生產線不怕停

因與本田、豐田淵源深厚，廣汽乘用車生產流程與管理上多少帶有些“日系色彩”，但又有著“廣汽特色”

搞技術出身的廣汽乘用車副總經理古惠南，在負責整車生產前，一直與發動機打交道。從廣州標致到本田，再到豐田，他在這些合資公司的發動機廠積累了深厚的生產管理經驗。

1987年，主修機械制造的他從廣東工學院畢業時，中國的生產制造業還處于起步階段，設備水平和今日不可同日而語。其時，人們最看重的是工廠的自動化程度，最常問的問題是“工廠從國外購買了什么樣的生產設備”。

今天，高精尖端的設備已經不再是稀缺資源，只要肯出錢，找到好設備一點也不難。“自動化程度已不決定一個工廠的水平，人才是關鍵。”2014年2月，古惠南在接受《汽車商業評論》采訪時表示。

他喜歡舉這樣一個例子。1980年代，如果家里的收音機壞了，很多人會選擇自己修，但今天，很少有人會自己對家里的電器進行維修。對于工廠生產而言，道理亦如是。

在生產硬件普遍提升后，軟實力，即生產理念、人員管理、運營模式等對人機的把控，成為了超越競爭對手、提高生產效率的關鍵。

廣汽乘用車的生產理念亦是其他諸多制造企業所奉行的，實際上并不是什么秘密。但如何真正做好，卻并非每家企業都真正了解。

“很多企業沒有意識到這是一個系統工程，生產，不僅是把汽車制造出來的那一個過程，它還涉及方方面面。”古惠南如是說。

不怕“停”

“國企平臺、合資流程、民企效率。”廣汽乘用車總經理吳松對《汽車商業評論》如此表達他所領導的這家公司的特點。他曾經在多個場合表示，“沒有合資企業，就沒有廣汽乘用車的今天”。

正是由于與本田、豐田兩大日系企業深厚的淵源，廣汽乘用車的生產流程與管理上也多多少少帶有了一些“日系色彩”——本田以小規模、滾動化發展見長，豐田則更加注重精益化與全球化。

在某種程度上，廣汽乘用車的生產流程更像豐田，例如采取的看板管理，即以訂單式拉動生產，減少庫存。但它又在其中諸多環節借鑒了本田滾動式發展的精髓，以及其他頂尖制造企業的生產理念。

整個生產線持續不斷地運轉被很多企業看做是高效的完美表現。但在廣汽乘用車，它們不怕“停”，并將此奉為生產健康運作的一個必要條件。

廣汽乘用車2013年銷量突破8.5萬輛。按照預期的規劃，2014年其一期10萬輛產能將達到負荷運行狀態。但就在這樣緊張的產能下，它規定在每天早班和中班交接時，全部生產線必須要停止工作15分鐘。

在古惠南眼里，停下的15分鐘雖然珍貴，但他更堅信沒有好的設備、好的生產線，做不出好的產品。“我們追求的不是多生產多少產品，而是生產出來多少好的產品。我一個沒用的東西都不想做。”

這種理念來自于日本生產企業車間管理的5S理念，即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE），通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，從而達到規范化管理以及高效率生產。

看起來簡單的5S實際上大有門道。古惠南說，有些企業會簡單地將5S歸類為“清潔衛生”，但實際上，做5S的核心是發現問題，通過整理、整頓，將沒有用的零件與有用的零件區分開來，做定制化的管理；進行清掃，保障環境的整潔，目的則是為了改善。

廣汽乘用車所奉行的“停”還不僅如此，在產品或生產線出現問題時，它也會停。這是生產上實行的所謂“止、呼、待”系統。在這套系統下，不僅是機器停，人也要停。

在整個生產流程中，一旦某個環節出現問題，該環節的裝配工人可令整條生產線立即停止運轉，與此同時，設備呼出警報，等待由班組檢查問題所在，當出現問題的時候，并不是去查找由誰來負責，而是大家都停下來，共同查找問題的原因，防止類似問題再發生。

你可能會說，在生產過程中出現問題，讓設備停下來似乎是“理所應當”。但實際上，一些在設備上投入巨額資金的生產企業，往往不愿意停下來去尋找問題，因為那意味著時間上的損失。但如果繼續生產，會帶來諸多隱患。

曾經有一家自主品牌想要購買廣汽傳祺專利的“止、呼、待”系統，但卻因擔心時間損失最終沒有購買。古惠南反問對方：“設備都壞了，出來的產品也不合格，這樣有意義嗎？你得讓老板改變思路之后，再來跟我談。”

表面上，整個生產鏈條停工，代價有些大，但“停”后，廣汽乘用車還有一套快速的反應機制。

一旦設備報警，班組長就會立刻去看出了什么問題，隨后相關人員，技術人員、管理人員都要到現場去，而非用可能導致誤判的遠程診斷解決生產問題。

廣汽乘用車還有第三個“停”。即使沒有問題，每天也要停下來去研究改善的方法。

在車間內，《汽車商業評論》發現里面單辟出一塊區域作為“實驗解析中心”來進行發動機“抽檢”。

每天都會有一個小組隨機抽檢一臺發動機，進行點火實驗。經過大約2個小時的測試后，工作人員會記錄下相關數據，據此觀察發動機的狀態；然后再花上3?4個小時進行拆解，再對拆解下的零部件進行分析。

目前，只有豐田汽車采取了相關的生產模式。而這一系列流程是為了對生產的一致性、零部件的一致性進行檢驗，日積月累的數據成為了改善生產的最主要依據。

當然，如同跨國公司生產汽車一樣，為了保證一致性與出廠質量，不僅是抽檢發動機，每輛下線的車輛都會進行路試，之后還要進行全面檢查，然后才能出廠。

關注勞動者

在廣汽乘用車車間的不同區域內，都有一塊大約2平方米的展板，上面印有該區域內工作小組的每位員工的大頭像，每個頭像下有一個表示“高興”或者“不高興”的表情。

這是廣汽乘用車自創的“心情管理”。

古惠南說，在生產過程中，人是最重要的，關注員工們的心理動態與情緒，才能盡量避免人為的失誤。如果看到有員工貼出了“不高興”的表情，組織就要去跟員工聊一聊，問問是不是出了什么問題，并考量下組織能夠向員工給予什么樣的幫助。

這個“心情關注”并非源于合資企業，而是廣汽乘用車的工會、基層領導自行組織與設計的員工關懷。在日常生活中，工會組織勞動競賽、藝術協會、旅游等等集體活動，但為了讓員工工作時情緒更為愉悅，他們想盡方法。

盡管可能有人會認為這是流于形式，但這至少透露出一種信號，作為國有企業的廣汽乘用車已經試圖尋求改變，從大多數制造企業所擁有的冷漠的、機械的生產模式，轉向更為人性化的、科學安全的生產模式。

在車間內走上一圈，你可以從各個細節中觀察到廣汽乘用車對于生產者的關注以及對生產效率的把控。

它的車間布局最大優點就是沒有視野盲區。無論是走在生產車間的哪條通道上，人們都可以清楚地看到各個生產區域內所進行的工作狀況，而這對于保障生產安全而言尤為重要。

區別于人們腦海中的刻板成見，同樣年產量10萬輛，傳祺擁有國內最短的生產線，這意味著更高的生產效率。

提高生產效率有兩個方面——一方面是降低不良品率，另一方面就是提高人員效率。廣汽有一種理念——“少人化”——這并非意味著增加勞動強度，主要是消除人員冗余帶來的低效率。

“效率上去了、人少了，員工獲得了加薪，成本并沒有降。但高薪為員工帶來了生產的積極性。”古惠南說，他試圖讓每個員工都能看到自己的發展空間。優秀者可以從指導員成長為班長、組長，不僅有技術層面的增長，還有管理上的提升空間。

扣除由于去年產量的增加而降掉的成本之外，2013年，廣汽乘用車通過不良品下降、人員效率提升的辦法，降了18%的成本。無論是吳松，還是古惠南，都對現在的廣汽乘用車的生產體系有著相當的自信。

2014年2月，菲亞特-克萊斯勒亞太區首席運營官、JEEP品牌全球首席執行官麥明凱（Mike Manley）在參觀完廣汽乘用車的工廠后對其大加稱贊，稱他“不禁對廣汽菲亞特的建廠工作充滿了期待”。endprint