采購新邏輯

產品的歐系血統和管理人員的日系經驗，讓廣汽乘用車供應商選擇面臨兩難，到底該借鑒歐系，還是效仿日系？

“自主品牌通過整合世界領先技術完全可以在國際舞臺上表現出一流的競爭力。”這是2014年中國汽車產業年度貢獻獎——軒轅獎給廣汽傳祺GS5的獲獎評語。

當下，“整合全球資源為我所用”已經成為自主品牌正在積極探索的一條可行性發展道路。資源就擺在那里，有人成功，有人迷茫。

從某種程度上，整合全球資源并不是一種簡單的產品組合，也不是說有錢就能創造一切的簡單買賣關系，它對于一家企業的綜合能力，特別是在供應鏈上的管理能力要求頗高。

“應該說，廣汽乘用車最初的供應鏈比較復雜，也具有它的特殊性。”2014年2月，廣汽乘用車采購部常務副部長李衛華在接受《汽車商業評論》采訪時表示。

一方面，廣汽乘用車的第一款產品傳祺GA5的平臺來源于意大利的阿爾法·羅密歐166平臺，因此早期的供應商有一部分來自歐洲。

另一方面，廣汽乘用車的相當一部分管理人員來自廣汽本田、廣汽豐田兩家日系合資公司，他們對于日系產品的供應鏈管理和運作比較熟悉。

李衛華就是合資公司出身的管理層代表之一。2001年大學畢業后，他進入廣汽本田，一直在生產部門工作。2008年來到廣汽乘用車，并在2012年正式主管采購工作。

彼時，擺在廣汽乘用車面前的問題是，到底該借鑒歐洲，還是效仿日本？

在爭論中，它們發現單純用歐洲的供應商體系會導致產品價格較高，無法形成自主品牌的競爭力。而日系供應商體系也存在缺點，它們大多依賴于自有的零部件配套體系，這種固化的關系也不利于企業持續降低采購成本，提升效益。

與其妥協，不如打開一種新局面。

面對矛盾，廣汽乘用車總經理吳松提出了在全球視野、平臺下去打造自己的供應鏈體系。在管理方法上，更多地借鑒和參考日系企業的管理方法和經驗，在供應商的選擇上，則面向全球一切供應商資源敞開大門。

不一樣的DQCD

如何讓全球的供應商資源為我所用，這是一門大學問。它無法依靠一個人的能力來得出結論，它背后需要一套強大的體系來評判和支撐。

第一個關鍵點是產品技術標準。

可以說，廣汽乘用車這套采購標準也是在多種條件下創新的結果。

首先，作為一個后進入者身份的自主品牌企業，在其身前已經有眾多自主品牌企業在前進的道路上經歷了經驗和教訓。從成立之初就極力避免陷入低價戰爭，希望打造自主品牌中高端產品的廣汽乘用車要求自己的標準要高于已有的自主品牌產品。

其次，作為一家大量管理人員出身于日系合資公司的企業，他們對于日系產品的標準如數家珍，他們既清楚其優勢如何，也了解其劣勢所在。

“我們既清楚當下自主品牌的產品有哪些小毛病，從一開始就希望把它們都有效地規避掉，我們也知道日系企業的哪些標準是短板，我們選擇對標歐、美產品來進行提升。”李衛華說。

現在，廣汽乘用車的供應商中，40%來自歐、美，20%來自日、韓，另外40%來自于中國本土的零部件廠商。

第二個關鍵點是流程管控。在廣汽乘用車，人們將這套流程總結為“DQCD”。

“DQCD”中的第一個“D”指供應商的設計開發能力，Develop。之所以把設計開發能力放在第一位，這與廣汽乘用車自主品牌的身份有關。

合資公司供應商體系基本上隨外資公司在國外的配套資源實現本地化生產和匹配，而對于廣汽乘用車這樣的自主品牌來說，正向研發，在全新升級的平臺上打造全新的產品，它無法借助這種優勢資源。

它必須要求供應商能夠跟隨企業一起在車型的開發和生產中實現同步。因此，一個或若干個有較強設計開發能力的供應商對于它們來說至關重要。

“Q”指質量，Quality，強調質量對于這家自主品牌后進入者的重要性。

“當研發和設計人員對產品提出要求，只有供應商在先期滿足‘D和‘Q兩個指標時，才能夠進入到采購名單中。”李衛華告訴《汽車商業評論》。

有了上述條件，采購部門才開始考量“C”，即成本Cost和“D”交付周期Delivery。

李衛華表示，即使是廣汽集團旗下的零部件企業，也必須按照這個流程參與競標。“它們唯一的優勢就是區位優勢，工廠在廣州或周邊地區。但如果它們無法達到‘D、‘Q的標準，也不會有任何照顧。”

而在“C”的考量中，也并非低價者可得。

廣汽乘用車采取“三三制”原則，即在最后的供應商選定環節必須采購部、技術部和質量部三個部門的人全部在場。

“三三制”的目的有兩個，一是避免出現違規交易；二是對價格最低的供應商進行現場勘查，看供應商投入了多少設備、模具、人力、能耗資源、材料等，確認供應商確實有供應能力，并對其報價進行核算。

如果一個部件的報價是18元，當核算后價格只有16元（含合理利潤），供應商仍需重新報價，以實現企業利益的最優化。

在這樣的標準和體系下，有300家零部件公司成為廣汽乘用車的供應商。

不獨樂，求眾樂

如何與供應商共同成長、發展并分享成功，是廣汽乘用車必須進行的另一項重要工作。

李衛華告訴《汽車商業評論》：企業追求綜合效益的最大化，但如果單純地以壓低供應商產品價格來獲取利潤并不能夠長久，反而會事與愿違，造成潛在的質量風險。

事實上，無論對于全球十大零部件供應商還是名不見經傳的本土零部件企業，都是如此。與供應商共同發展，特別是對于相對弱小的供應商，更是如此。

廣汽乘用車的供應商選擇有一個原則叫“選一備二”，它不同于其他企業的多個供應商同時采購。

“選一”是指在供應商中的選擇中，一旦中標將成為獨家供貨商。這是在最大程度上保證供應商的利益，也讓供應商放心與企業一同發展，投入資源和設備。endprint

“備二”是指在供應商的選擇中，在前期開發中選擇兩家備選企業共同參與設計和研發。這種設計和研發不需要備選的零部件供應商承擔太多的費用，但對于它的技術和能力提升有著較大的幫助。

它的目的既是希望通過潛在的競爭促進被選擇的供應商能夠履行品質、價格的保障，同時，也為企業后續的發展做好儲備。

根據廣汽乘用車的產品規劃，未來它的產品將覆蓋A00、A0、A、B、C等多個平臺產品，未來幾年內推出近20款產品，其配套體系也將相應地從目前的一套體系升級為A/A0級和B/C級兩套體系，從目前的300家上升到400家～500家。

而這些儲備的供應商資源可以幫助它們以最快的時間完成新產品的供應商選定，支持企業快速發展。

兩個供應商與企業共同成長的案例在廣汽乘用車內部被流傳。

一是發動機可變長度進氣歧管的開發。

一家合資公司的產品由于需要重新開模而無法提供產品，但國內也鮮有企業開發類似的產品。廣汽乘用車四處尋找供應商希望能夠將這個產品在國內進行開發。

最終，廣汽乘用車的采購總監和天津大學的一個教授在一起經過一個月左右時間的研發，終于開發出了這個產品。現在這個產品已經完全可以替代合資公司的產品。

二是鎂鋁合金后副車架的開發。

在最初引入的阿爾法·羅密歐166底盤上，應用了鎂鋁合金的后副車架。這個零部件一直在從歐洲直接進口采購，由于成本較高，廣汽乘用車向一批零部件供應商開放了技術參數和標準，希望能夠有機會實現其國產化。

當時，找了很多的供應商都無法生產出同樣的產品，因為技術和標準放在那里，確實很有難度。最后，位于廣東肇慶的一家企業聯合了國內多家高校和研究機構的專家一同參與開發，最終將這個產品的難題攻克。

單憑這個產品，這家企業不僅先后榮獲廣東省和國家科技進步獎，更使得它從過去專注鋁合金、鎂合金等輕合金精密壓鑄件的研發、設計、生產和銷售的基礎上以此作為名片，成功殺入汽車行業。

在眾多汽車公司的競標中，這家供應商憑借這款產品和以此積累的技術拿下一個個項目，僅用了短短三年時間，在汽車行業的營業收入就已經超過數億元。

《汽車商業評論》還了解到，廣汽乘用車在與這些供應商的共同研發中，所實現的成本降低和利潤提升都將彼此共享，更加提升供應商的積極性，使得雙方的協作更加緊密。

“我們的供應商中有很多都是這樣一起成長起來的，我們相信在需要的時刻，它們能夠站出來堅定地支持我們。”李衛華說。endprint