淺議發電企業如何用好激勵機制

劉月娥

摘要：隨著社會的不斷進步，電能作為一種清潔可再生能源成為社會生活中不可或缺的首選能源之一。發電企業的安全生產和可持續發展直接影響著社會和諧和國計民生。大唐太原第二熱電廠作為50年代興建廠的老發電企業，曾經為山西省和太原市的經濟發展、百姓生活做出重要貢獻，隨著老廠的拆遷改造和擴建，目前已成為集發電、供熱為一身的現代化發電企業，供熱面積達1000多萬平方米，年供熱量達400余萬吉焦，成為省城主要熱源點之一，不僅要完成應盡的社會責任，而且還要對企業的勞動用工制度和人員結構進行必要的改革，以適應電力企業市場化的需求。如何改變企業原有的計劃經濟管理模式，用好激勵機制也是關系電力企業改革成效的重要環節。本文是論述加強發電企業管理工作中如何用好激勵機制的一些建議。

關鍵詞：發電企業 激勵機制 應用

在我國發電企業由壟斷到競爭的過渡過程中，發電企業的競爭由發電資源轉向企業管理。從現代管理理論與實踐相結合，我們發現激勵機制隨著社會的發展，已經賦予其更全面的含義。哈佛大學梅奧教授和他的課題小組做的人員需求分析試驗證明，人的滿足不單單是金錢還有精神需求和社會需求，并且是不斷上升的。激勵是一個動態的、變化的、循環的、螺旋上升的過程：獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意→努力（這其中包含個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。必須綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果）。

激勵機制的分類方法很多。從形式上來說，激勵機制可分為正激勵和負激勵。從內容上來說激勵機制又有精神激勵和物質激勵之分。正激勵就是讓員工得到他們想要得到的、想要維護的利益。負激勵是采用批評、降職、下崗等措施，激發員工干好本職工作的動力。精神激勵毋庸多言就是對人精神上的一種獎勵，可以是來自語言的鼓勵也可以是來自肢體的一個擁抱等。物質激勵中提高待遇與薪酬是主要方法。激勵方式分類雖有不同，但其目的是唯一的，就是達成效果。所以根據實際情況隨機組合才是正道，恰當運用激勵機制，對發電企業管理有著事半功倍的效果。

1 激勵機制使用的環境

對于發電企業，被激勵的職工是否愿意接受激勵，是激勵機制有效實行的前提。什么樣的發電企業可以讓員工愿意接受激勵。①在發電企業提供的公平、公正、公開的平臺上，培養個人主觀愿望有實現自我價值的迫切感，需要從入廠培訓開始。②發電企業運用各種方法開展各種活動，賦予團隊愿景，無論短期還是長期，分階段制定目標，要求各級持續改進。③發電企業有專職人員負責激勵機制的出臺及其它系列工作，以滿足大多數人渴望認可的方式。④構建業績之上，付出就有回報的企業文化。

2 如何有效激勵員工

2.1 做好職工職業生涯規劃，培養職工自我激勵能力。自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。職業發展作為內在激勵因素，對職工具有很大的激勵作用。要喚起職工的自我管理和自我激勵的意識，讓職工意識到企業給了自己發展的空間，自己要有意識地對自己的發展負責，獨立工作承擔責任的同時，也獨立承擔自我發展的責任，對自己進行激勵和提高。讓職工有權處理自己業務范圍內的事情，同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權，如：參與企業的管理和重大問題的決策權，使職工個人利益和企業利益緊密結合起來，群策群力，共同為企業的發展而奮斗。

我廠每年在全廠職工中開展的有關企業發展和安全生產等方面合理化建議，成為企業在安全生產、經營管理等方面重要的信息來源，對建議被采納者以資獎勵，并將其應用到生產經營活動中，對建議者也是一種參與管理得到認可的最好回報。這樣，職工就會有責任感地去努力工作，在工作中不斷提高自己，不斷激勵自己。企業也充分了解職工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其施展才華的空間，使職工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。

有些職工達不到自己孜孜以求的目標，是因為他們的自身定位不準，而且不夠明確，使自己失去主動力。職工工作目標不能激發職工的想象力，目標的實現就會遙遙無期。根據發電企業職工激勵理論的研究，不同職工勝任工作的能力和對工作的需求不同，如果千篇一律地要求每個職工都依主管-副科長-科長-副總這樣的路徑成長是很不現實的。對那些性格外向、善于交際、有市場開拓潛力的職工，應當多從市場拓展方面進行職業生涯的規劃；相反對那些善于內部管理、服務意識強的職工則要從內勤方面進行職業規劃。

2.2 多管齊下激勵不同，殊途同歸達成目標。當個人或團隊達成既定目標后，如何激勵成為關鍵。發電企業管理人員應該對其員工進行相應的符合其自身需求的有針對性地激勵。有的員工希望得到更高的工資，有的希望委以重任，而還有的希望人格上得到尊重。那么，不言而喻我們很明了下一步的激勵重點是什么。盡可能針對不同的級別的專業的人建立不同的激勵管理制度，也就是激勵也需要看人下菜。如此一來，各專業領域便有其特別的升遷方式，不至于出現將杰出的專業技術專家，升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性，在一個健全而有效率的激勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，但它必須是與優異的表現伴隨而生，只有這樣才能發揮應有的功效。

2.3 構建優秀的企業文化。企業文化激勵是精神激勵中主要部分，是人力資源管理中的一個重要的激勵機制，其實質上是一種具有不可復制的競爭文化。企業文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。優秀的企業文化不僅能使職工產生使命感和責任感，而且能激勵職工積極的工作，使職工對未來充滿憧憬。反之，會使職工產生消極情緒，悲觀厭世，甚至自殺。

管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化真正融入每個職工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。人不是機器，我們不可能指望職工在一次上足發條之后就像“永動機”一樣運轉不停，保持激勵“持續性”秘訣不在于經常給職工加壓、鼓勁，而在于分解企業的愿景。未來的職工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，形成一股強大的精神動力來吸引職工。要為職工創造寬松環境的內容，職工要成長、發展和自我實現，都需要一個健康和諧的工作環境和積極向上的企業文化氛圍。

2.4 建立企業與職工的全方位的激勵溝通機制。企業要重視反饋的激勵作用，在企業內部建立全方位的溝通機制，管理者多和職工進行交流，這樣職工就保持良好的情緒和心情，會產生覺得被信任和被尊重的感覺，意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關注，從而增強管理者和職工之間的理解、相互尊重和感情交流。職工就會產生感激之心，職工就會給予企業回報，而職工回報給企業的價值是無法用金錢來衡量的。

2.5 建立公平的獎勵機制。職工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。對于一個發電企業，健全、完善績效考核制度，應該做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風。在加薪、評獎、評優等涉及職工切身利益熱點問題上務求做到公平。

當事人的工作所得、獎酬及當事人的工作付出、投入。對比參照對象的工作所得、獎酬，及參照對象的工作付出、投入。當當事人與參照對象兩側相等時，當事人感到公平。當當事人側大于參照對象。當事人感到占了便宜，內心會產生歉疚感，從而更努力工作。當當事人小于與參照對象時，當事人感到吃了虧，會產生的行為有當事人爭取更多的獎酬、待遇。當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、放棄責任。當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。當事人想要參照者工作干得更多。

公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。這樣不利于一個企業的發展。

因此，管理者在設計薪酬體系的時候，職工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發職工的工作熱情。

綜上所述，激勵是發電企業管理潤滑劑，企業管理者應該將有效的激勵方式作為企業職工關心管理的核心，多表揚多激勵，你會發現團隊成員會更加努力，整個團隊會向積極和健康的方向去發展，而職工回報給企業的價值是無法用金錢來衡量的。

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