沒有車的物流巨頭

楊達卿

在美國《巴倫周刊》發(fā)布的華爾街2013年500強企業(yè)中，全球最大的公路貨運企業(yè)之一——C.H.羅賓遜全球物流有限公司已經(jīng)排在第五位，緊追蘋果公司等科技大佬。作為北美最大的3PL（第三方物流）公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運輸網(wǎng)絡，2013年營收達128億美元，位居世界500強企業(yè)的第237位。但讓人瞠目的是，這個80%營收來自于公路運輸?shù)奈锪鞴緟s沒有一輛卡車。

我們一向視為勞動密集型行業(yè)的公路貨運企業(yè)也能異軍突起，而其制勝法寶就是輕物流模式。可以說，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應商，將輕資產(chǎn)模式演繹得美輪美奐。

輕物流企業(yè)并不占有資源，而以搭建平臺、駕馭資源為基礎。5月5日，菜鳥網(wǎng)絡被曝投資公路物流平臺型企業(yè)卡行天下，成為其第二大股東。卡行天下正在往輕物流企業(yè)的道路上邁步，國內(nèi)公路物流市場的輕物流模式也開始引發(fā)關(guān)注。

對標羅賓遜，國內(nèi)公路平臺企業(yè)或許才能更清晰地看到探索輕物流模式，還有多遠的路要走。

第一推動力：由重轉(zhuǎn)輕

羅賓遜以輕物流在運輸發(fā)達的美國做到第一大公路運輸企業(yè)，但它在創(chuàng)立之初卻并非是輕模式。

在1905年創(chuàng)立后的漫長過程中，羅賓遜在美國物流市場大部分時間是無名小卒，最初也只是從事農(nóng)產(chǎn)品以及水果蔬菜保鮮運輸服務。1980年，美國開始放開貨運業(yè)市場管理，允許運輸企業(yè)以更靈活的形式經(jīng)營，羅賓遜也擴大貨代業(yè)務，成為無船承運人。

1997年，羅賓遜把在海運服務領域的“無船承運人”思想，移植到公路貨運服務領域，向“無車承運人”轉(zhuǎn)型。這一次大膽轉(zhuǎn)型，羅賓遜拋棄了自有運輸車輛，建立了整合社會運輸商的信息系統(tǒng)。結(jié)果，企業(yè)次年收入不但沒有因為放棄自有車輛降低，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多。此后，羅賓遜就開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營收上遠遠超越耶路全球、世能達等美國傳統(tǒng)公路運輸巨頭。

在由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變的過程中，羅賓遜有兩個不得不說的成功基礎：

第一，重資產(chǎn)的運力資源日趨飽和，集成化的物流服務需求日趨突出，讓羅賓遜的蛻變成為可能。

到二十世紀九十年代，美國公路貨運運力已趨近飽和。連沃爾瑪、百思買、家得寶等零售商都擁有或整合了運力資源。如1997年沃爾瑪銷售額首次突破1000億美元，也擁有了北美地區(qū)最大公路運輸車隊。傳統(tǒng)專線公路企業(yè)和區(qū)域公路企業(yè)已被工商企業(yè)的自營物流車隊沖擊。

因為白熱化的競爭，傳統(tǒng)專線公路企業(yè)的服務訂單不斷減少，加上這些企業(yè)缺乏綜合服務能力，讓它們的議價能力不斷降低，生存環(huán)境越來越嚴峻。

羅賓遜的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)公路企業(yè)來說是一種救市。

羅賓遜走在信息化高速路上，搶先網(wǎng)聚了大量需求信息，而且羅賓遜本來在美國物流市場的“小體積”讓它可以輕松轉(zhuǎn)身，放棄重資產(chǎn)，以整合服務商和系統(tǒng)服務方案提供者的角色出現(xiàn)，成為第一個吃螃蟹的人，自然也掌握了服務定價話語權(quán)，牢牢扼住了這個新興市場的命脈。

第二，彼時逐漸成熟的信息技術(shù)正在顛覆傳統(tǒng)公路運輸企業(yè)。

沃爾瑪早在1987年就建立世界最大的私營衛(wèi)星通信系統(tǒng)，給沃爾瑪?shù)墓愤\輸車輛裝上了千里眼。受益于信息化在公路市場的廣泛應用，羅賓遜也較早開展了信息化建設，為其1997年轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)型平臺企業(yè)奠定了基礎。

比較而言。雖然沃爾瑪從車隊規(guī)模上成為美國最大的公路運輸企業(yè)之一，但是其配送物流體系只是沃爾瑪閉環(huán)服務體系的一部分，而羅賓遜選擇了做開放性社會服務平臺，這超越了傳統(tǒng)公路運輸企業(yè)閉環(huán)生存、靠勞動力支撐的模式。

輕在哪

輕車輛 貨運車輛是公路物流企業(yè)的腿，一個無腿企業(yè)能成為行業(yè)巨人嗎？羅賓遜用事實告訴我們，能。

2013年，羅賓遜的營收達到128億美元，超過80%收入來自公路貨運。但是，這個巨頭有多少自有車輛？零！要知道，美國另一公路運輸企業(yè)巨頭世能達擁有1.3萬多輛自有車輛（2012年數(shù)據(jù)）。中國公路市場的小伙伴們該驚呆了。

以“無車承運人”角色整合服務資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務平臺，6.3萬家運輸企業(yè)簽約成為羅賓遜的合同承運人，這些企業(yè)合計擁有100多萬輛卡車。如此規(guī)模堪稱全球最大的公路貨運企業(yè)，羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務，也有足夠能力掌握服務定價權(quán)。這個無腿的公路物流巨人遙控著100萬個腕足，像章魚一樣八面招財。隨著移動終端的普及，卡車企業(yè)能隨時通過在線工具注冊成為羅賓遜合同承運商。

據(jù)不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國公路運輸企業(yè)有270萬家，擁有車輛近800萬輛，遺憾的是這個龐大的群體長期都在“羊群效應”下的低端生存。大量小運輸企業(yè)（個體戶）幾乎就以車輛為核心，饑一頓飽一頓，在價格戰(zhàn)和超載超限里血戰(zhàn)。

輕地產(chǎn) 倉儲物流中心（物流地產(chǎn)）對公路物流服務鏈來說，就像心臟之于血管，但在公路物流生態(tài)鏈上，就有超級掠食者不要這類物流地產(chǎn)心臟，也照樣兇猛——羅賓遜就是這類物種。

羅賓遜的服務覆蓋美國、加拿大、墨西哥、南美洲，卻不花大把資金建設物流地產(chǎn)，而以強勢資本和信息平臺，遙控簽約合作企業(yè)物流倉庫。羅賓遜會在各地設立技術(shù)型主導分支機構(gòu)、網(wǎng)點，能給客戶提供上門服務。這些分支機構(gòu)也是羅賓遜輕資產(chǎn)的線下網(wǎng)點，就像從羅賓遜龐大信息平臺上連接到區(qū)域的神經(jīng)末梢。這些分支不需要車輛、庫房，但需要技術(shù)性服務人員負責了解當?shù)乜蛻粜枨蠛托畔ⅲ蔀榱_賓遜最深入客戶、感知最真實用戶需求的區(qū)域信息樞紐。

近年國內(nèi)一些平臺型公路企業(yè)也投資線下物流地產(chǎn)（園區(qū)、倉儲），甚至和傳統(tǒng)公路企業(yè)爭食運輸環(huán)節(jié)。中國真的還需要再擴建大量物流園區(qū)？2013年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國物流園區(qū)平均空置率高達60%，如果把這些資源整合好或許就已經(jīng)夠用。

輕勞力 公路運輸業(yè)長期屬于勞動密集型行業(yè)，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年，德邦物流有3萬員工，中郵速遞物流有10萬員工，我國快運、快遞、配送等勞動密集型物流業(yè)態(tài)，人力成本已經(jīng)占企業(yè)總成本的50%。

但作為全球最大規(guī)模公路運輸巨頭的羅賓遜，因為沒有大量的自有運輸車輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護、管理、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬名員工，而美國最大公路運輸企業(yè)之一的世能達，僅司機就有1.55萬人，在全球28個國家和地區(qū)擁有2.23萬員工，如今的營收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。

羅賓遜已從勞動密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，沒有人力成本這個包袱，自然一身輕松。

重在哪里

羅賓遜的輕物流，不是沒有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。

重互聯(lián) 現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實現(xiàn)互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實現(xiàn)高效快捷的物流。可為什么運輸商愿意加盟羅賓遜的平臺？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作？

這得益于羅賓遜物流信息平臺上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運商和貨主帶來最大化的商業(yè)價值。第一條高速路是TMS信息平臺，羅賓遜用它聯(lián)通運輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。

只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺的導航球上注冊賬號，填寫貨運信息及目的地等，導航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺，TMS根據(jù)客戶對服務價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。

羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應和需求這兩個雙方過去無序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺上，清晰地了解自己的貨物正在哪個地方，處于運輸?shù)哪膫€時間段。

重資本 美國企業(yè)的發(fā)展有一個充滿融資活水的資本市場，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動密集型和資源密集型。當傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉儲、車輛等領域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領域。

輕物流企業(yè)競爭的是科技和人才等軟實力，而軟實力也需要資本撬動。所謂輕物流企業(yè)的輕，只是行走時的輕松，維護時并不輕松。信息平臺是羅賓遜建設的重心，為保障先進性，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護，其中TMS平臺維護費每年就達5000萬美元。

這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機構(gòu)，最大股東是世界上最大的不收費基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。

重人才 羅賓遜不是勞動密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個IT工程師的羅賓遜，看起來更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務資源，靠科技創(chuàng)新引領企業(yè)發(fā)展。

為搶占人才戰(zhàn)略制高點，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進行系統(tǒng)的課堂培訓。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學習，強化科技主導服務型的團隊建設。羅賓遜會幫助每個人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標等，建立“人人皆精英”的團隊。

作為美國上市公司，羅賓遜采取股權(quán)激勵，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊的長期穩(wěn)定，從而保持了這個輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下，中國部分公路運輸企業(yè)還沒有解決好人才的問題，尤其是家族式的民營企業(yè)，高管人才流失率較高。