紅谷：時尚王國的社區基因

丁保祥

當互聯網思維改造傳統行業的浪潮襲來，是應該告別單向度的工業思維，但不可以拋棄企業成功的來時路。而紅谷皮具正是堅守著自己的先天稟賦——社區化基因，成就了國內第一皮具品牌的地位。

一切從解決“員工流失難題”開始。紅谷用“家·伙伴”的文化，以及“聯合投資公司”的解決方案，釋放了終端的活力，并確立形成了獨特的社區型創業組織。

而紅谷在“社區型商業生態”的構建中，只嘗試了一小步，卻讓自己在行業中邁了一大步。沒有人能說出紅谷未來的能量會有多大，只能在無界的“社區”中，捕捉它商業藍圖的影子。

家·伙伴：與生俱來的社區基因

中國是個“熟人社會”，講究通過建立“小圈子”，與眾人構成一張張關系網。紅谷創始人鄧申偉懂得這個邏輯卻不是堅守小圈子，他在逐步放大自己的圈子。

一切合作都基于相互間的信任。2003年，紅谷創立之初，鄧申偉想讓一個朋友做貴州代理商。朋友突然之間變成了合作關系，不僅會感覺別扭，風險與損失由誰來擔當？對方遲疑了。鄧這樣回應：所有的風險均由自己來承擔。真誠與信心，被傳遞了出去。最終，合作達成，紅谷在貴州開了8家店。

還有更多類似的案例，紅谷大江南北的代理商，有不少鄧申偉惺惺相惜的親朋，也有不少鄧在打拼中結識的投緣者……可見，紅谷崛起的過程中，“伙伴”的基因處處可見，鄧申偉喜歡與伙伴合作，愿意和伙伴分享。

就在創業第二年，紅谷開始提出“家·伙伴”文化，“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創共享。“紅谷的誕生與崛起，正是由于身邊有一群命運與紅谷相融合的創業團隊。”鄧申偉對記者說。是這樣的創業人群，繼續感召著更多的人群，加入紅谷這樣的創業社區。

回歸商業視角，紅谷的“大家庭”實際上是一個“社區”。人與人之間相互信任，彼此認可，有著共同愿景，基于能力與人格的信任，他們走到了一起，為“紅谷”這個目標而奮斗。而“家·伙伴”文化正是這個社區的一種基因：堅守“同甘共苦”的樸素理想，共創共享。

“社區基因”源自于紅谷，也成就了紅谷。

社區里沒有老板，只有“家人”和“伙伴”。于員工個體，生命只接受合伙人，不接受老板，因為自主乃是生存之根本。

聯合投資：社區商業的基本架構

2004年，紅谷初創兩年，全國的專賣店已突破了400家。這年年底，鄧申偉自己駕車到昆明街頭，一家一家巡視專賣店。在青年路店的街對面，鄧申偉看到店內人來人往。但是看的人多，買的人少，客流購買轉化率低。

昆明的其他專賣店也都存在皮具這種情況。找來店長們一問，鄧申偉大吃一驚：年底皮具是銷售旺季，紅谷許多一線的骨干員工被挖走。一些散亂的小品牌采取了高薪挖人的團隊速成策略。

此時的紅谷，該如何留住骨干員工？

當鄧申偉調研到云南文山市場時，他找到了答案。文山代理商的團隊十分穩定，因為代理商會在年底拿出利潤，為所有的員工分紅。鄧申偉隨即設計了一種“聯合投資”機制，決定在昆明試點。

紅谷總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家“聯合投資公司”。投資公司負責當地市場所有專賣店的經營與新店面開拓，原來紅谷的直營店面也轉到投資公司旗下。所有店面的營收屬于投資公司，投資公司的所有利潤，又在年底分紅。這樣，員工在基本收入之外，既可以拿到年終獎金，又可以享受股東紅利。

當地的紅谷分公司，不再持有并管理店面，職能定位于服務聯合投資公司，只負責當地市場分銷供貨，以及其他服務工作。

紅谷總部負責品牌營銷、生產設計等基本職能。而且在聯合投資公司內，紅谷總部盡可能不擔任控股角色，而讓一線員工成為聯合投資公司的主體。這樣才能使員工將紅谷視為個人事業與命運所在，才能提升他們的責任感與積極性。

激勵之下，整個一線銷售團隊士氣大振，員工流失率大幅降低，工作熱情與能力大幅提升。諸多經營問題不再有推諉，直接就能夠在現場解決，對顧客的服務非常到位。整個昆明市場營收水漲船高，投資公司第一年的投資回報率接近40%。

越來越多的員工隨之加入了投資公司。到現在，注冊資本由開始的幾十萬元變成了一千八百多萬元。同時紅谷的持股比例從20%下降到了5%，一線的員工和店長早已是投資公司的主體。

不過，“聯合投資”只是一種利益捆綁機制。可以捆綁，也就可以松綁。他們不像最初的創業團隊那樣有激情，那樣全身心地投入。怎么辦？

有些員工，想認購聯合投資公司的股份，或者是想自己創業開店，但手上資金有限。他們享受不到紅谷發展的紅利。紅谷不是主張“全員伙伴”、“共創共享”的伙伴文化嗎？

以連鎖加盟為經營模式的企業，比較適合員工持股，因為分店太多，管理團隊往往分身乏術，給這些分店的管理者一定股份，可以降低經營風險、提高企業凝聚力和團隊穩定性。

開放與共贏：社區型創業組織

鄧申偉決定用社區基因去改良聯合投資機制。于是，紅谷開始了鼓勵員工開店的“員工合伙人”機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。

如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，并一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。

員工的成長空間并不會局限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。

如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，占30%的股份。

聯合投資公司催生了一個又一個的員工合伙人，員工合伙人又可以發起下一個聯合投資公司。“聯合投資”機制是商業基礎，“員工合伙人”機制是改良基因，兩者相融就有了“社區型創業組織”。

在山東，紅谷想與一名店員各出30萬元，啟動山東聯合投資公司。鄧申偉非常認可這名店長的營銷能力，但對方手上只有3萬元。于是，紅谷就拿出27萬元低息借給店長。一起組建社區型創業組織開拓山東市場。到現在，山東市場的收入在全國排名前三，年銷售額超億元。

可以看到，紅谷的渠道網絡在擴大，員工群體的資金、聯合投資公司的紅利在不斷地滾動增值，善于經營的優秀“伙伴”也在不斷涌現。渠道、資金、人力三張網絡相互交織、相互促生，如此循環往復，紅谷建立起了一個具備內生力的永續經營模式。

當然，社區型組織也有相應的員工退出機制。如果是正常離職，紅谷會根據實際的經營情況，溢價回購員工的股份，并將其再轉讓給合適的員工。如果是非正常離職（比如被開除），員工則只能拿回本金和利息。

逐漸地，“社區型創業組織”在四川、貴州、甘肅、山東、湖北等區域市場相繼鋪開。員工的能動性、閑散資金紛紛被調動起來，撬動了全國范圍的市場。這些地區的社區型創業組織有300多家專賣店，平均月店效高達40多萬元。股本涉及數億元金額，累計入股基層員工有將近2000人。

在終端成立合資公司，進而掌控終端，這種模式并不獨特。但是紅谷對渠道終端的掌控與之并不相同，或者說，紅谷從來就沒有去“掌控”。社區型組織釋放了人的主動性，是人擁有店，而不是店擁有人。

協同效應：源自社區無界溝通

在行業內，紅谷模式一說都懂，但是一學未必都會。

個人價值的實現比利益捆綁更能留人。推崇家文化的企業不少，讓員工參股的企業也不少。而讓員工充分地參與經營管理、平等地享受發展紅利的企業就很少，用制度確定下來的更少。在制度和架構上，每個成員都能感受到紅谷對個人的尊重。因為更大的個人發展空間，員工就有了全身心投入到紅谷的理由。

很多員工的人生因此而改變。

在蘭州，做過幼教的高鳳霞在2010年加入了社區型創業組織，成為甘肅投資公司的一名股東。對她而言，除了高額的年底分紅，還“改變了我的人生態度”。她會把每家紅谷店都當作自己的店，節約店內一切開支，熱心為路人保養皮具，服務細致周到且任勞任怨……“從來沒有一份工作讓我傾注過這么多的精力。盡心盡力地去做好每一件事。” 高鳳霞找到的是一份事業。

很多加盟商也因此而變。

紅谷有1500多家專賣店，80%是普通的加盟店。與“社區型創業組織”終端相比，他們從總部獲得的加盟費、貨款授信等方面的差距其實并不大，最大的差距是自身盈利能力和機遇把握能力。

通過企業文化、經營培訓等方面的輸出，紅谷對加盟商進行了持久地支持與改造。開新店前，紅谷會提供可參考的評估和建議。新店開出后，會通過經營援助小組、紅谷商學院幫助加盟商改良社區經營思維。

而在加盟店與社區型創業組織店面之間，還存在一種“協同增效”效應。在全國各地，有不少社區型組織店，他們一方面提升品牌在當地的影響力，另一方面也在摸索當地的市場特點，以扶持更多的加盟店，幫助后者向社區型組織店進化、轉型。到市場成熟、自身條件符合要求的時候，加盟店可以進行募集資金，轉型為社區型組織店面。

終端之間能夠直接交流協同增效，縱向的總部與終端，也能夠直接對話。

紅谷內部有個企業遠程培訓網絡。在這個網上互動社區，所有人都是經驗的發布者，所有人都是策略的學習者，所有人都可以直接向紅谷最高層提意見。總經理直接對這些意見和反饋負責，紅谷可以針對這些問題迅速做出反應。

比如，有員工通過內網平臺向公司反映：“由于長時間開燈導致貨柜發熱（不開燈又影響店容），錢夾受到長時間烘烤，對皮質及顏色都有影響。”紅谷品牌中心馬上對燈光進行改良測試，評估確認后立即進行了全國推廣。

這種溝通破除了紅谷總公司、分公司、加盟商、專賣店及員工之間的信息交流障礙。這種跨越組織邊界的無界管理，讓加盟商能夠迅速融入“家·伙伴”的社區氛圍，并有效地接受總部的服務與扶持。

2013年，紅谷平均單店店效達到180萬元，年均增長35%，遠高于同行業10%左右的水平。

在一個分割為無數的團隊、事業、國家、公司等小塊拼圖的世界上，高效的溝通、管理是獲得成功的關鍵所在，無論是在社區里，還是在整個社會當中。

進化方向：社區商業生態

正如鄧申偉所言：“紅谷系統內的每一個人，哪怕是一個清潔工都應該分享和感受到一種收獲。每個人都有資格分享企業的成功，紅谷要做的，就是致力于搭建一個更大的平臺，讓所有人實現‘收獲。”

社區基因讓紅谷的利益分配，兼顧了公平也兼顧了效率。比如許多公司頭疼的O2O，不做會落后潮流，做了又難以協調線上線下的利益。而紅谷找到了一個合理的利益分配機制。

首先，負責電商渠道的信息部門會得到利潤收益。其次，線上消費者所在地的聯合投資公司也會享受利潤分成，因為很多線上消費通過線下體驗而產生。如果消費者是會員，那么辦理會員的專賣店會享受額外分成。再次，紅谷總部也會享受一部分利潤，然后將一半給管理層，一半給員工。

真誠，創新，然后共贏。

這種共贏也包括消費人群在內。通過線上與線下各種終端的溝通與互動，紅谷感知并收集著消費人群對皮產品的消費訴求。在他們的需求驅動下，紅谷的產品設計，開始了時間、東西方、行業等三個范疇的跨界。消費人群的時尚觀與功能觀、歸屬感與身份感，已經主動融入到了紅谷的產品當中。

這樣，消費群不再處于被動取悅者的地位，而是與紅谷一同締造時尚潮流。它們甚至可以變作加盟商，去開啟一場社區型創業的人生旅行。 所以就不難理解，為什么紅谷會將消費人群放在中心位置。

在昆明正義路紅谷店，店長馬麗明每天都會為顧客的各種皮具做免費清洗并保養，提供時尚搭配建議，聽取他們對產品的看法和意見。針對“宅家一族”，馬麗明通過微信群將其聚在一起，并將每月上市的新品圖片在群里共享，客戶可直接在微信上口頭下單，并享受免費送貨上門的服務。

這等同于互聯網思維所強調的“以用戶為中心”、“提升用戶體驗”。當C2B定制理念尚未大面積展開，紅谷皮具已得其神。

正義路店是紅谷1500多家專賣店的縮影，整個渠道網絡在構建一個有共同消費觀的時尚社區。260萬會員在此聚集，成為紅谷時尚社區的伙伴，成功地表達出自己的時尚訴求。

“社區型創業組織”只是紅谷社區商業藍圖的一部分。在未來，它的進化會包括但不限于用戶思維的強化與放大。比如，O2O、C2B模式的深度應用，紅谷與用戶之間的距離會越來越近，交互機制會讓用戶參與到產品的設計研發中來，從而保證紅谷的時尚，就是用戶需要的時尚……

如果用具有“社區化特性”的組織結構，去經營一個企業或品牌，讓品牌得到社區人群共同認可，就需要把企業、供應商、消費者以及潛在用戶聚合成一個共同的價值觀社區，也就是一個“大族群”。

網絡、平臺、生態

“一個健康的社會要由3個重要的部分組成：卓有成效的政府，卓有成效的企業以及卓有成效的社區組織。” 管理學家德魯克在《未來的社區》中這樣總結。

從紅谷“社區商業邏輯”中，我們可以看到供應鏈、信息鏈；可以看到資金網絡、渠道網絡、人力資源網絡；也可以看到品牌平臺、價值兌現平臺……

鏈條織就網絡，網絡砌成平臺，平臺構造生態。

一切都可以囊括在“紅谷社區商業生態”當中。社區型創業組織，是紅谷成為國內第一皮具品牌的底蘊所在。但這也只是紅谷“社區商業生態”邁出的第一步，還有更大的時尚產業藍圖等著紅谷去描繪。

[編輯 周云成]

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