黃向東訪談錄

他是改革開放后最早的汽車海歸，從無到有創建廣汽研究院，傳祺品牌車型逐步壯大，他功不可沒。這一路，他如何走來？

“您最早對汽車的認識是什么樣的？”面對《汽車商業評論》記者這樣的提問，身為廣汽研究院院長的黃向東回答說：“開拖拉機也有一種越野感。”

在1950年代～1960年代，黃向東在中國能看到的，還是多半生產于蘇聯、東歐的汽車。在上山下鄉的年代，他開上了拖拉機，但這已令他感到興奮。

這位在武漢長大的汽車人是武漢大學77級的大學生，主修工程機械。畢業后他前往西安理工大學的前身陜西工業大學，成為一位教師。

1985年，他赴都靈攻讀博士學位，主要領域是車輛系統動力學。由此，他成為改革開放后出現的汽車人中，最早一批的海外留學者。也正是在那時，隱隱埋下了他在今日與廣汽自主品牌的緣分。

1980年代，中國的汽車工業百廢待興，而作為歐洲最大的汽車產地與世界設計之都，都靈有著培育汽車技術人才得天獨厚的土壤，作為歐洲汽車巨頭之一的菲亞特的總部就設于此。黃向東的博士研究課題也一直是在菲亞特進行。

1989年畢業后，黃向東留在了菲亞特工作。1991年，受“熊貓汽車”項目的誘惑，他決定歸國。

“熊貓汽車”項目如今早已從人們的記憶中淡出，而在1987年，它曾一度被眾人寄予厚望。當時，美國熊貓集團希望在中國大陸發展整車項目，決定在大亞灣辦廠。中美雙方很快就開始談判，并簽訂了合作協議。但當時的國家汽車產業政策成了一條邁不過的坎。

國家不讓整車項目上馬，只能搞零配件。后來政府要求熊貓汽車的產品全部外銷，經多次協商敲定，中國政府答應熊貓汽車可在國內銷售30%的產品，但是不能通過發文的形式公布。美國方面對此難以接受。

期待在“熊貓汽車”項目上一展身手的黃向東，在這種情況下，選擇了在華南師范大學一邊任教一邊觀察熊貓汽車的發展。熊貓項目最終破產，黃隨后一直在學校里任教，并做科研工作。在此期間，他與廣汽有過接觸，為廣汽本田項目做過技術顧問。

直到2004年，看重其能力的廣汽領導為發展自主品牌招攬“英雄”時，動員了已是交通學院副院長的黃向東的上級領導，將黃“從學校里趕到了廣汽”。實際上，彼時的他并不想去廣汽集團，原因是“不清楚廣汽有多大決心以及對自主品牌有何發展規劃”。

如今，業內看到了黃向東所領導的廣汽研究院的建設，以及自主品牌傳祺轎車的發展壯大。回顧往昔，黃向東坦言自己“一直想干實業”。而也正是懷著建設中國汽車產業的心，黃與今日諸多活躍在汽車產業的海歸們一樣，選擇了回國扶持本土汽車。

一路走來，對于“什么是汽車”、“如何建設自主品牌”、“本土研發往何處去”等一系列關乎中國汽車產業命運的話題，黃向東有著其更為深刻的理解與感觸。

馬年春節剛盡，廣州還下著寒冷冬雨，《汽車商業評論》來到廣州番禺的廣汽研究院。以下為黃向東接受《汽車商業評論》獨家專訪節錄，勾畫出一個鮮為人知的廣汽研究院院長。

“晚了也要干”

《汽車商業評論》：為什么想要去都靈研究汽車？

黃向東：這跟我小時候的經歷有關。從小我就喜歡畫汽車，三維的那種。小學或者初中時，有機會接觸了一些國外關于汽車方面的資料介紹，內容雖然不多，但是其中介紹意大利汽車設計的相關內容特別吸引我。我覺得要是學汽車設計會很有意思。

在這期間參與了哪些研發工作？

我當時是在大學里面讀書，然后在菲亞特做科研，所以具體來講不會涉及到某個整車的設計，主要是對車做一些前瞻性研究，要經常使用超級計算機——那時候我國還沒有超級計算機。

通過在具有超強計算能力的“超級計算機”上編程，去研究系統動力學——比如說懸掛系統會對操作的穩定性有什么影響，從而改善一些具體車型。當時南京依維柯車型懸掛系統的優化，就有我研究的重要貢獻。

當時國內造汽車還基本上沒動靜，為什么當時不繼續留在國外的汽車公司呢？

我們這個年紀的人和現在80后、90后的想法不同，老想著學到一些本事趕快回來報國，所以雖然那時我已經拿到了意大利的綠卡，但是我仍然在找一些機會，希望回國。

1991年之所以歸國，當時對我誘惑最大的是熊貓汽車，沒想那么多，我就回來了。當時這個話題“很火”，說什么“熊貓要成為亞洲最大的汽車企業”。這個項目聘請了清華大學的倫景光為汽車總師，我回來找他。他勸我不去，“發展前景有點不妙”。我將信將疑。

于是，我到了華南理工大學——因為（離熊貓項目）近，在華南理工大學我可以一邊任教一邊觀察。我一直想干實業，但結果眼看著熊貓汽車項目黃了。

您如果留在菲亞特多做幾年研發的話，是否會對現在有更多的幫助？

不好說。在我的年代，能在外國汽車企業內做研發已經是很了不起了，即使能夠在里面開展工作，也很難在不受防備的情況下任意發展，那個時候是存在一些約束的。

當時您是否覺得自己的能力已經能夠研制汽車了？

我相信那個時候我已經算是在這個領域里少有的、算是對汽車了解深入的人了。我在國外所用的工具、所開展的工作，在當時的國內來講，幾乎大部分人聽都沒聽過——包括今天我們還在用的一些工具、技術，在那個年代我就已經在用了。

當時，中國汽車的研發技術是比較落后的，無論是手段、眼界以及成果的水平，都是這樣。但是也不能說沒有技術，在非乘用車領域比如說商用車、卡車、巴士這些領域，中國的產品不敢說有那么先進，但是很適合中國的本土國情。

乘用車這塊是比較落后的，您有沒有想過我們無法跟外國在這方面抗衡？

要是閉起門搞，確實沒有辦法競爭，但是我們打開了口子——外國的車企可以進來合資生產。當時國產的轎車——主要以上海牌、紅旗轎車為代表的，也算是自主研發的，這類車到現在都沒有了。在合資企業進入之前，國產車與它們相比確實差距太大了。endprint

2004年的時候，為何來了廣汽？

實際上，在我相當不情愿的情況下，我到了廣汽。2004年，廣汽想發展與研發自主品牌了。在此之前，我與廣汽的領導關系都很好——實際上我做過廣本這個項目的技術責任人之一。但是我是隸屬于高校的，廣汽的領導有些什么事需要咨詢我的，我就會去，但是我并沒有離開華南理工大學。

我當時是交通學院的副院長、汽車工程學院的籌建負責人，但后來廣汽的領導對我很在意，做了當時高校領導的工作，高校領導就把我往外“趕”了。

為什么不愿意去？您沖著熊貓項目回國，不是因為很想干汽車嗎？

我不是說不想去，是不清楚廣汽的發展規劃。后來廣汽領導告訴我，他們正在與羅孚談一個很重要的項目，引進一個平臺并以此為基礎發展，是這個原因把我吸引過來。

但最終，羅孚項目被上汽搶走了——實際上也不能說是“搶”，可能是當時的廣汽決心不足夠大。我去了廣汽以后——我的角色是廣汽總工程師，廣汽開始策劃做自主品牌。

實際上廣汽真正下決心、下大力度搞自主是在2005年。我2004年10月份才去的廣汽，一年以后，廣汽開了一個戰略研討會，決定要搞自主品牌。在那次會上，廣汽從全國各地找了各種人在內部開大會，關在一個地方開了幾天，研究的問題是——搞不搞？怎么搞？

2005年下了決心，所以2006年才成立了廣汽研究院。

您當時有沒有覺得搞自主品牌有點晚了？

晚了也要干。我當時過來的任務就是搞自主，能給我這個平臺，我很高興。

當時要搞自主品牌的時候，談了要搞的路徑嗎？

談了，我們也請了一些外國公司和一些大的咨詢公司，比如科爾尼來論證，報告給領導看，路子怎么走，這個又弄了一年——應該是到了2007年3月，我們才論證完這個事情。

最后決定是高端切入，從中高級轎車開始干起。因為我們在制造領域所獲得的經驗，也就是合資所得到的經驗，就是從這個級別的轎車生產上獲得的。

我們不能像其他的自主品牌那樣走，從很低端、很便宜的做起。一方面做低端我們可能贏不了吉利、比亞迪，而稍微高端的領域相對是藍海，可以先切入。當然，要找到合適的平臺——這是另外一件事。

但至少我們在制造領域里有人才儲備，有經驗積累，可以從合資企業里面吸取很多的東西。而開發領域、產品領域，我們都要想辦法建立起這樣的能力來。

現在大投入后，廣汽研究院的開發能力已經建立起來了。一個汽車的底盤平臺我們完全可以正向開發，這在國內非常少見，車型平臺開發也是在廣汽自己完成，然后在這個平臺上可以發展許多種車型，現在我們已經構建了大概有三個平臺架構。

“這在國內非常少見”

《汽車商業評論》：但是您知道，自主品牌能夠形成平臺開發能力，這是幾乎不能令人相信的。

黃向東：確實，我從底盤平臺、車型平臺開始都是正向開發的，這在國內非常少見。我們在這個平臺上可以發展許多種車型，實際上，已經不是平臺的概念，而是架構的概念，現在我們構建了大概有三個架構。

架構大于平臺，在這種情況下再慢慢發展出許多種車型。一個架構管兩個平臺，B級車平臺和C級車平臺是一個架構，它們的通用性、共享性都比較大。A0和A是一個架構兩個平臺；A00和純電動平臺是一個架構。我們通過與奇瑞合作，也構建了A00平臺。純電動平臺是我們發展新能源汽車的專用平臺。

就是說，新能源汽車的專用平臺也在3個架構之中？

對，新能源車在其中的一個架構里面。新能源車的專用平臺在一個架構里，但是新能源汽車有些不用專用平臺的，可以在傳統的，或者在常規車型上也發展新能源——多數人是這么做的，因為它可以比較快速、廉價地完成，但不是那么合理。

新能源汽車專用平臺會使得這個車的整體比較合理，價格當然要看情況，性能肯定很好。價格低如果賣得不多，也有問題。在新能源汽車領域，廣汽集團已經在做一些研究了，希望參與到關鍵部位的突破上。

汽車業的競爭，剛才說了，第一，車型平臺要自己能掌握，這是企業必須掌握的其中的核心技術之一，還有第二，當然是動力總成。

中國自主品牌車型平臺有不少，但總是成不了架構，是不是因為以前都是逆向開發的結果？

誰都可以抄，抄甚至不用給錢，我們也可以抄，比如說我就可以抄任何一個我認為好的，我不給許可費也是可以的。但是重大的問題是，逆向的一般搭建不了車型平臺。

更何況，我們也是一個上市公司的企業，也是一個在業內的，在中國汽車行業里面算得上的一家企業，我們不能去做那樣的事情。否則人家說——你偷了我們的技術，顏面何在？

也就是說知其然不知其所以然是不行的，那么廣汽掌握車型平臺，不是說非得自己完全從無到有研發一個新平臺，而是把阿爾法·羅密歐這款車平臺技術引進過來，然后在這個基礎上進行修正、提升，是這個意思嗎？

這是我們起步的一個策略，因為整個策劃過程早期都是靠我來提的，因為我原來在菲亞特研發中心干過，跟菲亞特關系比較密切。我們就要選擇相對合適的，價格也合適的車型平臺，未來我們自己升級發展的潛力比較大。動力總成平臺怎么來？一樣的道理。

實際上，當這些東西成為我們可以支配的技術時候，也就是我們買了許可，成了我可以用的東西時，我會發展，一過來就發展，一過來就必須要把它重新升級。為什么？它們原來那個平臺做出來的車型，那時候要求不高。

我看它有用，把它拿過來，借助已經組建的專家團隊，加上一些自己的專利技術，進行升級。實際上，車出來的時候，已經是一個嶄新的更高級的平臺上的車了。在做對外宣傳的時候，我們可能會多講阿爾法·羅密歐，實際上已經跟阿爾法·羅密歐沒有什么關系了。

可不可以這么理解，在引進阿爾法·羅密歐平臺技術基礎上，廣汽開發出了一個新平臺，然后你們在這個平臺基礎上升級變成一個架構，這個架構下又形成一個新的C平臺。您說，A0和A是一個架構兩個平臺，它的道理也是一樣的吧？endprint

是的。我們先拿來一個基礎，再把平臺升級，而且是進一步的升級，已經升級得面目全非，我們把很多專利技術用在里面。比如我們有個GAC的幾何吸能控制技術，就用到這個平臺上。這個車一出來，不僅能拿到五星級，而且能拿到五星加的水平。這個，我非常有信心。

當然，我們在選擇基礎平臺的時候，就知道它有發展出這種技術的可能性，它具備這樣的可能性，我們才選擇。

那么，這種可能性的具備你怎么了解到？你們怎么能夠發現它的基礎是好的？因為選擇平臺就意味著我們是懂了才能選擇，不懂怎么能選擇呢？

對，你要識貨。盡管別人看它不行，我們覺得可以發展出好東西來。

傳祺第一款車為什么引進阿爾法·羅密歐166的平臺？有人說是因為菲亞特想跟廣汽合資，才有了這個轉讓？

不是這樣的。引進阿爾法·羅密歐166的平臺是我們起步的一個策略，因為整個策劃過程早期都是靠我來提的。我原來在菲亞特研發中心干過，跟菲亞特關系比較密切。

它那時候平臺多，因為菲亞特并購了許多企業，稍微知名點的藍旗亞、阿爾法·羅密歐，這樣再加上它自己的，平臺偏多。一個企業不需要那么多平臺，我們現在發展架構的概念，超出了平臺的概念。這樣的話，少量的平臺架構就可以覆蓋多數車型的需要，我們三類架構就搞定了，不需要有七八個平臺，這樣太多。

剛開始，我的任務就是滿世界亂轉，找平臺。實際上那時候機會很多，我們了解了很多的平臺。我們曾考慮向合資伙伴要平臺，但最終未能成行，而這一談判花了將近1年的時間。

我們要選擇相對吻合的、價格也合適，未來升級發展潛力比較大的平臺。一樣的道理，動力總成平臺怎么來，你有沒有。你也不能說我自己干，那時候說自己干，他們也會懷疑你。原來廣汽沒干過自主，這些是不具備的。所以，從這個角度講，我們先要解決項目能上的問題，這是最主要的問題。

而實際上當這個平臺成為我們支配技術的時候，廣汽對它進行了重新升級。我們借助全球團隊，加上一些自己的專利技術，對平臺進行升級。實際上造車出來的時候，這個平臺已經是一個嶄新的平臺，跟阿爾法·羅密歐沒有什么關系了。

“我們的進步有多快”

《汽車商業評論》：外面很多人認為，中國自主品牌開始一定是以哪個車型為模板，依葫蘆畫瓢，最多是換換殼子。

黃向東：關鍵是你要有足夠有能力的人，人是第一重要的。這個團隊里面我有一批人，很優秀。比如說我有做整車集成的一位總師，意大利的，是我在菲亞特研究中心時的同事，我知道他在這方面能力很強，我把他叫來。

這是舉一個例子，我們有一批這樣的人，實際上我們具備了相當高的能力，因為他們都有過以往開發平臺的經驗，能干這個事情，沒有人不行。但是他們還要帶隊，使得我底下的人逐步成長起來。

廣汽研發是這樣的結構，我們叫矩陣式的模式，就是以項目為橫軸，各個部門為縱軸。縱橫交叉，橫的就是項目總監，通常需要統籌協調各方面的資源，從各部要資源，要協調工作，任務比較重。這種我們要嚴格地選好項目總監。

我有十來個部門，這些部門都有不同的職能。比如說動力總成部、電子電器部、底盤部、車身部等等。

架構是在項目之上。架構長并不是項目總監，架構長考慮的是這個架構的產品發展規劃。項目總監是對每個重要開發的新產品負責的人。

職能部門就靠我們的首席專業總師，都有一技之長。總師不只對一個項目，而是對多個項目。他有他的團隊，他的團隊就是他的部門。當然，部門我們還有部門長，是行政領導。行政領導和首席專業總師之間，有時候可以是一個人，有時候不是一個人，部門長更多的偏于管理，偏于協調行政工作，總師是另外一塊的。

我們一般中層干部這一類采取聘任制，干三年以后要重新聘任，大家可以來競聘的，不是終身的東西。首席專業總師按理說是一層一層走上來的，當然，我們現在的首席專業總師肯定不是一層一層走上來的，很多是把外面很不錯的弄來的，這是主要的。

奇瑞這么多年，最近幾年它才真正想正向開發，艾瑞澤7就是他們自己正向開發的第一款車。

是，我同意。這正好說明，雖然我們看起來起步比別人晚，但是在一些事情上做得比別人早。我說國內現在少有能夠正向開發平臺且還不錯的實例，我們實際上已經做到了。

我不敢說我們的B/C平臺架構一開始就完全是我們正向開發的，但經過升級，現在可以說完全是正向開發；對A/A0平臺架構來講，完全是我們正向開發，可以說知識產權徹底是我們的。

看起來，這次傳祺GS5能獲得軒轅獎也不是無緣無故的，全球評委的眼光還是獨特的。從這個角度來講的話，可以說，廣汽雖然起步晚，但是路子走得很對。實際上我們也觀察到，你們沒有出很多亂七八糟的車，相對來講，比較精干，希望弄一款成一款，是不是這個思路？

是。換句話說，我們要把技術基礎打好。所以，雖然我們起步比較晚，2012年才成為國家級的企業技術中心。但是在2013年國家企業技術中心評價的時候，全國一共有883家，各行各業，我們是排在第17位。什么概念呢？在883家里面，我們是在前2%的這一部分里面，只要能進入前5%就是優秀，我們已經進入前2%了，這可以看出我們的進步有多快。

怎么會這么快的速度？很多人都沒想到。前兩年廣汽跟奇瑞展開戰略合作，從研發方面，現在進展到了什么程度？

第一個實質性的合作是車型，廣汽的A00平臺就是跟奇瑞合作獲得的，換句話說，我們給了奇瑞許可費，它提供給我A00平臺。我們認為這是一個有發展前景的平臺，奇瑞已經把它做得很成功了，有獨到之處。在中國A00市場，外國人都不敢涉足，誰進來誰死。廣汽第一步在這個平臺上先發展出純電動平臺來。

第二步，形成自己的平臺以后，我們再去發展純電動車。在這個平臺上也可以發展我們的常規動力汽車。這一步合作的交易都已經完成了，這件事情本身也意味著，我們其實首先都是比較注重打基礎的。endprint

往后走的話，我們相信在這個平臺上大家還可以磋商，看看有些什么共同的發展，我們可以共同來發展平臺。

在發動機上，和奇瑞有沒有展開合作？

沒有，我們自己也做得非常強。發動機指標參數要達到國際先進水平，排放、油耗這兩樣的指標卡得很緊，如果發動機達不到一定的水平，以后的車連賣都不能賣。

我們從0.7升到1.5升，從1.6升到2.0升，都已經有了系列發動機平臺，敢拿出去跟當前國際先進水平任何發動機去競爭。1升的發動機升功率最高能夠達到98千瓦，動力性很不錯，經濟性也達到了目前絕大多數車達不到的水平。

發動機主要是自己研發。我們發動機的總師很厲害，他是中國本土的吳堅常務副院長，是我們中國內燃機的學部委員史紹熙的弟子，是我們土鱉里面很棒的人才之一。當然，也不是說沒有外援，我們也會請不同的公司，包括AVL等發動機公司跟我們一起來進行概念設計，但是主導是我們。

整個廣汽研究院目前的開發，產品規劃是你們來規劃，還是說乘用車公司那邊規劃？

廣汽集團的自主品牌不只是乘用車公司，所以站在集團的層面，我們參與規劃，但肯定要尊重每個企業的意見。每個企業先說自己怎么想，然后我們幫他統籌，你想要的東西我們盡量滿足。

我們這邊是歸口。歸口之前，先了解你們是怎么想的，可行嗎？不可行嗎？不可行的我只做適度調整，最后變成被確認的。當然，我們是參加歸口的一方，集團還有些其他參加歸口的部門。

我這個地方是兩層含義，一個是廣汽集團研發體系的樞紐，我們所謂的國家級與企業技術研究中心是包括了廣汽研究院，包括了所有下屬企業的技術部門。我們是集團的技術管理部門，因為我們不是一個獨立法人企業，是集團的一個分支機構，其他企業是獨立法人的企業。

所以，獨立法人企業做決策做決定，理論上講是由董事會批準的。董事會說這樣干就這樣干了。但是它們的批準，實際上是基于集團的批準。我們的規劃是互相調試的過程，通常在這個過程中，大家會做一些調整。

集團有沒有產品的規劃部？

就是我們。一定意義上我們是統籌的窗口。如果說是合資企業的規劃，在我這里只是一個統計而已，合資企業能做什么，不能做什么，我們做不了主的。是通過它的董事會提出未來的發展規劃、未來的發展設想，我們統計下來，所以只是一個歸口關系。

現在講，未來的競爭實際上是產品規劃的競爭，您怎么理解？

對，這個要想得很清楚。合資企業的產品規劃，我們要跟外方討論，外方愿意給什么，不愿意給什么，談清楚了就是它的規劃了。它的合資自主就跟我有關系了，我們現在幫助下屬合資企業定義它的合資自主車怎么做，我們提供技術支持。

比如說國家有一些要求，要求你有新能源車，合資企業沒有，我們就幫你弄，基于它的平臺幫著弄一些東西，這是我們給合資企業提供的服務。所以，我們的存在使得我們合資企業的中方都感到很高興，不像以前跟人家談起話來一點底氣都沒有，現在不同了。

“重要環節會請高層介入”

《汽車商業評論》：自主品牌做研發，哪怕是正向開發，據說一是為了趕時間，二是為了省成本，就會簡化一些必要的流程。

黃向東：我估計流程，如果講到細節可能大家不一樣，如果簡化出來的流程，用一個圖形表示出來，可能大同小異，我們也是一樣的規定，不同的車型開發流程大概是些什么東西，時間周期都有，從哪一步到哪一步，有多少個閥門要達到，等等，我估計大同小異。

因為我們一開始就借鑒了全球的先進流程，最后看看以哪個為主，以哪個為輔。當然，我們內心認為，目前世界上開發流程最好的是豐田的開發流程。但畢竟我們從日本到的專家少，美系專家多一些，所以，我們的流程偏于美化一點。

有時候大家很煩的時候說，我們為什么不簡化？領導也很煩，問怎么要那么長的開發周期？時間上要求緊，這是普遍的，因為Time to Market流程是非常重要的一件事情，但是又要尊重科學規律，這兩個事情怎么平衡好，否則匆匆忙忙省下一些流程，開發就失敗了。

國際上有一種目標，就是叫零工程樣車化來開發汽車。舉一個例子，比如菲亞特中文叫做博銳的這款車，就是零樣車開發的，沒有做工程樣車。當然，這樣做有很多前提，基于一個現有的平臺，基于一個過去車型的升級等等，才可以做到。

那么，我們目前也是想盡量減少工程樣車的數目，但是盡量要比別人多得多。工程樣車就是沒有把圖紙交給工廠以前需要做的試驗用車，做完車通過各種試驗以后再做一些改進。寶馬才100輛，我們首款車上市的時候，工程樣車就有200輛。

雖然我有很強的仿真手段，但是還不能不通過物理的驗證。我認為水平高了以后可能擺脫得了。目前，為了保證研發質量，也不能省錢，我那一臺工程樣車就是100萬元，幾百輛車搞掉了，那可就是多少錢擺在那兒！

到現在，我們希望減少工程樣車數字，也在減少，但是每一款車開發下來大概也會超過100輛以上的樣車。其中大概工程樣車再少也要有60輛，工程樣車是我這邊出來的，然后工廠做出來以后還要拿出來做一些實驗。是這樣子的，所以事實上都是需要大量的樣車。

當然，工廠生產就便宜了，我這里做的就貴了，因為我這里既沒有模具，也因為還不準開模，開模指令沒下，用軟模，軟模可以修改，這個費用很高，這個軟模做了幾十臺車、百臺車，然后沒用，豈不是很不劃算嗎，這就是開發為什么貴的原因之一。

隨著技術的進步，仿真技術可以用仿真、模擬來代替物理試驗，而且這個精確度、準確度你能控制的就是5%、3%的誤差。我們叫仿真驅動設計，這樣可以減少開發成本，但是再怎么減，我們現在還沒有擺脫樣車，因為心里不放心。

我們希望未來有一天這個數能減得比較少。話又說回來，減得少沒用，你模具一開，軟模一開，錢已經投了一大半了，你多做幾輛，少做幾輛省不了多少錢，換句話說，70%錢先投進去以后，后面也就無所謂了，多幾個少幾個省不了多少錢，這倒是真的。除非就像老外那樣，有些搞零樣車開發過程，那是水平，現在這樣的不多。endprint

廣汽集團張房有董事長、曾慶洪總經理在研發上的介入深度如何？最終產品是否上市是否要由最高層來拍板？

上市不上市，這個肯定是由我們來判斷的，我們有些重要環節會請高層介入，這是所有大企業都會做的，就是造型的凍結要請高層介入，高層要有評價意見，這是其中一條。

還有就是重大環節。如果按照豐田的流程，他們把整個開發分成兩段，叫做AS和FS，Advanced Stage 到 Final Stage，中間的過渡是重要環節，要由高層領導參加。

原因是，前面的開發我們說已經很有把握，可以發開模指令，這時要花大錢了，在花大錢之前要評價。如果評價結果不行，回頭再去搞，行的話就可以花大錢，這個環節不是最終的。到最終了，到點了，我們就按照計劃下線、上市就完了。

也就是說，在能夠決定是不是往前走、不回頭，開工不再回頭的環節，那要高層領導來決定，這個通常是在產品正式下線、上市之前一年半左右的時間，大概是在那個時間段有高層的介入，而不是后面。

我們經常聽到一些故事，比如像現代汽車董事長鄭夢九，在車臨要上市前，一開一摸覺得有問題，就拍板，說不行，重弄。這種事在廣汽會不會發生？

我相信長城的魏建軍可能敢這么做，他一手一腳自己干，可能可以，有些不一定，特別是我們國家的企業，領導有其他方面的優勢，不一定非要有這方面的經驗。所以，你總不能讓他們來做這樣的決定，但是這種判斷應該有一伙人能做到，由流程來決定。我們的團隊要有有能力做評價的人才行。

事實上，按照豐田的流程，豐田在這方面最大權力者都不是領導，是另外一些人，他們叫CE（Chief Engineer）來做決定，要負全責的。CE是項目的主管，實際上不僅僅是有Engineer背景，還要有management能力。他要對產品的全周期負責，不是說它投產了就沒事，全生命周期都要管。

廣汽這邊，類似CE應該是一個什么樣的團隊？

CE應該是這個車型的負責人，我們做不到。我們有類似CE的人，應該叫項目總監，但我們沒有賦予他那么大的權力，這在中國做不到這一點。

你說中國企業急功近利，把某些環節砍掉了，這樣可能出問題。我們實際上也有類似的教訓。我們的傳祺轎車現在很好了，傳祺GA5在J.D. Power評價是72分，特別高，和奔馳有得比。說實在的，早期上市時并不好，為什么？搶時間，必須要成為亞運會官方贊助車輛。

一般來講，從發動機到整車36個月差不多。我們開發第一款車，24個月，居然還能搞成這樣，我們內心覺得很不容易，還沒出大的差錯。因為我們不是一般的上新車型，你要知道，那個時候是上新機型、上新車型、上新廠房，什么都是新的，時間太短了。

現在不到覺得能夠放到市場上了，就堅決不放到市場上。SOP和上市不是一回事，我們認為應該分開。

“這不是不可能的事情”

《汽車商業評論》：您在廣汽從零打造自主品牌，作為廣汽研發帶頭人，想要趕上國外的水平，憑什么？能用什么超常規的手段呢？

黃向東：這個問題問得好。其實我們確實有這個想法——希望能夠趕上甚至超過國外水平，內心有這樣一個動力。但是有沒有把握呢？我們是否一定能實現超越呢？我們那個時候也不知道。經過一段時間實踐以后，我反而認為這不是不可能的事情，而是完全可能的事情。

因為，第一，我在外面干過，也知道外國所謂的頂尖水平是什么樣的。這么多年，自主品牌是進步的。我們再看進步速度，這幾年自主品牌的進步速度比外國品牌要快——有點像“龜兔賽跑”，只要跑得比較快，有可能追上甚至超過的。

以前我記得中國人造車是“天不怕地不怕”的，覺得造車很簡單。但隨著對整車制造了解的加深，發現實際上非常困難，您怎么看？

造車肯定不容易，我在這個領域實際上待了很長一段時間，對汽車開發的難度非常了解。我也了解一個汽車開發水平的好壞主要取決于它研發團隊的水平，這是一個團隊合作的結果。一個團隊的眼界、水平有多高可以決定它的產品有多高。

你覺得廣汽乘用車經過這幾年的發展，產品處于什么樣的水平？

我不好說，因為我的看法都是主觀的，我希望是客觀的評價。我現在掌握的一些客觀評價的數據還不錯。如果綜合設計和制造來看，根據這些評價，我們目前至少在自主品牌里是第一，即使跟合資品牌相比也不落下風——包括廣汽集團旗下的合資企業。

自主品牌在未來新汽車領域還有機會嗎？

機會永遠是給有準備的人，如果準備不充分就不會成功，準備好了也不一定沒機會。但是這個機會有很多因素，比如特斯拉，幾年前誰知道它？但是現在很多人都知道，原因是因為它切入的路徑不一樣，走的路不一樣。

換句話說，如果完全照著人家一樣的路子走，你要想追上人家也是不太可能。像我們自主品牌現在在常規車領域，面臨著同樣的問題。

自主品牌的出路在哪里？

對于自主品牌的出路，我不好做出一個非常明確的判斷。構成自主品牌能否成功的因素是很多的，但是我不相信中國人的產品就一定不會形成競爭優勢。

我希望廣汽的自主品牌車型在老百姓心中是高端車型，這個高端不一定是表示又大又貴的車，但是在每一個同級別的車型里面是屬于優秀的。

今天來看，您覺得汽車對您意味著什么？您怎么理解心目中的汽車？

引用外國人常說的話：汽車是改變世界的機器。

汽車不僅僅是代步工具、不僅僅是改變了大家的生活，應該是對人類生活方方面面都有影響，它和人類生活是如此地密切又和科技發展密切，但它不是導彈、飛機、火箭那么遠離大眾的東西。

在我的心目中，汽車今天是這個樣子，也許明天就不是這個樣子，正因為這樣，我們老是有那么一撥人，包括在廣汽研究院，去探討未來的汽車是什么樣子的。

有人說，汽車未來是一個移動的大終端，什么事情都在上面發生。

對，是這樣。典型的例子就是我們推出的一個叫做WITSTAR的增程式電動概念車。它既是一個新能源汽車，但是又能跑很長的距離。同時智能化程度非常高，我們主要的概念是把它叫做“兩化融合”。

我們認為未來汽車發展主要有兩個重要方面：一個是電動化，一個是智能化或者叫信息化，把這“兩化”做到極致會是什么呢？未來的汽車不僅僅是一個信息終端，還可以是一個能源終端，它可以向別的地方索取能源，甚至也向別人提供能源。

除此之外，無人駕駛是大家的一個夢想，這個當然在概念車上已經實現了，大概還要克服一些技術上的難關，甚至是法律、道德方面的一些客體需要去克服的。

現在有一種說法，就是比較藐視傳統汽車，甚至提出互聯網造車的概念，您怎么理解？您覺得他們能夠顛覆汽車嗎？

這個不好說誰顛覆誰，因為在我們自己現在的車上，互聯網只是我們汽車里邊的一部分，比如說我們開始賣的是系統，或者叫這個車載信息網絡系統的終端，它是“三網合一”，那么互聯網是其中的三分之一而已。

我不相信哪一個單項技術能夠顛覆汽車，因為汽車本身就是一個綜合技術的載體，可以讓互聯網更有意義。endprint