價值鏈視角下我國上市制藥企業商業模式實證研究

吳捷　曹陽

摘 要 目前研究對商業模式內涵認識比較模糊，為了形成制藥企業商業模式規范分析，本研究通過解構制藥企業的價值鏈，從定位、競爭優勢、潛在利潤3個要素來對樣本上市制藥企業的商業模式類型進行劃分，并運用因子分析法來分析樣本企業制藥財務指標評價，結合代表性案例來探討不同類型商業模式的特點。綜合分析結果顯示，制藥企業總體綜合績效偏低，協調網絡型商業模式制藥企業的績效最好。最后，從企業和政府兩個角度提出相關建議。

關鍵詞 價值鏈 制藥企業 商業模式 因子分析

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1533（2014）09-0037-04

ABSTRACT The core value of business model requires more study presently. In order to form a normative analysis of the business model of pharmaceutical enterprises， the value chain of pharmaceutical enterprises was deconstructed and the business models of the sampled pharmaceutical enterprises were studied from three aspects including positioning， competitive advantage and potential profit. The financial index of sampled pharmaceutical enterprises was analyzed and evaluated by factor analysis technique. The characteristics of different business models were discussed via some typical cases. The final conclusion showed that more improvement was needed for the overall performance of pharmaceutical enterprises and the best performance could be seen in the enterprises with coordinating network structure. Finally， some suggestions were proposed based on the sight of both enterprises and government.

KEY WORDS value chain； pharmaceutical enterprises； business model； factor analysis

目前，國內對我國醫藥企業商業模式的主要研究成果還較少，對商業模式內涵認識較為模糊。事實上，目前企業商業模式的研究多為特定模式或活動的研究。從廣義上來講，這些只是商業模式一部分內容，醫藥產業價值鏈上的某些環節，卻并非商業模式本身，此類研究實際上也僅是對商業模式局部的研究，而沒有將其基于某種理論或方法連結起來，作為一個整體來系統研究。本研究通過基于價值鏈的三要素法進行劃分，并運用因子分析法來進行樣本上市制藥企業制藥財務指標評價，將兩者結合起來分析，最后形成制藥企業商業模式分析方法。

1 制藥企業商業模式

關于制藥業的商業模式目前仍無定論。根據以下定位、競爭優勢和潛在利潤三要素來對制藥企業商業模式做初步劃分[1]：企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；競爭優勢通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；潛在利潤通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。

分別從以上的定位、競爭優勢、潛在利潤3個要素進行價值鏈分析，形成聚焦型、一體化型和協調型3種商業模式（表1），可總結為，價值創造節點增多、價值鏈數量增加、價值鏈間存在相互關系[2]。

2 實證分析

2.1 樣本選擇及數據處理

考慮信息獲取難易程度和成本，本研究以截至2013年1月30日我國醫藥制造業上市公司為原樣本，從中選取以化學原料藥、化學制劑為主營業務的公司48家。同時由于在下文的研究中需要針對最優的上市公司進行系統研究，所以剔除掉上市不足3年的公司，這樣以剩下的23家上市公司作為研究樣本，論證本研究建立的上市公司經營業績評價方法的科學性及實用性。

同時，由于文中的評價指標一共有15個[3]，為使數據之間具有可比性，需進行數據的標準化處理。本研究采用標準差標準化的方法，在實際操作中，通過SPSS實現。由于存在對綜合評價不同影響方向的指標，因此還需要調整使該指標數學意義，以使其影響方向與大多數指標一致。如資產負債率根據其實際意義為負指標，因此需對該指標作正向化處理，本研究在數學方式上進行取倒數處理。

2.2 上市制藥企業商業模式績效評價

2.2.1 因子分析

運用 SPSS分別對樣本企業各段數值進行分析，分析結果表明：KMO 抽樣適度測定值為 0.556，可以進行因子分析，同時 Bartlett 球度檢驗給出的相伴概率為1） 制藥企業總體綜合績效偏低。樣本中的上市制藥公司的綜合因子得分從整體上來看都偏低，反映了企業的綜合績效也同樣普遍偏低。除去指標遴選和統計方法學問題，也在一定程度上反映了我國制藥企業整體績效及經營狀況不太理想的現狀。

2） 協調網絡型商業模式企業績效最好。從按類型平均得分可以看出，協調型商業模式企業的得分最高，一體化型商業模式企業得分次之，之后分別是其他型商業模式企業和聚焦型商業模式企業。隨著價值創造活動的增多，企業的利潤增長也出現多元化，相比聚焦型的新增價值創造環節的增長點，從一體化型的整體價值鏈到協調型的價值網利潤創造，隨著價值創造節點的增多和相關價值鏈條的豐富和完善，利潤也呈現出相應的增加。

3 代表性上市制藥企業商業模式特性分析

按23家樣本制藥企業的綜合因子排名，分別在各商業模式類型中取排名第一的樣本企業作為該模式的代表性企業。根據此標準，得到的各商業模式代表性企業如下：

聚焦型商業模式代表性企業：浙江普洛康裕制藥有限公司（以下簡稱普洛康裕）；

2） 一體化型商業模式代表性企業：江蘇恒瑞醫藥股份有限公司（以下簡稱恒瑞醫藥）；

3） 協調型商業模式代表性企業：浙江醫藥股份有限公司（以下簡稱浙江醫藥）；

4） 其他型商業模式代表性企業：大連美羅藥業股份有限公司（以下簡稱美羅藥業）。

3.1 定位

聚焦型商業模式中，原先雖然能夠正常創造價值，但是已不具備先動優勢或獨立競爭位勢，只有通過引入新價值創造環節。在普洛康裕案例中，原先普洛康裕僅生產銷售原料藥，由于面臨關聯交易，因此進行了重大資產重組，將其產業鏈向中下游進行延伸。

一體化型商業模式已經具備完整的產業鏈結構。恒瑞醫藥由原料藥和仿制藥起家，現已完成向創新藥企業的轉型，其經營業務以創新研發為主，涵蓋原料藥、中間體、制劑、銷售等業務，剛好包含了一體化型商業模式的5個環節。

協調型商業模式相比一體化型商業模式，不僅在價值鏈數量上更有優勢，而且這些價值鏈間存在相互關聯的價值創造環節。在終端物流方面，浙江醫藥通過建立醫藥物流基地來融合各個子公司的物流業務。

其他型商業模式中，雖引入了相關的價值創造環節或者已基本具備價值網絡，但仍處于資源整合階段，相關價值創造環節仍需進一步的提升。美羅藥業由于近期處于自身產業結構調整階段，所以無法根據其定位將其歸納到3種商業模式的任何一種，但是已經表現出了向一體化型發展的趨向。

3.2 競爭優勢

普洛康裕通過重大資產重組進行了醫藥化工產業平臺的建立，通過平臺對涉及關聯交易的企業資源進行整合，相比重組之前，普洛康裕已在其原料藥業務之外引入了新的價值創造環節來作為其獨特競爭位勢。

由于涵蓋了產業鏈的所有業務，因此，恒瑞醫藥相比聚焦型商業模式企業和其他型商業模式，優勢來自于其業務覆蓋的全面性，相比其他一體化型商業模式企業，恒瑞醫藥的獨特之處在于其創新研發實力和研發基礎。

浙江醫藥通過醫藥物流基地融合子公司，不僅使子公司能夠借助母公司的品牌價值和口碑聲譽，也使母公司的品牌價值進一步得到拓展和延伸，確立規模化優勢和建立品牌價值。

對于美羅藥業來說，通過產業結構的調整，進行內部體系的梳理，比如重新打造質量體系以及建立研發團隊。這種來自質量體系的完善以及研發團隊的創新活動都會重新形成企業本身的競爭優勢。

3.3 潛在利潤

聚焦型商業模式的潛在利潤通常來自于價值創新節點。通過平臺建立得以確立起產業鏈延伸的優勢。這優勢使其擁有更豐富的產品線，不僅擴大了業務范圍，而且通過內部業務整合減少了成本，由此給企業帶來更多利潤。

恒瑞醫藥雖然擁有研發實力和研發基礎兩項競爭優勢，但是其獲取利潤還是依賴于藥物銷售。因此需要理順科研體系的組織結構和管理構架來進一步釋放創新研發的紅利，并通過新銷售模式將這種紅利轉為利潤來源。

與恒瑞醫藥一樣，浙江醫藥根本的價值來源仍為藥物銷售，特別是其高端抗生素類的產品群。但是浙江醫藥將公司原相關經營業務全部移交浙江來益醫藥有限公司統一經營，使得經營業務專業化，減少公司的成本，使成本部門成為利潤部門。

由于仍然處在內部整合中，美羅藥業的未來利潤增長主要看其企業流程再造的完成程度，如果進展順利，將形成一種比較成熟的商業模式，這種也會來帶比較穩定的利潤增長。

4 結論及建議

4.1 研究結論

對樣本企業商業模式進行歸納分析，其他型商業模式作為過渡型模式以外，從聚焦型商業模式到一體化型商業模式再到協調型商業模式，除了價值鏈逐步豐富，其利潤也逐漸增多，經營也更加多元化，在后面的各個代表性商業模式案例分析中也印證了這一點。

4.2 我國制藥企業商業模式創新建議

4.2.1 企業發展戰略

1） 集成化管理。市場環境復雜多變，企業不僅面臨激烈的競爭，還必須在這種競爭中生存下來并發展壯大，這就要求企業不能孤立地發展，需要與其他企業建立戰略伙伴關系，通過協調各個企業的優勢資源以充分利用各自核心能力，除此之外，在這些相互合作的企業之間建立一種集成化的管理模式，提供能夠使彼此統一協調運作的平臺。

2） 結構化調整。企業發展離不開政府支持，在產業轉型升級的大背景環境下，企業應該通過積極主動地配合相關調整政策，自上而下地進行結構化調整，改善原有商業模式或者形成新的商業模式，從而確立競爭優勢。另外，企業間的兼并重組活動會給行業內的其他企業帶來一定程度上的壓力和示范效應，使得類型和規模相近或者存在差異的企業也尋求兼并的機會，從而加快重組進程。

3） 差異化盈利。不管何種商業模式，最終都需要通過出售產品或服務來獲得利潤。因此，我國制藥企業以市場為導向，以技術創新為根本，優化配置資源，對生產要素進行重新整合外，還應積極改進其商業模式中各個價值創造環節來提高醫藥產業核心競爭能力。通過引入新價值創造環節、與其他企業產業鏈之間進行整合等方式，創新企業商業模式類型，努力實現我國制藥企業的跨越式發展。

4.2.2 政策配套支持

1） 完善產業投資體系。設立發展資金和產業引導基金對制藥產業發展給予優先支持；鼓勵制藥產業投資基金對優質產業化項目進行股權投資；積極鼓勵社會資本對創新制劑項目投資。此外，政府和相關行業協會還應該負起企業投資監管的責任，監督和規范產業投資的運作，并借助保險機制分擔貸款風險，進一步完善制藥產業投資體系[4]。

2） 制定產業布局規劃。在醫藥產業今后的發展中，積極引導企業結合自身發展實際來選擇合理的商業模式，積極發揮行業的規劃和導向作用，促進技術、產品、產權、人才等要素的跨地區、跨部門、跨所有制流動與配置，并從比較優勢出發，推動醫藥產業的合理分工與布局，走醫藥產業合理化、集約化的發展道路。

參考文獻

[1] 曾楚宏， 朱仁宏， 李孔岳. 基于價值鏈理論的商業模式分類及其演化規律[J]. 財經科學， 2008（6）： 102-110.

[2] 吳捷， 曹陽. 基于價值鏈視角對我國制藥企業商業模式分類研究[J]. 上海醫藥， 2014， 35（5）： 42-45.

[3] 朱義. 基于價值鏈的醫藥行業盈利能力研究[J]. 經濟問題， 2008（2）： 46-48.

[4] 劉南， 段璐璐， 干華棟. 基于行業價值鏈模型分析的我國醫藥流通行業發展對策研究[J].現代管理科學， 2013（10）： 21-23.

（收稿日期：2014-02-14）

3 代表性上市制藥企業商業模式特性分析

按23家樣本制藥企業的綜合因子排名，分別在各商業模式類型中取排名第一的樣本企業作為該模式的代表性企業。根據此標準，得到的各商業模式代表性企業如下：

聚焦型商業模式代表性企業：浙江普洛康裕制藥有限公司（以下簡稱普洛康裕）；

2） 一體化型商業模式代表性企業：江蘇恒瑞醫藥股份有限公司（以下簡稱恒瑞醫藥）；

3） 協調型商業模式代表性企業：浙江醫藥股份有限公司（以下簡稱浙江醫藥）；

4） 其他型商業模式代表性企業：大連美羅藥業股份有限公司（以下簡稱美羅藥業）。

3.1 定位

聚焦型商業模式中，原先雖然能夠正常創造價值，但是已不具備先動優勢或獨立競爭位勢，只有通過引入新價值創造環節。在普洛康裕案例中，原先普洛康裕僅生產銷售原料藥，由于面臨關聯交易，因此進行了重大資產重組，將其產業鏈向中下游進行延伸。

一體化型商業模式已經具備完整的產業鏈結構。恒瑞醫藥由原料藥和仿制藥起家，現已完成向創新藥企業的轉型，其經營業務以創新研發為主，涵蓋原料藥、中間體、制劑、銷售等業務，剛好包含了一體化型商業模式的5個環節。

協調型商業模式相比一體化型商業模式，不僅在價值鏈數量上更有優勢，而且這些價值鏈間存在相互關聯的價值創造環節。在終端物流方面，浙江醫藥通過建立醫藥物流基地來融合各個子公司的物流業務。

其他型商業模式中，雖引入了相關的價值創造環節或者已基本具備價值網絡，但仍處于資源整合階段，相關價值創造環節仍需進一步的提升。美羅藥業由于近期處于自身產業結構調整階段，所以無法根據其定位將其歸納到3種商業模式的任何一種，但是已經表現出了向一體化型發展的趨向。

3.2 競爭優勢

普洛康裕通過重大資產重組進行了醫藥化工產業平臺的建立，通過平臺對涉及關聯交易的企業資源進行整合，相比重組之前，普洛康裕已在其原料藥業務之外引入了新的價值創造環節來作為其獨特競爭位勢。

由于涵蓋了產業鏈的所有業務，因此，恒瑞醫藥相比聚焦型商業模式企業和其他型商業模式，優勢來自于其業務覆蓋的全面性，相比其他一體化型商業模式企業，恒瑞醫藥的獨特之處在于其創新研發實力和研發基礎。

浙江醫藥通過醫藥物流基地融合子公司，不僅使子公司能夠借助母公司的品牌價值和口碑聲譽，也使母公司的品牌價值進一步得到拓展和延伸，確立規模化優勢和建立品牌價值。

對于美羅藥業來說，通過產業結構的調整，進行內部體系的梳理，比如重新打造質量體系以及建立研發團隊。這種來自質量體系的完善以及研發團隊的創新活動都會重新形成企業本身的競爭優勢。

3.3 潛在利潤

聚焦型商業模式的潛在利潤通常來自于價值創新節點。通過平臺建立得以確立起產業鏈延伸的優勢。這優勢使其擁有更豐富的產品線，不僅擴大了業務范圍，而且通過內部業務整合減少了成本，由此給企業帶來更多利潤。

恒瑞醫藥雖然擁有研發實力和研發基礎兩項競爭優勢，但是其獲取利潤還是依賴于藥物銷售。因此需要理順科研體系的組織結構和管理構架來進一步釋放創新研發的紅利，并通過新銷售模式將這種紅利轉為利潤來源。

與恒瑞醫藥一樣，浙江醫藥根本的價值來源仍為藥物銷售，特別是其高端抗生素類的產品群。但是浙江醫藥將公司原相關經營業務全部移交浙江來益醫藥有限公司統一經營，使得經營業務專業化，減少公司的成本，使成本部門成為利潤部門。

由于仍然處在內部整合中，美羅藥業的未來利潤增長主要看其企業流程再造的完成程度，如果進展順利，將形成一種比較成熟的商業模式，這種也會來帶比較穩定的利潤增長。

4 結論及建議

4.1 研究結論

對樣本企業商業模式進行歸納分析，其他型商業模式作為過渡型模式以外，從聚焦型商業模式到一體化型商業模式再到協調型商業模式，除了價值鏈逐步豐富，其利潤也逐漸增多，經營也更加多元化，在后面的各個代表性商業模式案例分析中也印證了這一點。

4.2 我國制藥企業商業模式創新建議

4.2.1 企業發展戰略

1） 集成化管理。市場環境復雜多變，企業不僅面臨激烈的競爭，還必須在這種競爭中生存下來并發展壯大，這就要求企業不能孤立地發展，需要與其他企業建立戰略伙伴關系，通過協調各個企業的優勢資源以充分利用各自核心能力，除此之外，在這些相互合作的企業之間建立一種集成化的管理模式，提供能夠使彼此統一協調運作的平臺。

2） 結構化調整。企業發展離不開政府支持，在產業轉型升級的大背景環境下，企業應該通過積極主動地配合相關調整政策，自上而下地進行結構化調整，改善原有商業模式或者形成新的商業模式，從而確立競爭優勢。另外，企業間的兼并重組活動會給行業內的其他企業帶來一定程度上的壓力和示范效應，使得類型和規模相近或者存在差異的企業也尋求兼并的機會，從而加快重組進程。

3） 差異化盈利。不管何種商業模式，最終都需要通過出售產品或服務來獲得利潤。因此，我國制藥企業以市場為導向，以技術創新為根本，優化配置資源，對生產要素進行重新整合外，還應積極改進其商業模式中各個價值創造環節來提高醫藥產業核心競爭能力。通過引入新價值創造環節、與其他企業產業鏈之間進行整合等方式，創新企業商業模式類型，努力實現我國制藥企業的跨越式發展。

4.2.2 政策配套支持

1） 完善產業投資體系。設立發展資金和產業引導基金對制藥產業發展給予優先支持；鼓勵制藥產業投資基金對優質產業化項目進行股權投資；積極鼓勵社會資本對創新制劑項目投資。此外，政府和相關行業協會還應該負起企業投資監管的責任，監督和規范產業投資的運作，并借助保險機制分擔貸款風險，進一步完善制藥產業投資體系[4]。

2） 制定產業布局規劃。在醫藥產業今后的發展中，積極引導企業結合自身發展實際來選擇合理的商業模式，積極發揮行業的規劃和導向作用，促進技術、產品、產權、人才等要素的跨地區、跨部門、跨所有制流動與配置，并從比較優勢出發，推動醫藥產業的合理分工與布局，走醫藥產業合理化、集約化的發展道路。

參考文獻

[1] 曾楚宏， 朱仁宏， 李孔岳. 基于價值鏈理論的商業模式分類及其演化規律[J]. 財經科學， 2008（6）： 102-110.

[2] 吳捷， 曹陽. 基于價值鏈視角對我國制藥企業商業模式分類研究[J]. 上海醫藥， 2014， 35（5）： 42-45.

[3] 朱義. 基于價值鏈的醫藥行業盈利能力研究[J]. 經濟問題， 2008（2）： 46-48.

[4] 劉南， 段璐璐， 干華棟. 基于行業價值鏈模型分析的我國醫藥流通行業發展對策研究[J].現代管理科學， 2013（10）： 21-23.

（收稿日期：2014-02-14）

3 代表性上市制藥企業商業模式特性分析

按23家樣本制藥企業的綜合因子排名，分別在各商業模式類型中取排名第一的樣本企業作為該模式的代表性企業。根據此標準，得到的各商業模式代表性企業如下：

聚焦型商業模式代表性企業：浙江普洛康裕制藥有限公司（以下簡稱普洛康裕）；

2） 一體化型商業模式代表性企業：江蘇恒瑞醫藥股份有限公司（以下簡稱恒瑞醫藥）；

3） 協調型商業模式代表性企業：浙江醫藥股份有限公司（以下簡稱浙江醫藥）；

4） 其他型商業模式代表性企業：大連美羅藥業股份有限公司（以下簡稱美羅藥業）。

3.1 定位

聚焦型商業模式中，原先雖然能夠正常創造價值，但是已不具備先動優勢或獨立競爭位勢，只有通過引入新價值創造環節。在普洛康裕案例中，原先普洛康裕僅生產銷售原料藥，由于面臨關聯交易，因此進行了重大資產重組，將其產業鏈向中下游進行延伸。

一體化型商業模式已經具備完整的產業鏈結構。恒瑞醫藥由原料藥和仿制藥起家，現已完成向創新藥企業的轉型，其經營業務以創新研發為主，涵蓋原料藥、中間體、制劑、銷售等業務，剛好包含了一體化型商業模式的5個環節。

協調型商業模式相比一體化型商業模式，不僅在價值鏈數量上更有優勢，而且這些價值鏈間存在相互關聯的價值創造環節。在終端物流方面，浙江醫藥通過建立醫藥物流基地來融合各個子公司的物流業務。

其他型商業模式中，雖引入了相關的價值創造環節或者已基本具備價值網絡，但仍處于資源整合階段，相關價值創造環節仍需進一步的提升。美羅藥業由于近期處于自身產業結構調整階段，所以無法根據其定位將其歸納到3種商業模式的任何一種，但是已經表現出了向一體化型發展的趨向。

3.2 競爭優勢

普洛康裕通過重大資產重組進行了醫藥化工產業平臺的建立，通過平臺對涉及關聯交易的企業資源進行整合，相比重組之前，普洛康裕已在其原料藥業務之外引入了新的價值創造環節來作為其獨特競爭位勢。

由于涵蓋了產業鏈的所有業務，因此，恒瑞醫藥相比聚焦型商業模式企業和其他型商業模式，優勢來自于其業務覆蓋的全面性，相比其他一體化型商業模式企業，恒瑞醫藥的獨特之處在于其創新研發實力和研發基礎。

浙江醫藥通過醫藥物流基地融合子公司，不僅使子公司能夠借助母公司的品牌價值和口碑聲譽，也使母公司的品牌價值進一步得到拓展和延伸，確立規模化優勢和建立品牌價值。

對于美羅藥業來說，通過產業結構的調整，進行內部體系的梳理，比如重新打造質量體系以及建立研發團隊。這種來自質量體系的完善以及研發團隊的創新活動都會重新形成企業本身的競爭優勢。

3.3 潛在利潤

聚焦型商業模式的潛在利潤通常來自于價值創新節點。通過平臺建立得以確立起產業鏈延伸的優勢。這優勢使其擁有更豐富的產品線，不僅擴大了業務范圍，而且通過內部業務整合減少了成本，由此給企業帶來更多利潤。

恒瑞醫藥雖然擁有研發實力和研發基礎兩項競爭優勢，但是其獲取利潤還是依賴于藥物銷售。因此需要理順科研體系的組織結構和管理構架來進一步釋放創新研發的紅利，并通過新銷售模式將這種紅利轉為利潤來源。

與恒瑞醫藥一樣，浙江醫藥根本的價值來源仍為藥物銷售，特別是其高端抗生素類的產品群。但是浙江醫藥將公司原相關經營業務全部移交浙江來益醫藥有限公司統一經營，使得經營業務專業化，減少公司的成本，使成本部門成為利潤部門。

由于仍然處在內部整合中，美羅藥業的未來利潤增長主要看其企業流程再造的完成程度，如果進展順利，將形成一種比較成熟的商業模式，這種也會來帶比較穩定的利潤增長。

4 結論及建議

4.1 研究結論

對樣本企業商業模式進行歸納分析，其他型商業模式作為過渡型模式以外，從聚焦型商業模式到一體化型商業模式再到協調型商業模式，除了價值鏈逐步豐富，其利潤也逐漸增多，經營也更加多元化，在后面的各個代表性商業模式案例分析中也印證了這一點。

4.2 我國制藥企業商業模式創新建議

4.2.1 企業發展戰略

1） 集成化管理。市場環境復雜多變，企業不僅面臨激烈的競爭，還必須在這種競爭中生存下來并發展壯大，這就要求企業不能孤立地發展，需要與其他企業建立戰略伙伴關系，通過協調各個企業的優勢資源以充分利用各自核心能力，除此之外，在這些相互合作的企業之間建立一種集成化的管理模式，提供能夠使彼此統一協調運作的平臺。

2） 結構化調整。企業發展離不開政府支持，在產業轉型升級的大背景環境下，企業應該通過積極主動地配合相關調整政策，自上而下地進行結構化調整，改善原有商業模式或者形成新的商業模式，從而確立競爭優勢。另外，企業間的兼并重組活動會給行業內的其他企業帶來一定程度上的壓力和示范效應，使得類型和規模相近或者存在差異的企業也尋求兼并的機會，從而加快重組進程。

3） 差異化盈利。不管何種商業模式，最終都需要通過出售產品或服務來獲得利潤。因此，我國制藥企業以市場為導向，以技術創新為根本，優化配置資源，對生產要素進行重新整合外，還應積極改進其商業模式中各個價值創造環節來提高醫藥產業核心競爭能力。通過引入新價值創造環節、與其他企業產業鏈之間進行整合等方式，創新企業商業模式類型，努力實現我國制藥企業的跨越式發展。

4.2.2 政策配套支持

1） 完善產業投資體系。設立發展資金和產業引導基金對制藥產業發展給予優先支持；鼓勵制藥產業投資基金對優質產業化項目進行股權投資；積極鼓勵社會資本對創新制劑項目投資。此外，政府和相關行業協會還應該負起企業投資監管的責任，監督和規范產業投資的運作，并借助保險機制分擔貸款風險，進一步完善制藥產業投資體系[4]。

2） 制定產業布局規劃。在醫藥產業今后的發展中，積極引導企業結合自身發展實際來選擇合理的商業模式，積極發揮行業的規劃和導向作用，促進技術、產品、產權、人才等要素的跨地區、跨部門、跨所有制流動與配置，并從比較優勢出發，推動醫藥產業的合理分工與布局，走醫藥產業合理化、集約化的發展道路。

參考文獻

[1] 曾楚宏， 朱仁宏， 李孔岳. 基于價值鏈理論的商業模式分類及其演化規律[J]. 財經科學， 2008（6）： 102-110.

[2] 吳捷， 曹陽. 基于價值鏈視角對我國制藥企業商業模式分類研究[J]. 上海醫藥， 2014， 35（5）： 42-45.

[3] 朱義. 基于價值鏈的醫藥行業盈利能力研究[J]. 經濟問題， 2008（2）： 46-48.

[4] 劉南， 段璐璐， 干華棟. 基于行業價值鏈模型分析的我國醫藥流通行業發展對策研究[J].現代管理科學， 2013（10）： 21-23.

（收稿日期：2014-02-14）