建立股權管理體系創新股權管理方法

婁佳

摘 要：隨著現代產權制度改革的深入，集團公司目前所屬的子公司多數以合資、合營或參股的形式存在，集團公司對子公司已經不再是單一的投資主體，資本紐帶已經逐步取代行政紐帶。為適應企業集團化建設的要求，保障集團公司權益，建立一套科學的股權管理體系，并運用創新性的方法開展股權管理工作就顯得尤為重要。

關鍵詞：集團化建設；股權管理；創新；體系；方法

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）10-0116-02

一、股權管理對于企業集團化管理的重要意義

股權管理，就是企業依據國家法律法規以及組織內部規章制度，對其所屬股權投資、運行、處置過程中各項活動所進行的決策、組織、控制和協調。因此，股權管理囊括了企業的投資、戰略、財務、人事、收益等方方面面，股權管理不是微觀管理，而是宏觀管理；不是片面管理，而是全方位管理。實施股權管理對于企業集團化管理具有重要意義：

1.在管理級次上，大型企業集團由于管理級次過多，管理鏈條過長，極易導致管理失控。同時，重投資、輕管理，靠人治不靠法治的現象仍然存在，直接導致部分國有資產管理缺位，很可能造成國有資產流失。因此，通過股權管理，強化投資項目管理，規范投資行為和投資后續管理，可以降低集團化運作的經營風險。

2.在組織構架上，雖然不少國有企業建立了企業法人治理結構，但責權利尚未統一，運行欠規范，董事會弱化、監事會虛化、經營層過于強化，因人設職而不是因事設職，決策層、監督層、經營層的責權利錯位、缺位的現象仍然存在。完善的公司治理結構，規范的“三會”運行機制既是實施股權管理工作的重要基礎，也是股權管理所要達到的最終目標。

二、建立科學合理的股權管理體系

所謂股權管理體系，簡言之，就是股權的管理流程和整體架構。股權管理體系主要包括以下幾個方面內容：

1.戰略管理。一是從集團公司股權投資出發，對股權業務總體發展戰略的管理；二是對集團公司投資的控股子公司發展戰略的管理，使其與集團公司股權業務總體發展戰略相適應、相協調。搞好股權戰略管理，就要做好股權戰略研究工作，抓好戰略發展目標的確定與制定工作，明確股權戰略的指導思想、方針目標，落實好措施與規劃。股權的戰略管理是股權管理體系的核心。

2.組織管理。一是明確集團公司股權投資的決策機構，提高股權投資決策效率。二是集團公司及其子公司應設置相應的股權管理機構，加強股權業務管理，并為股權投資決策機構提供技術支持。三是建立股東代表、董事、監事、經理層及關鍵崗位人員委派與培訓機制，確保外派人員的管理素質。四是督促各子公司建立科學、合理的公司法人治理結構。股權的組織管理是股權管理體系的基本落腳點。

3.制度管理。一是抓好集團公司內部股權管理制度建設，形成“一個指導準則、若干具體措施”的制度體系，真正使股權管理實現制度化。二是督促各子公司搞好經營管理制度的建設，主要是建立和完善子公司內部的生產管理、經營管理、安全管理等基礎管理制度，促使各子公司規范管理、高效運轉。創新股權制度管理，是完善股權管理體系的基礎。

4.監督考核管理。主要包括股東對各子公司的經營管理情況定期或不定期檢查；各子公司就其經營管理及重大問題向股東定期或不定期報告；對各子公司財務異常狀況的專項審計調查；董事、監事、高級管理人員對股東的述職報告；股東對董事、監事、高級管理人員完成委派工作情況的考核等等。建立股權監督考核管理，是完善股權管理體系的重點。

5.風險管理。一是要做好集團公司內部風險管理，即重點控制好股權投資風險和股權處置風險，應通過規范股權投資項目前期管理和建立股權投資項目退出機制，最大限度控制內部風險。二是強化對各子公司的風險管理。重點是加強各子公司以自籌資金所進行的項目投資，以公司財產為標的所進行的融資和抵押擔保，以及各子公司股權處置和應收賬款等方面的監控管理。三是要建立集團公司內部的風險監控與預警機制，確保股東權益。強化股權的風險管理，是完善股權管理體系的重中之重。

6.信息管理。股權管理要實現信息化，通過建立股權管理信息數據庫，實現股權的動態管理。信息數據庫應包括各子公司基礎信息、重大經營管理信息以及所屬行業重大信息等。完善股權信息管理，是股權管理體系有效運行的保障。

三、股權管理方法及其創新

目前，多數集團公司股權管理工作基本上僅限于對股權投資、股權處置、股權核算及董事、監事、高級管理人員的管理，對各子公司股權事項均通過對議案的審議或表決行使權利，這種方法明顯缺乏主動性及創造性。因此，我們必須對股權管理方法加以總結及創新，將以前被動、單項的事后管理轉變為主動、系統的事前管理。在此，提出以下幾種行之有效的股權管理方法：

1.集團公司建立“股東代表”、“責任董事”、“責任監事”、“第一責任人”制度，即通過在各類委派人員中設置專職責任人履行相應職責：

“股東代表”是指集團公司委派的代表集團公司參加子公司股東會會議，并在股東會會議上代表集團公司發表意見的人員。

“責任董事”是指集團公司委派董事中組織其他集團公司委派董事行使決策權的董事。

“責任監事”是指集團公司委派監事中組織其他集團公司委派監事行使監督權的監事。

“第一責任人”是指集團公司對子公司實施動態管理工作的聯系人。

2.創建子公司法人履歷檔案，實施子公司人格化管理。即將人事系統對自然人的管理，借鑒引入法人管理，建立《子公司法人履歷表》、前期資料、法律文件及證照、“三會”文件、過程性資料等五大部分的子公司履歷檔案，為實施子公司的人格化管理奠定堅實基礎。

3.建立子公司股東會、董事會、監事會臺賬。子公司的“三會”能反映公司的重大經營決策，因此，集團公司有必要建立子公司“三會”臺賬，記錄各子公司每年“三會”的時間、議案內容、會議決議等信息，提高股權管理工作效率。

4.優化集團公司在子公司股東會、董事會、監事會會議上意見的產生程序。子公司應在“三會”召開前，按照規定期限將“三會”議案分別報集團公司股東代表、董事、監事，集團公司股東代表、責任董事、責任監事應在收到子公司會議議案后及時送交集團公司股權管理部門，股權管理部門將信息登記，按照職能分工分送給各部門審核，再將各部門的意見匯總后形成集團公司審核意見，如有需要還可以組織相關職能部門及委派人員召開專題會議對議案進行討論，形成審核意見，該審核意見經集團公司同意后，交由集團公司股東代表、責任董事、責任監事分別在子公司股東會、董事會、監事會會議上發表。

5.建立外派人員業績考評機制，實行工資統收統付制度。針對子公司股東代表、董事、監事以及高級管理人員等外派人員，建立業務管理、檔案管理、資格管理、業績考核評價等管理機制，使管人與管事有機結合，工作評價和工作考核有機結合。各子公司支付給外派人員的薪酬應統一上交集團公司，再由集團公司根據對外派人員的考核成績按相應標準支付，以此確保外派人員履職到位，促進履職能力和履職水平的不斷提高。

6.集團公司對子公司實施分級管理。按照“誰投資、誰行權”的原則，集團公司對直接投資的子公司實施監管，子公司對直接投資的孫公司實施監管，減少管理級次，可以降低集團公司運作的風險。同時，集團公司應加強對子公司股權管理情況的工作指導和檢查監督，做到每一層監控到位，每一級規范運行。

7.集團公司對子公司實施分類管理。一方面集團公司對全資、控股、參股企業，應根據不同情況進行區分重點，按照責權利對等的原則，建立相應的管理制度，制定差別化的考核辦法，采取不同的監管方式，增強集團公司的控制力。另一方面按照子公司與集團公司核心業務的緊密程度以及相關業務的發展階段，又可以將相關子公司劃分為核心類業務子公司、觀察類業務子公司和問題類業務子公司，其中觀察類業務指從事的業務不屬于集團公司核心業務，但尚有發展前景，盈利能力預期較好的業務；問題類業務指不屬于集團公司核心業務，且效益不佳的業務。對于從事核心類業務子公司的重大事項，集團公司可以采用直接管理的管控模式，對相關子公司的戰略規劃、財務、投融資、重要人員的任免及考核等進行實際管控；對于從事觀察類業務的子公司，集團公司可以采用戰略調控的管控模式，不直接參與其業務的運作；對于從事問題類業務的子公司，則可以選擇財務控制為主的管控模式，并通過轉讓股權或清算解散等方式逐步退出。

8.靜態管理與動態管理相結合。為有效提高股權事項決策效率，增強市場競爭能力，集團公司應采取靜態管理與動態管理相結合的方法。一是建立定期分析制度，即對子公司經營管理情況進行月度、季度、半年、年度定期分析。二是建立專項分析制度，即結合不定期的專項調研，分析和評價子公司的運行趨勢，即使預測潛在的問題并進行修正。三是建立動態管理制度，即集團公司的股權投資項目應保持一定的進入或淘汰率，以保證股權投資項目充滿活力。

四、結語

通過以上工作，集團公司可以建立股權管理的標準、落實股權管理的職責、明確股權管理的程序、規范股權管理的行為，最終實現股權管理體系化、制度化和規范化的目標。

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[責任編輯 吳明宇]