人力資源管理中推進績效考核的思考和探索

包紅妮

摘要：績效考核是人力資源管理的重要功能，但情況復雜、問題較多，如考核指標設計不當，考核標準模糊，流于形式等等。文章闡述了績效考核在人力資源管理中的重要作用，剖析了企業目前績效考核中存在的問題，并提出相應的措施及解決辦法。

關鍵詞：人力資源管理 績效考核 作用 存在問題 對策

1 推進績效考核在人力資源管理中的意義

績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，對承擔生產經營過程及結果的企業員工完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過考核激勵員工，提高工作效率，最終實現企業的目標。

績效考核是人力資源管理中使用較為頻繁、行之有效的手段，是人力資源管理的核心。企業追求的是實現效益最大化，那么企業的效益誰來創造呢？毫無疑問就是員工，是在科學管理體系下的企業員工。每一個項目的開發或者創效又是一個非常具體的指標，而指標就是通過數據、用績效來表現的。工作中要做什么？做到何種程度？何時做完？這都與績效考核息息相關。績效是通過考核來實現的，如何考核就是企業人力資源管理中的一個重點，具體來說，績效考核具有以下幾個作用：

1.1 人員任用和調配的依據

企業必須堅持正確的用人導向，人員任用的標準是德才兼備，任用原則是因事用人、用人所長。企業在員工的任用和調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，判斷人員的優劣勢，對員工的政治素質、業務水平、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，進而分析其適合何種職位，做到因崗配人、人盡其才，這些都必須經過客觀公正的績效考核。

1.2 員工提高素質、參與培訓的依據

員工培訓是人力資源開發的重要職能。培訓的前提是準確地了解各層面員工的素質和能力，合理、有效、準確的績效考核可以清晰地了解員工的知識和能力結構，進行培訓需求分析，為此只有對員工進行全方位的績效考核，才能有針對性的對員工開展有計劃的、有目標的培訓。

1.3 薪酬調整的依據

員工的績效和企業的效益有著密切的聯系。要保證企業高效運轉，就要對員工的績效水平進行一定的獎勵與懲罰。但是，獎勵力度太大會增加企業成本，獎勵不夠或者懲罰過重又達不到激勵鞭策員工的作用，甚至引起矛盾，影響企業團結和諧的氛圍。因此，讓員工的績效水平與其薪酬掛鉤，其工作績效決定著自身的薪酬水平，進一步提高員工工作的積極性。

1.4 對員工進行激勵的手段

要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公平、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，使員工在公平的環境中良性競爭。

2 績效考核存在的問題

目前人力資源管理工作中，績效考核往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。實踐表明，企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重存在一些誤區，存在著局限和不足。主要反映在如下幾個方面：

2.1 考核目的和理念不清晰

不少企業，有的對于績效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調查研究，單純為了考核而進行考核；有的把績效考核的目的和用途簡單化，僅以考核作為評薪定級的依據，對他們來說考核就是打分然后發獎金；有的強調威懾與服從，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的法寶，在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義；有的企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力，這種現象就好比人得重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。

2.2 考核體系不健全

績效考核標準過于模糊，表述不清晰，標準不規范、主觀因素居多等。考核指標設置不合理，考核指標過粗，不考慮各種崗位的獨特性；盲目追求量化，只考核可以量化的指標，忽略無法完全量化的指標；考核指標不能及時調整，與企業發展目標缺乏結合。如某個單位在2010年施工管理當中出現了幾起安全質量事故，影響了公司在市場中的信譽。因此公司將2011年定為質量安全年，并制定了一系列措施和辦法。但公司安質部2011年度考核指標當中沒有任何反應，這顯然背離了目標管理思想，失去了考核的導向作用。

2.3 考核流于形式

一些企業對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是年終的例行儀式，造成了績效考核流于形式，員工包括考核者都認為績效考核只是浪費時間、走形式。有的企業由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤，怕傷和氣，采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象。考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果，最終導致士氣的降低，不利于企業的成功與發展。

2.4 考核存在差異化

一些企業對員工的績效考核完全依據其業績，根本不考慮員工所處的市場環境或不同區域之間的文化差異等不對等因素。像筆者所在的施工單位，項目與項目之間的可比性、難易程度和創效水平差異極大，但采取同樣的考核標準，就明顯造成不公，這種對工作機會的差異化，對員工來說不公平。

2.5 考核結果運用不當

績效考核對于很多企業來說，往往是虎頭蛇尾，進行考核時，只注側重考核的形式和過程，對于考核結果的運用根本沒有明確的思路，通常情況下，將績效考核結果作為獎懲的手段或者是鑒定性的檔案，將考核結果作為發放績效工資的依據。完成考核之后，將考核結果公布于眾，簡單兌現一下績效工資，也不進行績效反饋。

2.6 以人為本嚴重缺位

績效考核過分強調懲罰和約束，如果完不成績效目標，員工就會被“照單扣獎”，而忽視了調動員工工作的積極性和創造性。對于績效考核，員工往往采取自我保護措施，進行自評時，分數往往接近滿分，進而使得考核失去比較的意義。

3 對策

對于上述問題的解決，如何才能發揮績效考核的作用？筆者認為可以從以下幾點開展工作：

3.1 建立科學的績效考核指標及標準

在設定員工的績效考核指標時，應該因地制宜，深入分析不同的工作崗位。對于每個崗位的績效考核指標及標準需要在崗位分析的基礎上進行確認，在指標選擇時，做到：“準確、可靠、靈敏”。“準確”指明確指標的含義和傳達的信息，同時與考核目標相掛鉤；“可靠”是指指標之間相互銜接、統一，不會出現彼此矛盾、互不相關的情況；“靈敏”是指能夠區分員工之間的績效差異，靈敏的反映出公司所關注的差異。同時確保考核在操作上簡便易行。具體而言，要做到三個結合：

①業績考核與素質考核相結合。績效考核一方面對員工的工作業績進行考核，重視考核員工的崗位職責，另一方面對員工的素質進行考核，追求員工的全面發展，進一步培養團隊精神。

②一般考核和重點考核相結合。要抓住關鍵，切忌面面俱到。比如前面說的，開展質量安全年，那么就應將“保證全年不出現質量安全事故”定為安質部長的關鍵考核指標，在所有指標中占主要權重。

③將定量考核與定性考核相互結合。績效考核的科學性、合理性、公平性需要以定量考核做前提，設置考核指標時，采用可量化指標對重點的，影響業績的，權重大的指標進行處理，使員工明確自己要干好什么事情。定性考核是對員工的人性化進行考核，企業根據自身特點，采用比較靈活的考核方式對一些難以量化的指標進行考核。

3.2 分層次設置暢通的溝通渠道

設定績效目標的過程中，管理者通過與員工進行充分的溝通，在目標方面雙方達成一致。制定績效目標以后，對于管理者來說，其主要職責就是幫助員工實現目標。制定的績效目標通常情況下略高于員工的實際能力，通過努力員工就能夠得著。在達到目標的過程中，總會遇到一些困難，這時管理者需要與員工一起進行溝通，幫助員工解決困難，同時幫助員工獲得完成工作所需的知識、經驗和技能，不斷提高業績。

3.3 綜合運用考核結果

第一，在員工個人績效檔案管理中，納入員工的績效考核結果，同時以此為依據，進行選拔任用、崗位調整、培養等。

第二，與員工退出機制掛鉤。在考核過程中，如果員工的年度績效等級沒有達到標準，需要進行離崗培訓。離崗培訓后，考核仍就不合格的員工，進行轉崗培訓；離崗或轉崗培訓后，員工經考核合格重新安排上崗。

第三，員工激勵提升措施：①薪酬激勵。優化績效工資分配方式，充分發揮薪酬激勵的作用。②關懷激勵。包括年休假激勵、特享假期激勵等。③認可激勵。對于取得優秀業績的員工，進行表彰和宣傳。④發展激勵。主要激勵方式包括申請崗位高掛、職業培訓優先等。

3.4 加強績效考核反饋

第一，建立績效面談制度。員工的工資往往和績效考核的結果相掛鉤，使得績效考核的結果變得異常敏感。通過反饋，一方面使員工知道自己在過去工作中的長進和不足之處，聽取改進工作的意見；另一方面了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面的意見和建議，進而對考核方案進行調整，面談也加深雙方的溝通和了解。

第二，建立員工申訴機制。如果員工對績效考核結果有異議，可以提出申訴。通過申訴機制，明確考核的目的是對員工的工作績效進行評價，進而引導大家不斷提高績效水平。

第三，推進績效改進。對于員工的績效考核，應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時注意和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。管理者只有先行使幫助和教導的職責，才能促進員工績效提高改進的空間和余地。繼而促進企業績效的提升。

4 績效考核初期運行要注意的幾點

①在績效考核體系制定之初應秉持公開公正、有透明度的原則，如果不堅持這個原則，設計制定的系統再細致，也難以得到員工的認可。

②要按照循序漸進的原則，逐步擴大考核對象覆蓋面。

③要先注重搭建考核框架，推行后逐步修正考核的缺陷。

④要適當簡化，考核指標可以適當繁瑣但不應當是無限制繁瑣。避免過多占用管理資源，不利于績效管理的穩步推進。

總之，只有結合實際不斷總結、探索和完善，把績效考核落到實處，才能使績效考核充分發揮作用，調動員工的積極性和創造性，進一步促進員工的成長與發展，提高工作效能，推動企業持續健康發展。

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