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