門店經營：什么都可以一體化

在商業市場中，一體化指的是將存在于不同維度的獨立競爭者通過不同形式的控股、合資等方式形成合作關系，增大原企業的規模力與品牌。一體化后雙方不再是競爭關系，而成為新的一體企業或在某個鏈條擁有一致的效益權力。

波特競爭五力模型表達的是企業在經營中會遇到的五類競爭對手類型，作為門店及連鎖型門店企業，同樣受競爭五力要素的影響，一家擁有完善風險管理體制的門店（或企業）其實可以輕松化解這些競爭；本文從競爭力模型的幾個應對方面來講述經營中如何與競爭對手達成一體化效果從而減少競爭壓力。

與員工（供應商）的一體化

在門店（或門店型企業）里，員工提供人力與技巧來為門店創造利潤，并且憑自己產生的價值對經營者擁有議價（待遇）談判能力，所以說員工其實就是擔當了供應商的角色，經營者靠發揮員工的才能來獲取利益。現實中，經常出現核心員工利用自己的不可替代性以威脅辭職的辦法對經營者提出過分的要求或者利用自己的資歷影響經營決策，讓經營者無比煩惱，也有很多優秀員工在技能提升后選擇離開老東家自立門戶與原公司形成同業競爭，對門店的經營會帶來很大的損失。

經營者要嘗試與員工進行一體化達成，就是要將核心員工拉入門店（或公司）的股東隊伍，讓員工成為公司所有者中的一員，這樣就可以全心全意為公司的成長出力，而避免出現異動，避免核心員工流失給企業帶來無謂同業競爭。

傳統的薪酬體系含有底薪、績效工資、津貼、福利四大模塊，是國內大多數經營者在設定薪酬體系時常用的模塊；而在這里我們要選擇的是激勵機制更強的現代薪酬體系，與企業機制一樣，建議門店經營中對員工的薪酬中增加“股權”這一模塊。在單體門店經營中，股權可以用單店利潤分紅權來解釋，相對于傳統的四大模塊，增設股權的薪酬體系更能加強優秀員工的穩定性與工作的主動意識。

[例]星巴克咖啡店的員工一體化戰略就值得學習。根據公司規定，星巴克每家咖啡店的店長都擁有門店的股份，并配有公司的股票期權，只要達到規定期限，就可以得到豐厚回報，在規定的時間內店長絕對不會出現離職的跡象，凝聚力得到增強，與公司達成一致思維。

員工的一體化操作一般會以單品牌合作與期權贈予的兩種方式進行，經營者可以選擇適合自己門店（或企業）現狀的形式來操作。

1.單品牌的合作

與核心員工就某一品牌達成合作，雙方共同就某一單品進行合作，并商定分紅比例，經營者提供平臺，由員工在現有門店（或公司）的平臺上進行執行，雙方按規定比例分紅，這樣既可帶動員工創業積極性，又避免增加競爭者，也能保證員工沒有流失。

2.期權（或虛擬期權）股份的贈予

沒有上市的門店或企業可以選擇自定的期權回購條約，贈予核心員工某些數量的期權股份，并同意員工在期限到達后，企業無條件以某種價位進行回購，受未來期權受益的誘惑，員工基本會選擇長期留守。

與顧客的一體化（購買力群體）

作為競爭五力模型里的消費者群體，因為掌控消費權力而擁有議價權，也是門店經營中的對手，可以通過有效的整合進行向下一體化，顧客的一體化可執行以下幾種方式。

1.與顧客合資控股的門店一體化

每家門店都會有部分消費價值較大的客戶群，我們稱之為重點客戶，按照二八產出法則，這部分顧客可能占據了門店80%的效益來源。

門店經營者可以選擇對重點客戶共同出資來入股門店，這種操作有種得天獨厚的優勢，就是重點客戶本身對門店的營業情況比較熟悉，在入股的溝通中會省去很多不必要的過程。

2.按照消費額累計成為新品牌（店）股東

第二種操作方式是可以用顧客的消費數額進行累計，當銷售數額達到規定數量時，可以自動成為新品牌或門店的股東，例如門店可以推出一款新的單品，達到規定要求入股的股東，可享受單品的銷售分紅。當然，單品必須設計出固定的有效期限，比如單月、三個月的銷售期等，在此銷售期內，新品牌（店）股東可享受單品的銷售分紅比例，這也要求經營者提前做好不同消費額度股東的分紅比例。此方式可以加大顧客的消費頻率熱情，同時會帶來新的顧客源。

3.目標顧客的一體化

本條與第一條的顧客合資門店操作方式接近，不同的是本條內容是以目標顧客為選擇目的，目標顧客一般具有在同一區域并且業務量單一等特點。例如在寫字樓里面開設糕點店，就可以尋找寫字樓里上班一族群體進行一體化，由門店提供產品與管理，由目標客戶提供部分資本共同營運，同時雙方按比例分紅，經營者可以設定最大數量的入資者，極有可能實現無資本投入便可營運的效果。

[例]銀河大廈寫字樓的電梯間原來有一家糕點專柜，專門為上班人群提供各種糕點餅類早餐，生意一直不錯，在開業兩個月后，經營者即通過出售分紅權尋找合伙人進行融資。

由于此專柜生意火爆，很快就吸引了數十位入資人，原投資者輕松獲取高溢價回報，并且由于入資人眾多，又拉動了更大的顧客群體；同時，專柜成立了工作餐配送點，光入資人的公司每天就會有大量的固定需求，專柜的贏利得到了穩定的發展。

此外，與消費者的一體化還包括紅利股東的形式，即每年按照消費者的消費數額給予一定的利息分紅，以鼓勵顧客繼續到門店內消費。

國內門店里的上島咖啡就在執行這種方式，每年、每季度都為會員進行紅利分配，有效地增加了會員的重復消費頻率。

與潛在對手的一體化

潛在進入行業的對手與替代品對手都是門店或企業的心頭大患，一旦行業毛利較高就會有其他產業的資本進入競爭，同時替代品的出現也是擠占市場客戶群的一大威脅。

對潛在進入者在分析上有一定難度，需要經營者審時度勢的察覺，一旦發現有相關競爭者進入，可以通過參股、收購等方式進行合作，增加利潤來源；如果產生了相關替代品，則可以通過進入替代品關鍵鏈條來掌控新的利潤點。

在一體化操作過程中特別需要注意一點，必須嚴格選擇一體化目標合作伙伴，力求避免一體化后影響原有的重要業務量，避免融到資金卻失去資源的現象，很多時候因為對資金的饑渴會盲目選擇一體化伙伴，導致股東引進后新股東與原有的客戶源業務沖突而產生了新的競爭關系，這一點必須謹記。

[例]阿里巴巴入股星辰急便快遞公司（已經破產）就是犯了這個忌諱。在這次合資中，星辰急便快遞在吸收阿里巴巴后，卻立刻失去了與阿里巴巴同屬電商行業有同業競爭的凡客誠品、當當網與京東商城的業務源，自阿里入股星辰急便公司后，這幾家有著龐大快遞業務需求的電商網站不約而同地終止了同星辰急便的合作，最終星辰急便快遞公司陷入破產結局。

在市場運營中，面臨的各種競爭很多，有的時候可能一個沒有及時發現的變化就會導致運營出現問題。所以，經營者在門店或企業操盤過程中，要學會分析競爭模型，嘗試各種一體化的可能性，也要學會使用各種風險的變通方法，比如多增加員工的階梯培訓，增加后續員工的成長空間與數量，也可以有效避免核心員工對公司的要挾力，通過一體化操作減少競爭對手，增加資金及利潤來源，熟練操作一體化運營必然會為市場的發展帶來巨大利益。（編輯/曉勇）

（作者簡介：宋曙光，菲律賓國立大學MBA，青島盟略方圓營銷咨詢機構總經理，長期從事戰略規劃、體系構建、商業模式構建、特許連鎖體系建設等。）