藍色光標CEO趙文權：專注是戰略，也是力量

羅嶼

藍色光標1月23日晚間發布高送轉預案，公司擬向全體股東每10股轉增10股并派現2元。

藍色光標近年來在并購市場狂飆突進，制定了“十年十倍”的戰略目標，立志要做中國公關行業的“葡萄串”。董事長趙文權表示，中國已成第二大經濟體，為什么我們10年20年之后，會沒有一個在傳播領域的世界級企業？“這個企業是不是藍色光標我也不知道，但反正我們是覺得，至少今天能有這樣的機會，沒有理由不去努力。”

一切無外乎“智慧”二字

2013年4月24日，藍色光標斥資約3.5億元人民幣購入總部設在英國倫敦的全球知名公關集團Huntsworth定向增發的新股。這是中國本土公關公司第一例海外重大收購，也是中國企業第一次在營銷傳播領域投資世界巨頭公司。

在外人聽來，藍色光標此次跨國并購價值與意義清晰明了，唯有身在其中的人，才清楚“所遇到的挑戰風險，遠遠超出你的想象”。

如Huntsworth，規模、體量均與藍色光標相差無幾。從凈收入水平看，甚至高于藍色光標，只是利潤略小。“這樣的企業有2000名員工。你怎么去管理？不可能派一個人去管理這個企業，還是要依靠他原來的團隊。這樣一來，大家如何建立信任基礎非常重要。”

在趙文權看來，解決問題的關鍵，無外乎“智慧”二字。而這簡單兩個字中，又潛藏著關于規則、財富、人情等太多方面的退守與取舍。

此次購入Huntsworth定向增發新股，并非藍色光標并購之路上的第一次“行動”。自2010年在創業板上市、成為國內首家上市公關企業后，藍色光標便在擴張之路上高歌猛進。其背后，是創始人趙文權主導的一系列對賭并購。

很多人曾用“并購兇猛”形容趙文權和其所帶領團隊的彪悍之風。而趙文權卻用曾國藩的“輕財足以聚人，量寬足以得人”總結自己的并購心聲。

在趙文權看來，“輕財”與“量寬”是兩個重要的心理關口。所謂“輕財”，趙文權說，IPO后，藍色光標自市場募來六七億的錢，結果快速就把這些錢給了別人。“這個關，首先就不好過。但是藍色光標就是這么干的。就像收購SNK，幾個年輕人從我們手里拿走三個億的現金，難保原來團隊的同事會心里不平衡。但這個事情在我們上市之前，董事會就已經很明確，這是我們的戰略。你上了市拿了錢，就要這么做，否則不可能去做成一個偉大的企業。”

而所謂“量寬”，在趙文權看來，則是把企業并購進來后，還要讓對方感覺舒服。“我們都有對賭期，三年左右，如何通過相處，相互之間有非常好的默契，甚至大家還愿意共事更長時間，這是我們要在這個過程中解決的問題。”

“你要想留住對方，讓他持續為你創造價值，就得讓他舒服。這時，你的氣度就特別重要。”趙文權說，自己就常向收購的公司申明：公司還是你的，你還是董事長、總經理；公司日常決策95%的事情都由你決定，只有在一些重大事務上才需要董事會決策。

“人與人之間的相處需要寬容、忍讓。這一點很重要，但卻很難。中國有很多企業，尤其是民營企業，領導者都有皇上心態，說一不二。如果是這種心態，那并購這件事情趁早不要做，因為一定做不成。”在趙文權看來，并購來的企業，對方原本都是領導，現在他要向你請示匯報，問你的意見，本身就已經很不舒服，“這個時候你再去增添很多讓他不舒服的東西，最后一定是一拍兩散，這是一個長期的智慧。”

而這種長期智慧則體現于平日相處之中。趙文權記得，曾經有一家收購的企業，提出員工出去旅游，希望藍色光標補助10萬元預算。“從規則上看，我們沒有義務拿這筆錢。但是有些事情你做了，對你沒有損害，對對方而言，會覺得開心，覺得你幫了他，他可能會對你有一份感激。這樣，人與人之間的信任可能就多了一分。”趙文權說，這種事情一件一件做好，互相之間的默契與信任就會逐漸建立起來。

戰略布局與戰術謹慎

這種體現于細微之處的相處之道，體現的正是趙文權所帶領的藍色光標，在大規模并購之下，所暗藏的頗為小心的行事準則。

“在戰略上，我們有想象、布局、規劃的能力；在戰術上，我們每走一步，都特別謹慎。”趙文權說。

這種謀劃與謹慎，早在藍色光標未上市前，便已成為董事會的共識。

戰略是決定企業能不能真正長大或者基業常青的最重要的因素之一。“藍色光標自1996年成立時，雖然只有十來個人，七八條槍，但是我們幾個遠見卓識的董事就為公司制定了發展戰略，迄今這個戰略仍在指引公司的發展。藍色光標15年來能夠發展成為全球公共關系30強、中國公共關系行業的領導品牌，乃至成為中國資本市場公共關系行業的第一個上市公司，戰略明晰居功至偉。”

同其他創業型企業不同，藍色光標從一開始就有一個強大、規范的董事會。這得益于董事會獨特的結構，藍色光標從最初就按照一個現代企業應有的治理結構和規則去做事情。“開董事會的時候，我們很少討論某個項目某個客戶怎么樣，而是討論公司未來三年、五年甚至更遠。我們要做成什么樣，戰略是什么，怎么配置資源？這對藍色光標幫助非常大。”

當2005年藍色光標成長至一定規模后，趙文權記得，董事會便考慮藍色光標在資本市場將會有怎樣的機會。“當時我們想，無非兩種：第一，獨立IPO自己上市；第二，賣給一個大的傳播集團。”

當時，趙文權認為，獨立IPO沒有希望，因為像藍色光標這種輕資產型企業，在中國想上市非常困難。所以當時的決定是，把公司賣掉。于是，前后三年左右時間，趙文權都在和全球大的傳播集團接觸，考察對方的運營模式。而在這個過程中，他慢慢悟出了門道——國際上很多同類公司，都是通過并購迅速擴張。比如WPP用不到30年，成為全球營銷傳播行業的老大。“它旗下有上千個企業，沒有一個是自己做的，全部都是收購過來，過去三十年，全球營銷傳播行業的發展，基本就是一部并購史。”

有了這個發現，藍色光標打算效仿，立志“成為中國的WPP”。

于是，從2007年起，藍色光標開始著手準備IPO。2010年上市后，藍色光標按照既定的戰略，除保持原有業務正常發展之外，通過并購迅速擴張，迅速做大。

“我們是創業板300多家公司中最快把招募資金用完的，為什么？無他，戰略。上市之前公司董事會就已經明確了通過并購快速擴張，打造中國的超級傳播集團的戰略，后來的事情只是堅定地執行戰略。”趙文權說。

“應當說這幾年，我們取得非常好的成績，上市前的2009年，藍色光標有3億多元的收入，4000多萬元的凈利潤。2012年，我們有20多億的收入，2個多億的凈利潤。可見，收入規模和利潤規模基本都擴張了六七倍。過去這三年，是藍色光標快速成長的一個階段。”趙文權說。

專注其實是戰略的一部分

如果將時間向前追溯20年，1991年畢業于北京大學政治學與行政管理系的趙文權或許不會想到，自己有一天會進入公關行業。而他，這個畢業便被分配到王府井百貨大樓，下基層四個月賣鞋的北大畢業生，或許也沒有想到，自己會下海創業，多年后成為亞太最大公關公司的董事長兼CEO。

若不是當年借住到在校時同級好友孫陶然（現任拉卡拉公司總裁、藍色光標第二大股東）的小平房里，趙文權的人生路徑或許會不同。若不是孫陶然的“鼓動”，趙文權或許也不會到百貨大樓請求調走，而后，任職四達廣告。

但人生沒有太多也許。

就像趙文權多年后在孫陶然所著《創業36條軍規》中所寫的序言：“我們是同學，也是同事；我們曾經共居一室，也曾經一起創業；曾經共同大醉之后抱頭痛哭，也曾經喝下絕交酒分道揚鑣。陶然是這個世界上唯一對我說過‘我愛你的男人。我們不是朋友，也不是哥們兒。按照我們自己的說法，我們是既志同道合又臭味相投的兄弟。我們是兄弟，可以托妻寄子，我們是刎頸之交。”

1996年下半年，趙文權與他的4位朋友吳鐵、陳良華、許志平、孫陶然每人出資5萬元，創辦了藍色光標。和其他創業板公司的夫妻店或家族企業不同，5個人在藍色光標的股權是平均的。當時，這些股東都有自己的事業，由于趙文權在公關上有些經驗，他們就委托趙文權在一線管理公司，趙文權正式開始了藍色光標的公關生涯。

此后，藍色光標開啟了迅速發展之路。

在談及自己的創業感受時，趙文權曾借“兄弟”《創業36條軍規》的序言，如是感慨：戰略是首要大事……專注其實是戰略的一部分……以藍色光標所在的傳播行業而論，絕大多數品牌都是專注在細分市場……藍色光標自成立之始就非常明確地專注于公共關系業務，這是我們戰略的一部分。

趙文權所指的專注，是指在細分市場做深做透，不是補短板而是把自己的長板做到盡可能長。在他看來，“專注的道理大部分人都明白，只是企業許多時候會遇到誘惑。比如說某個客戶和我們說：你們服務得不錯，干脆我們把廣告業務也交給你們吧。這個時候我們有幾種選擇：告訴客戶我們不做廣告業務，但是我們可以幫著推薦專業的廣告公司提供服務；我們先把業務接過來，再分包給其他廣告公司做，從中賺取差價；我們成立一個廣告公司，自己來做這塊業務，利潤最大化。手邊的錢，你賺不賺？這就是考驗，而真正的考驗通常會伴隨企業發展的全過程。抗得住誘惑才有可能講專注。”

趙文權所看重的“專注”，也體現在藍色光標并購時的公司選擇上。有人曾總結過藍色光標，或說趙文權的并購邏輯：不要大而全的公司，而要在某個特定行業或服務領域有自己專長和門檻的公司；不要想賣了就退休的公司；目標公司要有一定的成長性；對資源型企業的并購很慎重……

在這幾點并購邏輯中，趙文權說，他們對一個公司最先考察的，就是其在某個細分市場上是否具有獨特的競爭優勢。因而從具體案例上看，藍色光標所做的每一個并購都非常有特點。比如，今久廣告是房地產廣告行業的領頭羊，SNK是做網絡廣告……他們在特定細分領域里的核心競爭力非常突出。

做公關行業“要有點耐心”

在藍色光標今年年初制定的“十年十倍”目標中，趙文權特別提到了數字營銷。“比如200億的銷售收入，我們希望數字業務可以占到50%-70%，要達成這個目標，就要推動整體業務的快速轉型。”

2012年11月，趙文權在參加一次“國際社會化營銷高峰論壇”時表示，幾乎所有行業都在因互聯網面臨深刻變革，營銷傳播行業亦如此。

“未來5到10年，誰在這個行業里仍能站在領導者位置，數字營銷是一個關鍵性戰略。”在趙文權看來，相對于WPP這樣的國際公司，藍色光標有沒有可能實現所謂的彎道超車，數字營銷是非常好的機會。“公司所有的資源、配置、投入，都要往這個方向傾斜。要快，沒有別的選擇。”

趙文權對互聯網的敏感，或許與他本身經歷有關。

1999年藍色光標發展勢頭迅猛時，趙文權卻離開公司，擔任雅寶拍賣網執行總裁、首席運營官。2001年他離開雅寶，直到2002年才重回藍色光標，中間一段時間，他生活中的關鍵詞無外乎——看書、打球、學外語、會朋友。在人生的黃金歲月，自由地享受人生——趙文權說，自己其實非常渴望過那樣的生活，如今回來，便是又被責任驅動。“公司2000多員工，要對他們負責；另外，就是我們所謂的夢想，希望能夠成就一個好的企業和品牌。”

但兩年相對放松的生活，讓趙文權心態也有所轉變。

就像他對記者一直強調，做公關行業“要有點耐心”，對一個企業如此，對從業人員也是同樣。“沒有捷徑可走。”

這種不急、不躁，或許是兩年靜心“修煉”，加之多年創業經歷，在一個人身上潛移默化間所打磨出的平和與從容。（編輯/張亦弛）

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“大買家”藍色光標并購五部曲

藍色光標是一個異數。創業板公司業績普遍低迷，它卻高歌猛進。僅僅三年多時間，其營收就從上市前的3.68億元躍升到2012年的21.75億，上漲近6倍；利潤從4845萬元跳升到2.36億，上漲近5倍。

那么，藍色光標是如何并購的？是如何成為“大買家”的？

步驟一：對被并購企業進行估值

并購過程中，雙方最難確認的就是估值，不同項目、不同行業、不同業務類型，估值模型是不一樣的。

藍色光標對被并購的企業的估值方式主要有兩種。

第一種：PE市盈率估值法。

按這種估值方法，企業價值=年利潤（基數）×市盈率（PE倍數）。

按照被整合公司上一年度或本年度的營業額為基數，確定一個雙方可以接受的利潤率，得出一定的利潤值，用這個數字乘以相應的PE倍數，得出公司估值。

第二種：凈資產估值法。

今久廣告是藍色光標眾多并購公司中，唯一以“凈資產估值”法做并購定價的，并購金額高達4億多元。其交易價格及定價依據主要根據今久廣告經審計后的《資產評估報告》。

步驟二：確定支付方式

在資金支付方式上，由于藍色光標2010年2月上市后募集了6.2億元資金，所以其支付方式大多是利用上市募集資金，但是在今久廣告收購中，除了現金，藍色光標還用了增發股票（通過向特定對象非公開發行股份）的方式完成，也就是“現金+股份”。

對于非上市企業而言，并購時采用“現金+股份”的支付方式是一種非常重要的方法。

步驟三：選擇收購方式

藍色光標主要的收購方式有三種。

第一種：增資。例如勵唐會展，2011年3月，藍色光標以自有資金向上海的全資子公司增資460萬元，用于共同出資設立上海勵唐會展策劃服務有限責任公司，所占股份為20%。

第二種：股權轉讓。剛上市不久，藍色光標就以1800萬元收購百合媒介3%的股權。

第三種：增資和股權轉讓組合拳。大多數投資和收購企業都采用了這種方式。

步驟四：設置對賭條款

在投資與并購時，藍色光標擅長使用對賭條款。例如，在對金融公關集團的投資中，藍色光標規定了“業績承諾”，而在股份比例超過51%的收購項目中，藍色光標都做了詳細的“估值調整與業績承諾條款”，也就是俗稱的“對賭”。對賭協議是指投資方與融資方在達成協議時，雙方對于未來不確定情況的一種約定。如果約定的條件出現，投資方或融資方可以行使某種權利。

步驟五：控制并購風險

經過多年探索，藍色光標在并購方面已經形成比較成熟的、適合中國企業現狀的風險控制和收購模式。中國本土的傳播企業大多數規模較小、財務規范程度差、信用度較低，因此并購整合難度很大。

針對這些，藍色光標并購時采取跟外資公司并購全額支付現金所不同的操作方式。具體方式包括：針對不熟悉的領域先參股，熟悉并規范之后再增持到控股；保留管理層，簽訂業績承諾或對賭協議；在達到業績預期后進一步增持股份；在支付上采取分期付款，“現金+限制性股票”結合的方式避免道德風險；與現有管理層簽訂同業競爭條例防范業務風險；對骨干員工授予股票期權保證工作積極性；保留業務完整性，通過注入藍色光標的管理信息系統逐步整合運營平臺。