績效管理出錯了嗎？

黃鑫 胡曉煒

績效管理（performance management）作為企業提升業績和改善管理的工具，對企業成長發揮著積極的作用。學術界和企業界對績效管理的研究和探索從未停止，新的績效管理方式和理念不斷涌現。同時也有不少學者和企業管理者提出了對績效管理的質疑，認為績效管理拆散了團隊，打擊了企業的創新文化。績效管理真的出錯了嗎？筆者將從四個方面探討績效管理在企業執行中產生的問題與偏差。

績效管理與績效主義

最近熱門的一篇文章《績效主義毀了索尼》將績效管理推上風口浪尖，文章作者索尼前董事天外伺朗認為索尼始于1995年的全面績效管理將索尼帶入了衰落的泥潭。作者提出績效管理使得索尼的管理者和員工更加看重眼前的利益，扼殺了創新的能力，團隊之間互相拆臺，只想從企業獲得最大利益。不少人在讀過這篇文章之后開始討伐績效管理制度，甚至認為績效管理只是“洋垃圾”，應該完全摒棄。我們先不談是不是績效管理毀了索尼，而是這些觀點一個概念性的誤區。績效主義（performancism）與績效管理是完全不同的概念。甚至可以說是出發點完全不同的。績效管理的出發點是實現個人和組織的共贏，同時績效管理是一個循環的雙向互動管理過程，管理者和被管理者在互動的過程中實現績效目標，提升被管理者的績效表現，員工和企業的績效可以實現一個良性提升的過程。所謂“績效主義”，指的是“唯績效是舉”，單純的以績效考核的結果作為企業資源分配的依據。績效主義的出發點是應用績效管理，為了績效而績效，這就使得績效管理成為了企業的一個標準動作，無數的工作被過度量化，企業調動大量的資源完成績效管理的設定動作，員工壓力激增，為了應付績效考核而忽略了基本的工作。不少企業將績效管理執行扭曲演變成為績效主義，萬科董事局主席王石曾說績效主義就像企業的膿包。績效主義看似公平卻危害很大，績效主義之下所有的企業經營行為和目標都被模塊化、指標化，對企業管理者而言，這些模塊化的任務指標可能忽略企業潛在的戰略要求，例如績效主義使得索尼專注于傳統媒體設備的生產，而錯失互聯網時代的新機遇，陷入了負增長的怪圈。對員工而言，績效主義使得員工疲于應付指標的考核，很容易形成“有利于指標考核的就做，和考核無關的不做的心態”，創新能力消失也是很自然的結果。績效管理本身沒有錯，錯就錯在企業執行過程中的績效主義導向完全扭曲了績效管理的真正含義。企業在執行績效管理之前應該好好研究績效管理的真正含義和流程應該是怎么樣的，避免績效主義在企業中泛濫。

績效管理與量化指標

不少企業往往在績效管理的過程中演變成為量化績效考核，只考核不輔導、不溝通、不激勵。企業在達成經營目標的過程中往往采取的是將追求業績的壓力轉化為被量化的考核指標，并通過績效管理的過程傳導到員工層面。同時企業管理者還熱衷采用數字化的任務模塊將企業的目標按照部門、職能劃分，似乎績效管理的全部就是量化指標的考核。表面看來，這些量化的指標給員工和管理者一個清晰的任務目標，似乎是增強了企業發展的動力。但是過度量化的指標并不能真正改善企業的績效表現，反而成為企業發展和員工成長的障礙。過度量化的績效考核就如同績效主義一樣，是企業在績效管理過程中的執行偏差。績效管理過程不是如同“1+1=2”一般清晰的概念。在執行績效管理的過程中，過度量化的考核制度打破了績效管理共贏的本源理念，而是將企業和員工帶入雙輸的泥潭。首先從員工層面來說，過度量化的績效考核使得員工學會了“算計”，員工工作心態從獲得薪酬和自我實現的雙重報酬轉為單一獲取刺激性工作報酬，自然喪失了內生動力。過度量化的指標考核使得員工只重視個體指標達成，而忽視了團隊協作，忽略了責任的堅守。在量化指標考核的周期中，員工被迫把眼睛盯在一個個量化指標上，無暇顧及實現自身發展的基本工作，實現企業戰略的創新性工作。從企業層面來說，從考核的設計、數據的收集、核算等各個流程都需要投入大量資源，過度的量化無疑會產生企業資源的浪費。實現企業戰略過程中，過度量化考核而忽視績效管理配套環節的實行，會導致企業只注重短期效益而忽視企業長遠的發展，績效管理不是財務工作，不是單單幾個數字就能說明和提升企業和員工的績效表現。過度量化的績效考核對企業文化的影響也是巨大的，個體之間和團隊之間在達成量化指標過程中的資源爭奪和傾軋會摧毀協作的企業文化，不利于企業長遠發展。偏差的績效考核和績效主義一樣，會摧毀企業和員工的共贏模式，企業在執行績效管理的過程中，要避免過度量化的績效考核，全面落實績效管理的各個環節，并加以文化的提升和倡導，建立一個寬松，自由、豁達的企業氛圍，讓每個員工最大限度的發揮自身潛能，幫助企業良性增長。

績效管理與績效工具

學界對績效管理的探索從未停止，績效管理研究發展到今天已經出現了很多績效管理的工具和績效管理的方式，然而很多企業在執行績效管理的過程中，忽略了自身發展的實際情況和階段而盲目選擇績效工具，導致了企業發展的災難。目標管理、KPI指標、平衡計分卡以及戰略地圖等等，每一種績效管理工具都有其適用的情境，每一種績效管理工具的成功實現也都需要企業具備不同的條件。企業界流行“績效致死”的說法，執行績效而死的企業往往是在績效管理工具的選擇上犯了錯誤。績效管理的各項工具大多數都是由歐美發達國家的管理學者研究設計的，不同階段研究的成果都是這些國家經濟與企業發展的呼應。企業在選擇不同的績效管理工具時要注意以下幾點。首先，企業發展階段和績效管理工具的匹配，處于不同發展階段的企業應根據各種績效管理工具的特點做出選擇，比如處于創業期的小企業選擇平衡計分卡等復雜的工具就不能為企業帶來效益的提升，反而造成企業的壓力。其次，企業在選擇績效考核工具時要和績效管理執行機構的能力相匹配，績效管理是一個復雜的過程，真正良好運行的績效管理過程對績效執行機構的要求很高。過于復雜的績效管理工具很容易與績效執行機構的能力脫節，導致上述績效執行的偏差。企業在發展過程中一方面要注意提升績效管理的執行能力，另一方面更要面對現實選擇和自身執行能力相匹配的工具。不少國內企業在執行平衡計分卡的過程中都面臨了諸多問題，執行平衡計分卡績效管理很重要的是企業管理者對企業的戰略前景和目標有著清醒的認知，同時對四個維度的設計都完美匹配企業的戰略認知，同時績效管理的執行部門有著很強大的執行能力，能全面貫徹和整合不同維度的能力資源，實現不同維度的全面提升和改進。再次，企業在使用績效管理工具的過程中一定做“因企制宜”的改造，績效管理理論及工具作為科學研究的結果當然具有一定的普適性，但是由于這些管理工具都是績效管理理論理想化的呈現，并不是直接嫁接到企業就會產生完美的效果。企業在使用這些工具的過程中可以根據企業自身的需求和目標做一些適應性的調整，以更好發揮績效管理的積極作用。

績效管理和績效管理者

無論績效管理的理念和設計多么成功，績效管理的工具選擇多么正確，缺乏具有高度績效管理素養的人也會使得企業績效管理失敗，簡單來說績效管理要“找對人做對事”。從績效管理本身的理念來說，是經得起推敲和驗證的。北美績效管理大師羅伯特？巴克沃在其著作中對績效管理做了經典的定義：“績效管理是一個持續交流的過程，該過程由員工和主管之間達成協議來保證完成。”從這一定義中我們可以解讀績效管理過程中人與人之間的溝通協作是績效管理成功的基本要素。同時我們也看到大多數企業的績效管理者包括專業的HR經理都比較缺乏績效管理理念的培養和技能，同時他們更多地把績效管理看做企業經營的規定動作。他們大多數只關心績效考核的數字，對于績效溝通輔導，績效反饋及績效改進漠不關心，對于績效管理文化的倡導也漠不關心，這也導致了績效管理的失敗。在筆者看來績效管理成功需要兩種人：績效管理設計者和績效管理執行者，第一種保證了績效管理一開始就運行在正確的軌道上，第二種人能保證績效管理始終沿著正確的軌道前進。一般來說績效管理的設計者通常是企業的人力資源部門，承擔著績效管理制度設計和維護的工作，有些大企業單獨設置了績效管理部門來負責績效工作，他們的理論素養和績效管理經驗對績效管理設計至關重要。績效管理的執行者通常是企業的中層管理者，他們的執行力和對績效管理方案的理解會對企業績效方案的執行產生決定性影響。企業不具備完善的績效管理設計能力時，通過引進外部專業咨詢機構可以很好地解決績效管理的設計問題。在企業具備了較好的績效方案時，績效管理執行者的方案認知培訓、執行力培養及績效管理文化的宣貫就尤為重要。企業在執行績效管理的過程中加強績效管理者的選拔和培養是一項長期的工作。

績效管理本身作為一項科學的管理方式，在正確執行的情況下會對企業發展產生巨大的提升作用，績效管理之所以引起巨大爭議恰恰在于執行績效中的績效主義、過度量化、績效工具選擇不當和績效管理者能力不足引起績效管理執行的偏差。企業管理者應該從上述四個方面做一些扎扎實實的工作，真正把績效管理的工作落實到企業的長遠發展中去，發揮這把利劍的作用。