遠在眼前的“第四極”

郝亞洲

當象征自由、無邊界、民主的互聯網出現在人們的生活中之后，學者和公眾對它充滿了期待。因為，在現實生活中那些有形和無形的“墻”將在互聯網上面消失，人們可以在巴赫金筆下的“廣場”上狂歡。

事實卻是，互聯網總是經受不住“圍墻”的誘惑。

在SNS中，你無法以陌生人的身份加入，而要先通過會員朋友的邀請。在這里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的資料。在Second Life（一款網絡虛擬游戲）中，你也可以擁有房產和島嶼。但問題在于，我們是無法將Facebook里的資料轉移到其他網絡社區的。我們也無法把Second Life里的個人跑車轉移到其他的3D虛擬社區里為自己所用。也就是說，一種基于社區服務上的標準化技術成為了我們在“城市”之間自由穿梭的障礙。

而這些網絡社區的商業模式也都是以目前的用戶粘性為基礎的，顯然，他們認為留住用戶，提高差異性才是盈利之道。當然，我們無法抹殺這些網站的差異性帶來的獨特魅力。

在進入大數據時代后，倒是政府實現了數據的通聯。英美政府分別推出了Data.gov，個人和企業都可以享用其中數千項民生數據。

這個過程很有意思。互聯網起源于政府應用，在努力將其完成開放的也恰恰是政府。期間，商業作為一種反向的力量向“開放”宣戰。公司的生存法則是解釋這種擰巴現象的唯一解釋。不管你是要做大做強，還是要做強做大，其背后的主導邏輯都是生存與繁榮。

對商業而言，互聯網帶來的自由之處在于價值的多向、自由流動，因為信息的流動就是多向且自由的。

去年年底，胡泳和張瑞敏有過一次交談。張瑞敏提出現在的海爾沒有一種可以清晰描述出來的、一成不變的商業模式。

張瑞敏一直以來都在強調“時代的企業”，絕非“成功的企業”，原因也在于此。站在時代節點的剎那，你的表現還不錯，只能說明此刻是踏在了時代的節拍上。但這絕不代表下一秒鐘你依然可以做的還不錯。無論是柯達還是諾基亞，都是很典型的案例。

在此語境下，海爾的“人單合一”模式更像是海爾對從上世紀80年代以來的“自主管理”開始進行一系列管理探索的一個總結。當張瑞敏在2014年年初明確組織平臺化構想的時候，就注定即將有新的替代模式出現。

張瑞敏說，很多故事其實都沒有收尾，你一定要為它總結一個漂亮的結果，到時候反而會遭到時間的取笑。

且不論張瑞敏說的是否能代表未來企業管理的一個趨勢，單從企業與時空的關聯度來說，互聯網的出現的確是從時空上消解了企業的生命周期理論。當生命表現得無常時，商業模式這個詞就不再具備活力了。

已經落伍的BAT

范式不革命，一切討論都是在錯誤的道路上裸奔。

將話題引回到現實。在BAT幾乎主宰了中國商業互聯網的今天，我們該如何發現新的商業希望之光呢？

凱文·凱利曾說，未來顛覆互聯網的很可能是離互聯網沒那么近的公司。在我看來，他更像是說，顛覆互聯網的是那些真正具備互聯網精神的公司。因為，BAT代表的商業邏輯無疑是反互聯網的，它們得以繁榮的理由很大程度上是拜這個時代所賜，即傳統工業化思維并沒有完成徹底轉型。

段永朝在《工業思維批判》一文中指出，“今天工業社會證明自己正當性的最大理由，就是豐饒社會，它的技術軸線是速度革命，是對自然的大肆掠奪、獵殺和逼索（海德格爾的術語），它是以占有為目的的。”

正是這種占有欲，領航了中國互聯網近20年的商業化路徑。 段永朝進一步認為，“按照工業化的預制罐裝的方式，所生產出來的文本、意義，彌散著塑料、機器的味道，其實是通向威權、集權之路的定制品。”顯然，我們再看BAT中的任何一家，都是基于這樣的發展邏輯。用戶常常是被“趕”到了某一個可以產生流量的入口上，用戶做鼓風機，企業做豬。

簡單來說，騰訊的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。從企業基因的角度來說，無可厚非。但是，從現實中三家在商業競爭中體現出來的狀態看，他們是否尊重用戶了呢？

一場場連續的并購案背后是資本的博弈，用戶是籌碼。表面上用戶充當了看客的角色，事實上鏈條繃得越緊脆弱程度越高，用戶體驗在一個環節上的崩盤，會帶動整個鏈條的失效。

我們還經常聽到這樣的用語，“收割用戶”。比如說阿里辛辛苦苦把移動支付習慣培養起來了，騰訊微信坐等“收割”。這個詞是典型的工業時代用語，不，是農業時代。用戶為莊稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可憐！

互聯網時代里，商業和技術負有共同的使命，即為用戶提供更多的選擇性。如果用戶在你的商業情境中，始終處于被動角色，也就妄談什么互聯網思維了。

當然，BAT并非一無是處，不會完全沉淪。相比之下，騰訊的社交邏輯似乎具有天然優勢，加上穩扎穩打的收購策略，其勝出的可能性更大一些。

可是，即便騰訊勝出了，又能怎樣？用戶無非是要被趕著進行又一次大規模遷徙。

O2O兩大天王

從短期來看，我們依然會延續既有商業的邏輯來做預見，畢竟這種天翻地覆的變革并非革命小說中所寫的，忽如一夜春風來。

電子商務無疑會是下一個互聯網的主戰場。而電子商務的趨勢會更加趨近于情景消費。這一點，阿里的COO張勇談到過，也就是交易不再是單純的買賣過程，而是根據用戶的個性化需求進行定制。單從這一點來說，O2O絕對是電子商務的未來主流意識形態。

美團和大眾點評是下一次大型戰役的主角。有意思的是，兩家的創始人王興和張濤都是沉著之人。美團和大眾點評在當年那場幾乎淪為笑話的“千團大戰”中都采取了相對“保守”的策略，不進行大規模擴張。笑到最后的，也都是他們。

雖然都被巨頭投資，但是兩個人的個性使然，依然牢牢掌控了公司的主導權。穩健的確是兩家公司的共同特點。

2013年，團購市場排名，美團第一，大眾點評第二。當然，被納入團購網站序列，可能對大眾點評不算公平。

大眾點評依靠UGC起家，先聚集人群，再進行業務深耕。由于起步較早，其滲透率自然也高，在二三線城市的占有率略高于美團網。

大眾點評的核心優勢是本地化服務水平極高，且早期形成的UGC模式也的確為用戶帶來了方便。吃飯之前“點評一下”這家飯館的哪個菜好吃，幾乎成為了手機族的必備科目。

美團網則更加立足于團購模式。由于起步較晚，且正趕上“千團大戰”，美團很好地利用了技術優勢實現了管理成本的降低，加之更加聚焦于一線城市的服務，使得其避免了其他團購網站因為戰線過長導致資金鏈斷裂的悲劇。

垂直、本地化服務是中國互聯網下一輪的重頭戲。一家擅長于用戶社區搭建，一家是管理高手，這場戲一定好看。

好在，兩家企業的創始人都有強烈的個性，縱然其資本背景中有BAT的影子，相信也不會真的淪為BAT的一枚棋子。

不過，兩家的圈地運動似乎已經展開。

有未經證實的消息說，美團和大眾點評在和商家簽訂合同時，有競業條款，彼此排斥。如此來看，用戶依然逃離不了被壟斷體驗的命運。

海爾與小米的終極對決

說完長期和短期，再看中期。

以手機和pad為代表的移動終端的崛起，標志互聯網進入移動互聯階段。如果說，手機是移動互聯的核心終端的話，眼下已經趨于成熟和穩定。汽車代表的車聯網在寶馬、沃爾沃和特斯拉的帶動下迅速發展，汽車正在成為第二波移動終端。按照用戶空間滯留度來講，智能家居會是第三波移動終端。

在這個領域里，國內家電巨頭海爾和以互聯網思維而著稱的小米勢必會有一場終極對決。這場對決可以看做是新入局者對轉型后的傳統巨頭的一次強勁挑戰，掌管家電者得天下。

海爾，壽命長達30年的中國企業，可以說在中國的商業環境中并不多見。其長壽秘訣，可以總結為不間斷的管理變革，用張瑞敏的話來說就是，不斷地進行百米沖刺。海爾無疑是管理驅動型企業的代表。

自從1998年，海爾進行商業史上罕見的組織變革以來，如何將組織內外進行更高效的連接就成為了基本命題。這兩年，張瑞敏思考了很多，他最終將海爾的變革方向定位在了平臺型企業上。這一定位可謂是極為大膽。

在張瑞敏的構想中，海爾不但要成為平臺型組織，還要生產出平臺型產品。這種上下游同時進行網絡化的變革舉措，前無古人。

在海爾的平臺轉型中，“人人創客化”相比之前的“每個人都是CEO”更進一步。“CEO”本身具有組織的內/外視角，而創客化則干脆抹去了企業的邊界（創客的想象空間不僅于此，用戶一樣可以成為創客），員工和用戶在海爾的平臺上共同生產、決策。也就是說生產什么、設計什么都要由用戶進行主導。這一主導過程在海爾內部被稱為“交互”。

所以，我們看到海爾的產品策略是一種“失控狀態”，因為集團本身不再具體干涉生產哪一款冰箱，設計怎樣的洗衣機，這應該是創客們的事情。創客在海爾的平臺上扮演的是創業的角色，集團扮演的是孵化者的角色。

當然，產品策略并非是無序混亂的，在海爾集團內部有一個相對籠統的產品框架，但并不會具體告訴創客們怎樣去做。

海爾當前的產品模式很像谷歌的創新模式，點狀呈現，鼓勵員工自發創新，公司對失敗也具備一定的包容度。因此，我將海爾稱為離線版的谷歌，亦或是制造業領域里的谷歌。

再看小米。300億元的銷售額為雷軍的互聯網思維帶來了足夠的底氣，甚至他直接在央視接下了格力董明珠的賭局。雷軍說自己是典型的互聯網思維，因為小米沒有生產線，沒有銷售渠道，對于資源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，進軍任何一個傳統領域都會令守城大佬心驚膽寒。更重要的是，小米開始向支付環節努力，其圖謀情景消費的野心可見一斑。

按照小米的優勢，最先進軍的一定是家電產業，因為這是個重資產低附加值產業，而小米具有的內容整合優勢也非常符合未來家電業的信息流趨勢。

小米電視、小米盒子和小米路由器的發布可以看做是吹起了沖鋒號。

雷軍最早自比喬布斯，因而在業界也落下了“雷布斯”的洋名。從目前媒體披露的情況看，雷軍的確對小米的產品要求極為苛刻，他自己首先就是一個深度體驗者。小米的產品邏輯和蘋果極為相近，線性創新模式，發力點單一，追求一鳴驚人。小米手機之后，又出了小米盒子和電視，這也完全是蘋果的產品發布順序。

因此，我將小米稱為中國版的蘋果。

谷歌與蘋果兩家聯手奉獻了互聯網近兩年大多數的精彩戰役。這背后其實是一場創新模式之爭。相信，小米的資源整合能力加之高超的資本運作能力，遲早會在智能家居領域里進行全面進攻。屆時，海爾的平臺化轉型也有了一段時日。這會是一場精彩的主導權之戰。

不過，就像谷歌和蘋果的爭斗故事一樣，最后不會是勝負的問題，而是各自的模式盡情展示其優越性的機會，誰也無法真的消滅對方。

兩家也都有自己無法避免的問題。海爾轉身的最大障礙是互聯網基因不足，如果平臺戰略在執行的過程中無法切實做到資源開放，這場變革成功的概率會大大降低。小米的問題在于其盈利尚不明確，盡管有人推測其手機的利潤率有10%左右，可這也僅僅是制造模式的產物，在其追求的信息流上是否有利可圖，仍需觀察。

我在這里沒有提及格力，是因為格力很可能成為小米整合的資源方。格力是一家極致追求自主研發技術的企業，和海爾“世界就是你的研發部”完全不同。而小米要想真的進軍家電業，技術整合必不可少。格力是最好的選擇。

海爾和小米有一個共同點，在一種全新的商業范式下行動，即先有用戶再有產品。用戶不再是被“收割”的作物，而是主導公司進行適時調整的飛靶。傳統的強調內外價值流的商業模式制勝法則，被完全顛覆。價值不再是雙向流動，而是由用戶和企業共同生產，生產的組織者和消費者正在融為一體。

尋找混合基因的企業

一位前輩跟我說過，未來顛覆BAT的絕不是純粹的互聯網企業。換言之，不會是BAT的同質化企業。其必定是一個混合基因的產物。人是離不開物理工具獨自在網絡上生活的，O2O目前來說，也不過是滿足了人類的某一項生理需求而已，嚴格來說其具備的并非是混合基因。

所以，我沒有在長期趨勢中，明確出來到底會是哪家公司會顛覆掉BAT，也許它還沒有誕生。僅從中期的層面來說，類似于海爾和小米這樣的將制造業信息化的企業，似乎具備這樣的能力。

汽車業走過百年。在T型車統治的時候，人們不會想到還會有豐田、特斯拉。這一切的改變皆因為資源組織模式發生了變化，無論是豐田將“人”看做資源，還是特斯拉的互聯網思維造車。

而現在互聯網，我們眼中的BAT，也許還僅僅停留在T型車的時代。

正所謂“遠在天邊，近在眼前”，我們看不到未來的具體場景，但是可以根據現在推測出變革即將發生。