開一場高效的可視化會議

堀公俊

說起“開會”，很多人聯想到的不是一些無用會議，就是某種形式化會議。一般來說，當我們開會或者討論進行得不順利時，可能就會突然因找不到會議重點而失去方向。這時，變革傳統會議模式有助于你改變會議的整體情況，并能有效推進會議進程。

用圖形圈起關鍵詞

在傳統的會議模式中，大家都習慣于記錄與自己相關，或者對自己有利的會議內容。所以，這就容易導致每個人記錄的討論重點，以及對結論的解釋可能完全不一致。一場可視化的會議，能幫助我們消除這些阻礙。

在整理會議內容時，可視化工作法需要從發言中尋找關鍵詞，將發言概括成簡短精煉的句子。因為概括的好壞直接決定著可視化工作法整體的質量。所以，在概括的時候，既要盡可能地再現發言原本的意思，又不能過于冗長，否則成員會不明白具體要表達的意思。

為了使討論的重點更為突出，應該強調關鍵詞和概括內容，并區分出輕重緩急。我們可以運用一些呈現方法來突出重點，比如字體放大、加粗或變換顏色；在關鍵詞下面添加線條或方框；在文章的開頭畫上各種符號；將標題用各種圖形圈起等。

但在這里必須注意的是：強調是為了區別于其他內容，切記不要做過了頭。如果把全體內容都強調一遍的話，那和什么都沒強調效果是一樣的，甚至可能會變得更加難以理解。但是如果重點只是一個個被單獨地記錄下來，它們之間的相互關系與定位并不明確。這個時候你需要的是結構化。

結構化分為“將相同的意見聚集在一起排列起來”和“分清聚集在一起的意見之間的相互關系”這兩個階段。前者可以使用各種圖形來表示聚集，后者一般使用箭頭符號來表示關系。

一般來說，圖解工具大致分為四種類型，每一種又分為很多種不同的工具。

不遺漏不重復地歸納意見——“樹狀圖”。按照層次的不同將項目逐個按階段進行歸納的圖解，邏輯樹狀圖等。

重疊產生新的構思——“社團型”。通過整理不同小組的相互重疊情況來尋找新的關系的圖解，圓形交錯圖等。

按時間的變化進行整理——“流程型”。沿著時間變化和因果關系等基礎軸來歸納意見的圖解，流程圖等。

當機立斷地分割討論——“矩陣型”。繪制表格來歸納，以及按照切入點整理意見的圖解，T形圖表等。

為了達到最好的結構調整，我們可以將討論的全部內容重新整合，也可以將難以理解的部分，單獨拿出來重新整理。

理清你的邏輯

在記錄發言的時候，我們不可能把所有的發言都記下來。準確地選擇會談中的重要內容進行記錄顯得尤為重要。不善于取舍發言內容，就找不到重點的話，從而會議變成了不得要領的記錄，無法進行更深層次的討論。而可視化工作法的好與壞也取決于歸納能力是否得當，這就要求記錄人能正確地理解發言的含義。

縱向邏輯抓住頭緒

一般大家交流的時候總是把精力集中到“我想……”或者“應該……”這類結論上。因為發言人都自有他獨特的思考過程。大多數的情況是，從事實和經驗出發，憑借各種標準及原則進行理解和判斷之后，最終得出結論（意見）。我們把這個過程稱之為推論，而這個思考的過程就是縱向邏輯。

橫向邏輯抓住定位

相對于縱向邏輯，橫向邏輯能表示“發言的定位”。一個題目（論點），可以有多個思考的切入點。例如，談起“我們公司應該……才好”，是從客戶的立場來考慮，還是從公司的立場來考慮，角度不同，領會到的意思也不同。從競爭的角度來看，“不是應該這樣做嗎”，還有可能得出相反的結論。

現在正在談論的題目，都有哪些切入點？每個發言內容又有哪些主張？整理好這些，自然就弄清了各個發言在整個討論中的位置，這就是橫向邏輯。

沿著縱橫邏輯的方向傾聽別人的談話，比起只聽結論更容易深入理解談話的含義。在摸不清發言內容頭緒的時候，可以提問“為什么那樣想”，以此理清意見的條理及定位。

大多數情況下發言可以分成幾個部分。有人按照“背景→判斷標準→結論”的順序說明，也有人按照“假設→驗證①→驗證②→考察”的排列法進行敘述。一旦找到發言的結構，就容易判斷發言的重點在哪里了。

分組建立關系

人們通常不善于理解復雜的事物。比如說，從口袋里取出硬幣全部倒在桌子上。只有幾枚硬幣的話，瞬間就能判斷出有多少錢。可是一旦超過五六枚，如果不先分清種類，一種一種數清楚，就無法知道是多少錢。

可視化工作法也是同樣，盡量把討論的內容分成三部分，最多分成五六個項目，如若不然，成員們就不能同時把握全局。因此，分組化和建立關系是必要的。

分組化可大致分為“從樹枝到樹干”（歸納型）和“從樹干到樹枝”（推論型）兩種。

從樹枝到樹干（歸納型的分組化）

歸納型分組化就是將相似的內容集合到一起建立一個小組，小組和小組再集合建立中型小組，按照這樣的步驟，最后建立大型小組的方法。

歸納型的方法，不需要特別的技巧，是全體成員都能參與完成的協作。但是，花費的時間比推論型要長，因為是從細小處著手不斷累積，所以難以掌控整體的平衡，并可能會遺漏某些內容。

從樹干到樹枝（推論型的分組化）

從某個切入點出發將整體分為2～3個小組，并在已分出的小組中，再繼續分出小組的方法就是推論型的分組化。找準切入點，內容就能夠在短時間內很好地進行結構化。如果找錯了最初的切入點，最終將導致失敗。因此，不熟悉這個方法的人很難運用好它。

不管使用哪種方法，用另一種方法進行再度驗證，是結構調整的秘訣。比如說，如果是從最小的小組開始，那么，就從宏觀的角度來檢查，看看已經建立的小組間關系是否平衡。反之，就從微觀的角度來檢查，看看小組是不是已經收集齊全。這樣做，利用了雙方的優點，可以完成理想的結構化。

但是，無論從哪種方法下手，都會為“切入點”而煩惱。比如，關于“我們組織的特征”的意見，可以大致分為“優勢”和“弱點”兩個小組。或者從內容著手，分為“人”、“物”、“資金”、“信息”等幾個小組。

框架結構相當于整理信息時的準則。知道得越多，歸納總結時的視點就會越廣闊。當討論陷入困境時，可以提議“是否能夠按照這樣的框架來討論呢”。只是，雖然被稱為準則，但并不一定能確保只要掌握框架結構，討論就會順利進行。完全依靠它的話，不僅可視化工作法，討論本身也會變得普通而乏味。

可視化工作法不只是記錄，還是一種討論的工具。在意見匱乏的情況下，還可用于復習從開始到現在的經過，明確論點的所在，引導成員提出新的見解。或者，當討論陷入焦灼狀態時，還能夠防止會場氣氛過于激烈。在冷卻頭腦的同時，用全新的視點來重新審視會談本身，能夠發現意想不到的突破口。

可視化實戰場景

在我們周圍可以用到可視化工作法的場合有很多：正式會議，同事朋友在一起的非正式會議，與客戶的貿易談判和商洽，在自己的筆記本上整理討論記錄、采訪記錄等。但是，不同的會議場合，它所使用的可視化方法各有不同。

普通例會

這種會議時間短、周期固定、參與的人數較少，并且討論的內容大體上已有所設定。這種會議可視化的內容相對比較簡單。

首先，在幫助大家重新認識議題（討論事項）的同時，提醒大家認清議題的分量。同時標注上預定的結束時間，營造出在時間內必須完成討論的氣氛。

其次，依照決定了的議題按順序討論，分條羅列出大家提出的意見，并根據會議中所做出的決定，明確行動方案。這里有一點需要注意，每一條決定都必須確定出由誰來做，期限是多久等。

想法和問題意識相互磨合的場合

像這樣的會議，在讓成員們各抒己見的同時，還必須具備統一成員觀點的步驟。因為是自由的談話，所以不使用可視化工作法似乎也可以。但是如果有人提出了與要點密切相關的意見，卻不能作為記錄保留下來。結果無法確認大家有哪些共同的想法，會議將變成與會成員隨便發泄情緒的地方，最終不了了之。因此，即便是自由隨便的談話，也應當保留記錄。

首先，不停地記錄提出來的意見，開始可以進行單純的地羅列，隨著會議的進行漸漸弄清各個意見的定位以后，再擦掉瑣碎的信息，并將內容分組化。這樣，即使在討論跑題或重復的時候，這樣的記錄也不會妨礙會議的進程。

像這樣把可視化圖表展現在成員面前，成員能夠清晰地認識到自己現在正在討論什么，以及到現在為止都談論到了哪些內容。盡管出現了各種各樣的意見，但是大家基本上都抱有相同的認識，同時，圖表還增強了成員的共同感，使討論向積極的一面發展。

在必要的場合進行全面性的討論

這種類型的討論容易跑題，論點容易偏離，所以談話必須網羅所有需要討論的內容，不能有所遺漏（例如，只討論到了組織的弱點）。為了解決這樣的問題，最適合使用能夠網羅必要論點的圖表。能夠提供合適的圖表當然會起到很大作用，但我們需要把握好出示圖表給成員的時機和方法，不能給成員造成“仿佛被框架束縛著不舒服”的印象。而且，在按照討論內容填充圖表的時候，是一格一格按順序往圖表里填寫內容，還是想到哪里就把意見隨手寫到空格里，哪一種更合適應該由成員來選擇。這樣有助于會議的推進。

在各抒己見的研究會中

由于這類場面，出現的意見會很多，為了營造出積極接受所有意見的氛圍，我們可以使用大量紙和卡片式圖表。

因為很難想象出大家會提怎樣的意見，所以，比起將意見按順序依次排列的目錄型，我們更應該選用可以從四面八方分散記錄的曼陀羅型圖表。先將題目寫在紙的中心（要大一些），然后開始在它的周圍記錄意見。

出現不同的意見時，可以將它和到現在為止出現的意見完全分開記錄。反之，當出現了與前面發言有相似之處的意見時，可以記錄在已有的意見的周圍。這樣一來，內容就自然而然被結構化了。當然，這樣的工作法，由于無法進行修改，所以一開始就要設想好如何布局。標準的曼陀羅型布局通常分為4等分、6等分、9等分。

可視化工作法對于場面的氣氛有相當大的影響。要想使研究會氣氛活躍，不但要選擇色彩鮮艷的筆來書寫，還要多使用流行的標注和插畫。如果希望所有人都能參與的話，可以發給大家便簽或A4復寫紙。同樣將成員分組，然后把討論得出的結果記錄在紙上，提高成員的參與意識。