一對一單挑考核（三）

洪磊

編者按：

本文是一對一互評考核法的結束篇。在團隊規模不斷擴大的過程中，一對一互評考核法會不斷受到挑戰，特別是員工之間了解不充分和不同類型崗位員工間的工作不可比性。基礎解決之道是“部門為單位進行互評+全員參加”。

“現在的辦公場地已經容納不下我們了。下個月，搬到開發區去！”我高興地宣布。

“太好了！”

“早就期待這一天了！”

“可以寬松一點了！”

團隊擴大的問題

搬家是一個辛苦而激動人心的事，無論對于家庭還是公司。而當熱鬧過后，一切歸于平靜。人是很容易習慣的！

PPT初步完成了，我瞟了眼電腦屏幕的右下角：20∶05。玻璃隔斷外的辦公區域，已人去樓空，主要的辦公照明也關閉了。

站起來伸了個懶腰。正準備收拾一下下班，看到遠在對角線另一端的技術部還折射過來一些細微的燈光。由于場地結構的原因，在技術部被安排在那個安靜但像孤島一樣的角落里后，我好像有一段時間沒怎么見到他們了。

走過去，看到只有Hugo頭上的一排燈還亮著，屏幕上堆砌著剛完成的代碼，他卻一個人在發呆。

“還沒走啊？”我輕敲了一下玻璃門。

“你不也沒走！”Hugo打了個招呼：“我們部門剛剛開了一個會。大家對這一次的互評結果還是有點看法。”

“怎么呢？”我記得上個月Hugo也給我提過，建議在部門內單獨互評。但我沒有同意。

“雖然上個月大家的互評分數很不錯，但這估計是因為搬家中技術部男生多、出力多換來的。其實，近幾個月來，由于團隊規模擴大，技術員工的工作特點和不善言辭的弱點已經開始影響他們的互評分數了。特別是我們坐到這個旮旯里后！”

“這個旮旯確實很難找！”我不覺笑了，“我先找找原因。不早了，一起下班吧。”

技術和非技術的分開

走在回家的路上，我有點郁悶。

說實話，我對一對一互評的方法很看重。一方面，這個方法是大家在艱苦創業中探索出來的，另一方面，它確實讓管理變得很簡單，讓團隊的氛圍特別正能量。但隨著團隊的擴大，這個方法的效力確實有點削弱了。

最近，我也感覺到技術團隊和其他員工間的交流是少多了——辦公區的布局是個原因，但主要是工作分工的原因。再加上，這些小伙子多干少說的特質，技術工作也不容易顯山露水，部門外同事雪亮的眼光也是不容易看到他們，耳朵也不容易聽到他們。

但現在就放棄這個方法，我還是有點不甘心。

“是不是真要將技術團隊單獨來進行互評？確實，他們已占整體團隊人數的三分之一了。”我不由自問：“以前大家的目標就是攻山頭，占了山頭后再進行工作分工。現在有了足夠的人和資源，攻山頭自然改變了當初打群架的模式，而且，工作分工確實讓攻山頭的效率提高了。”

第二天，在部門負責人會議上我分享了自己悟到的“攻山頭理論”。

Hugo馬上接口說：“其實問題在于，除新山頭外，我們占領的舊山頭已經很多了，需要越來越多的人來維護和支持。現在技術部一半以上的工作量是支持已有的客戶，所以，這也是一線的市場和咨詢團隊感到我們的支持力度大不如前的原因。”

“最近攻新山頭的時候，主要是Hugo和Jack在負責技術支持。其他工程師，我們接觸的確實是少了。”Caroline和Apple都附和著。

是的，由于客戶資源非常寶貴，一線的同事更愿意找技術和溝通能力更強的Hugo和Jack。再加上老客戶后期的支持和維護工作與日俱增，其他的工程師也就自然轉向于這部分工作了。

看來，確實需要將技術人員單獨拿出來互評了。

職能和管理人員的互評

兩個月后，一個陽光明媚的早晨，我正欣賞著窗外的風景，Helen就過來了。順便說一句，自從搬新地方后，我也有了獨立辦公室，小但隔音好，和同事談點什么倒是方便。

“Alex，我希望財務人員也單獨互評。您看，財務工作越來越復雜，除了日常工作外，像《每月經營管理分析報告》這樣的數據分析工作也越來越多了。而這些獨立的工作，其他同事涉及度很低，不能了解我們的工作壓力。只是當時，剛決定技術部獨立出來，我就沒有提。但現在來看，技術部單獨互評的效果不錯。”

“其實，技術部獨立互評時，我也想過你們。但目前財務部就你和一個會計、一個出納，獨立互評人數有點少。不過，部門獨立互評的問題，我也一直在考慮。我遲點答復你。”

中午，找到Hugo一起吃飯。

Hugo老成持重，可能與經歷過些小溝小坎有關。而作為技術人員，思維比較縝密。所以，一時拿不定主意的事，我都愿意聽聽他的意見。

“Helen目前還兼行政和人事，壓力有一點大。”Hugo突然轉了一個話題，停了一下接著說：“是不是可以招一個行政人事專員來協助她？”

聽到后半句，我明白了：“你是說再找一個人，她們部門的人數就達到能獨立互評的基礎人數了？”

Hugo點頭稱是。

“這倒是個辦法！”

回到辦公室，我繼續考慮Hugo的建議。

這確實是一個辦法，但是，還不是我完全想要的。

正想著，手機響了——總部財務總監打過來的。

“Alex，最近很忙吧。呵呵！”Susan總是這么爽朗：“問你一件事，你覺得讓Helen來當財務經理如何？或者，我從總部外派或另外招聘。”

“我覺得行！Helen專業能力自是沒話說，最近幾個月的互評排名都在上游……”

掛了電話，思路開拓了

一直以來，各部門負責人都放在整個團隊中進行互評，即便是獨立出來的技術部，Hugo也是在整個團隊中進行互評。當然，這是當初傳統的延續：部門負責人本是從不斷互評中脫穎而出的，升職后繼續放在團隊里互評也是為了防止他們松懈。而他們確實沒讓大家失望，在互評中依然占據前列，起到了帶頭作用。但作為管理者，他們工作的方式和要求已變了，再放在大團隊中互評，已不能更清晰地顯示他們的工作效能了，也不利于促進他們工作方式的轉變和自我成長。所以，我早已在考慮將他們獨立出來互評。

Helen擔任財務經理后，把他們四個人放在一起互評，正好！

另外，人事工作確實已不太適合再由財務部兼了，但現在又不是成立人力資源部的最佳時機。因為，一方面，有點浪費，公司還沒有大到有這么多的“人事”要處理，更多的部門，更多的部門墻。另一方面，關于人的工作事關企業的根本，目前主要是我和部門負責人一起來承擔，一時沒找到合適的人來總體承擔。

忽然，我想到年初集團會議期間CEO給我的建議：“合適的時候，你設個助理吧。助理是一個非常適合培養人的崗位，而且，可以把你從一些日常協調溝通的事務中解放出來。但關鍵是，這個助理的能力要足夠強，助理不是秘書！”

一個月后，我以前在HGL公司的同事Joanna加入了進來，擔任我的助理。而我們也讓咨詢部的Judy轉崗為行政人事專員，向Joanna匯報，然后再新招一名咨詢顧問。

同時，Joanna完全將一對一互評的工作接手了，并進行了如下調整：

從這個月起，財務、行政和人事的職能員工合并成一組單獨互評，除去單獨互評的技術人員，余下的市場、咨詢等一線團隊也自成一組互評。同時，各部門的負責人也單獨一組互評——他們將作為團隊中的核心優秀成員在一起直接PK了。

“作為優秀的員工，誰將首嘗最后一名的滋味呢？”想到這一點，我就覺得頗為刺激。

按下葫蘆浮起瓢

十一月，總部傳來好消息：Rena公司再次入選“德勤高科技、高成長中國區50強”。

而W市的分公司員工也從最初的5人變成了55人——這不過是不到兩年的時間。員工人數的增長，旁證了Rena的高增長。

同時，每個部門的人數也增長了。沒有進行獨立互評的部門，也都希望能夠單獨進行互評：市場部、咨詢部和后來成立的發展部。但是，部門單獨互評的弊端也顯露出來。

部門經理討論會，火藥味十足。

“市場部也要申請單獨互評！”Caroline一直高調。

“我不太贊同。市場部和咨詢部合作很多，如果分開，對部門合作不利！”Apple反對。

“說到合作，我對財務部有意見。現在報銷效率太低了！上個月，Young出差卻不能借備用金，出納說上一次的備用金沒消賬。可是，上一次的報銷也沒給他報下來呀！他自己的錢還押進去幾千呢！”Caroline一下子火上來了。

“那是因為他的發票有問題！”Helen馬上反擊：“而且那幾天我們正在發工資，還要完成月經營數據分析，確實有點忙不過來。”

“技術部最近對我們的支持也不如以前給力了！上周求支援，說沒人可派。”Caroline繼續放炮。

“很抱歉！上周我和Jack都在外出差，相關同事的處理確實有問題。前天部門會議上，我們內部已進行了反省和自我批評。”Hugo站出來主動承認錯誤。

Joanna接過話題：“從近幾個月的員工反饋來看，獨立互評的部門在跨部門合作和支持上確實大不如前了。大家更關注部門工作和部門內的合作。比如招聘工作，人事專員就沒有把技術部、市場部的用人需求放到第一位，忙著弄自己的表格和文案工作，坐等簡歷，不能夠主動尋找簡歷，積極幫兄弟部門解決燃眉之急。而且，在核準部門獎金過程中沒有充分考慮到財務部還需要審批時間，影響了工資的發放。所以，我也不太贊同所有部門都單獨互評，這會讓大家的工作更加本位主義，這和一對一互評加強跨職能合作的初衷相悖！”

“連續兩個月工資都晚發了兩三天，影響了大家的生活安排，財務部也有責任。”Helen也主動檢討：“我們確實過于關注于相關報表等內部工作了。在報銷上沒有主動協助市場同事解決問題。甚至出現了。客戶來交款，出納忙于做報表，讓對方坐等半個小時的情況。”

“是啊，當時我們的銷售都急死了！”Caroline笑著說：“后來，客戶說你們公司真牛呀，送錢都不要！”

看到氣氛緩和了，我忍不住也補充兩句：“我們現在確實陷入了兩難：一對一互評的基礎是發揮群眾的力量，但群眾的眼睛有時候被部門的分工和部門間的墻壁擋住了，所以，我們將范圍轉為部門內部，希望內部群眾能看得更清楚、評價更準確。但互評的重要目的之一促進團隊的跨職能合作在互評轉到部門內部后，促進作用就沒有了。”

大家七嘴八舌地說開了。

解決之道

會議上沒有結果，我約上Hugo、Joanna一起來星巴克放松一下，順便繼續討論。

“小即是美，不是嗎？”指著窗外駛過的Smart，我借題發揮：“你們看，公司才大了一點點，麻煩事就多了很多！。”

“星巴克比我們大多了，但依然顯得小而美！”Joanna接口道。

確實，辦法肯定是有的。

“一對一互評考核法還是挺好的。它曾經讓團隊斗志昂揚、不分彼此！”Hugo經歷了從5人到目前55人的過程，頗有感觸！而作為技術人員的邏輯分析能力又展示無遺：“解決問題只有兩個思路：堅持分部門單獨互評，但要解決互評對跨部門合作的激勵問題；或者，跨部門互評，但要解決群眾們看得見的問題。”

四周淡淡的咖啡氣息似乎也給Joanna帶來了靈感：“以前互評，是每個人對所有人打分，因為整個公司是一個大部門。但是職能人員單獨互評，互評打分就限于被互評的職能員工了，外部員工是不參與的，對吧？”

“是的。技術部也是這樣的，限于工程師們之間互相打分。”Hugo回答道。

“如果技術部還是部門內部單獨互評，但是，由全體員工一起來完成互評答卷呢？”

“你是說，技術部以外的員工，不列入本部門的互評問卷中，但是他們有權打分，對吧？”Hugo有點興奮。

“再次證明方法總比問題多。分部門單獨互評，全員參與打分！”我一拍桌子，一股香濃的咖啡跳到了桌面上。

經過部門經理會議再次討論后，一對一互評考核法升級了：

1.市場部、咨詢部、發展部、技術部均以部門為單位單獨進行互評（不包括部門經理），財務、行政、人事的員工作為一個職能部門進行單獨互評（不包括部門經理），部門經理及總經理助理作為管理人員組進行單獨互評；

2.所有部門或管理人員的互評考核問卷不限于本部門員工或管理人員，由全體員工人手一卷，統一統計。

后來，在不斷使用中，一對一互評考核法不斷進行優化和完善：

1. 將僅限于本部門員工填寫互評問卷的互評叫封閉式互評，將全體員工參與填寫互評問卷的互評叫開放式互評，每季度做兩次封閉式互評，一次開放式互評。開放式互評一方面檢驗封閉式互評的準確性，便于發現問題，另一方面，起到補充封閉式互評的作用。

2. 當人員規模突破100人后，開放式互評不再規定全體員工參加，而是采取邀請方式，其他部門中與互評部門工作協作比較多的相應員工被邀請參與。

[編輯 代永華]

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