蘇偉銘的誘惑力

楊與肖

從一汽-大眾到大眾進口車，盡管業(yè)績不算成功且頗有爭議，

但為什么他卻得到了狼堡的至高信任？

在2014年日內(nèi)瓦車展前夕的“大眾之夜”上，履新不久的大眾汽車集團執(zhí)行副總裁蘇偉銘并沒有如期出現(xiàn)，關于他的公開消息還停留在2013年歲末。

彼時，上海大眾對外宣稱，已經(jīng)指定分布于19個省份的90家經(jīng)銷商開展大眾進口車業(yè)務，2014年，這個數(shù)字會擴展為150家，涉及車型也將加入夏朗、甲殼蟲和尚酷。

這是當年秋天政策的延續(xù)。快速而堅決地推行某項飽受非議政策的作風是蘇偉銘一直以來留給外界的印象。

在2013年9月初的一次經(jīng)銷商會議上，大眾汽車（中國）銷售公司突然宣布授權上海大眾開賣大眾品牌進口車的決定，但當時只提到了30家經(jīng)銷商，以及途銳和邁特威T5兩款車型。

9月的事情發(fā)生后，一些大眾進口車經(jīng)銷商曾通過多種渠道希望政策能夠延緩實施，但不僅毫無結(jié)果，事態(tài)反而有所擴大。

“典型的蘇偉銘辦事方式”，一位來自二線城市的經(jīng)銷商有些忿恨地說道：“奔馳、寶馬都在降價，給我們的優(yōu)惠政策那么少，這不是倒逼嗎？！”

提升增速放緩的銷量是這位大眾集團中國進口車業(yè)務負責人決意如此的直接原因。

2012年大眾曾為中國定下了賣出11萬輛汽車的任務，不過，最終他只完成了8.4萬輛。2013年，蘇偉銘的目標是10萬輛，但最終的銷售數(shù)字是8.9萬輛左右，他執(zhí)意引入并希望復制輝騰在華成功的西雅特品牌只有千余量的業(yè)績。

除此之外，從2012年下半年開始，超豪華汽車熱逐漸轉(zhuǎn)冷，2013年，大眾旗下新被整合的品牌均表現(xiàn)不佳。特別是被集團給予厚望的賓利，竟然在全球同比增長19%的背景下，中國地區(qū)下滑了3%。

盡管連續(xù)兩年“戰(zhàn)績”不佳，但蘇偉銘還是被擢升為大眾汽車集團執(zhí)行副總裁，成為大眾集團歷史上職位最高的華人。此前他的履歷表上已經(jīng)寫著大眾汽車集團大中華及東盟國家商業(yè)運營總裁、大眾汽車集團（中國）董事兼執(zhí)行副總裁和大眾汽車（中國）銷售有限公司董事長三項頭銜。

按照大眾集團的階層排序，最高層是以皮耶希（Ferdinand Piech）為核心的監(jiān)事會，代表股東利益；文德恩（Martin Winterkorn）領導的8位董事構(gòu)成董事會，每位董事分管集團不同的業(yè)務，比如克林格勒（Christian Klingler）是分管銷售的全球董事；再接下來便是執(zhí)行副總裁，包括蘇偉銘在內(nèi)，共9人。蘇是向克林格勒匯報。

顯然，蘇偉銘進入大眾的核心管理團隊，這在任何一家保守的歐洲企業(yè)中均屬罕見。他憑什么？盡管中國已經(jīng)成為大眾全球最大的市場，但答案絕不可能僅是一張簡單的華人面孔。

大眾中國的新加坡人

1966年，蘇偉銘出生于新加坡，在美國接受高等教育，先后獲得金融專業(yè)工商管理學士學位、戰(zhàn)略管理和工商管理碩士學位。他的職業(yè)生涯始于銀行和咨詢行業(yè)，后加入戴姆勒-奔馳公司，1999年升任戴姆勒·克萊斯勒集團東北亞地區(qū)負責企業(yè)規(guī)劃的部門總經(jīng)理。

2001年10月，蘇偉銘出任北京吉普汽車公司銷售市場部總經(jīng)理。此時，這家北汽和戴姆勒·克萊斯勒合資的公司同時生產(chǎn)JEEP、克萊斯勒和三菱汽車。在他一手策劃下，北京吉普設立了“聯(lián)合展廳”，讓三個品牌在渠道層面融合，提高服務水平。同時，他又在新車發(fā)布等市場推廣方面大做文章，將品牌打造提上日程。

按照當時中國車市的情況，只要產(chǎn)品沒問題就會有銷量，因此很多人批評蘇偉銘胡亂花錢，但其不肯循規(guī)蹈矩的創(chuàng)新舉動和隨之帶來的銷量提升讓他在中國汽車界嶄露頭角。

2005年2月，同時還是戴姆勒·克萊斯勒（中國）投資有限公司副總裁的蘇偉銘轉(zhuǎn)投大眾麾下，擔任大眾（中國）董事兼執(zhí)行副總裁。他在中國市場的實戰(zhàn)經(jīng)驗正是大眾所需要的。但是出乎所有人的預料，2006年1月他竟然能夠兼任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理。

彼時，中國汽車市場正在經(jīng)歷“井噴”后的蕭條期。2004年，一汽-大眾沒能完成沖擊年產(chǎn)銷33萬輛的計劃，連累大眾品牌出現(xiàn)進入中國20年來的首次虧損，市場占有率從曾經(jīng)的50%下滑到11%。2005年，如果刨除奧迪，一汽-大眾成為當年業(yè)績最糟糕的合資品牌。

為了挽回頹勢，當年10月，大眾在中國發(fā)布“奧林匹克計劃”，旨在通過降低成本、提高產(chǎn)能、加速推出新產(chǎn)品來提高市場份額，其中，未能明言的便是改革在合資公司的營銷體系，甚至包括將一汽-大眾和上海大眾的渠道統(tǒng)一起來，而這并非德國人可以插手的事情。

當時，一汽-大眾的營銷方法還處于抽煙喝酒、請客吃飯解決問題的階段；營銷模式以行政單位為主體，缺乏靈活性和對市場的適應性；資源過度集中在總部，而區(qū)域銷售部門的資源和能力薄弱。

時任一汽集團總經(jīng)理竺延風對此大為頭疼，他需要一個人能夠?qū)Υ诉M行雷厲風行的改革，于是大膽邀請來到大眾不到一年時間的蘇偉銘兼任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理。

這被外界看來不合常理。大眾在中國的兩個合資公司——上海大眾和一汽-大眾，兩家企業(yè)常常是各行其是，和大眾集團中國之間也是分得很清，都不希望大眾中國插手合資企業(yè)事務。讓大眾中國副總裁兼任合資公司銷售總經(jīng)理，豈不是喪失了合資銷售的某種獨立性？

但竺延風還是希望蘇偉銘來。事實上，兩人并非新識，蘇偉銘在戴姆勒·克萊斯勒東北亞工作期間，參與奔馳與一汽集團解放合資談判，在這個過程中，竺延風與之相識，特別欣賞其雷厲風行的工作作風。

《汽車商業(yè)評論》了解到，竺延風覺得蘇偉銘這種風格有助于打破一汽-大眾的諸多僵局。何況他對于一汽，甚至很多大眾的駐華人員都是一個陌生的角色，沒有人情的束縛可以讓他更好地從事在一汽-大眾的工作，以開創(chuàng)新局面。

Personal Global的Tobias Busch在接受《南德意志報》采訪時回憶了他向大眾引薦蘇偉銘的情景，“他不會說德語，但渾身散發(fā)出令人敬畏的能量與活力”。Personal Global是一家專為德國公司挖掘中國管理人員的獵頭公司，Busch曾擔任大眾集團分管人事的副總裁。endprint

不過上海大眾有關人士對《汽車商業(yè)評論》回憶，蘇偉銘剛剛來到大眾中國的時候，雖然表現(xiàn)出了其活力，他不停地到上海大眾召集人開會，但是他的活力并沒有表現(xiàn)出能力，更沒有讓人敬畏，決定就是一種“夸夸其談”。

毀譽參半

上任伊始，蘇偉銘便取消了一汽-大眾延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域，推出戰(zhàn)略業(yè)務單元模式（SBU）——將市場劃分為京津、魯冀、華北、華中和華南5個戰(zhàn)略單元，其他市場由公司總部管理。一年后，他又將全國重新劃分為北方、西部、中部、南方4個事業(yè)部，設立區(qū)域事業(yè)部模式（NSC）。

按照規(guī)劃，每個事業(yè)部集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持，以及財務和人事權等職能于一身，近乎于一家獨立的銷售公司。

無論是SBU，還是NSC，蘇偉銘的目的都是將市場營銷權力下放到各個區(qū)域市場，以此來提升對需求的反應速度和效率，同時為各個單位設定明確的任務目標。這與當下不少汽車公司采取的大區(qū)制并無二意。

這番改革為一汽-大眾的營銷系統(tǒng)帶來了現(xiàn)代化的風氣，一些影響存留至今，但隨即也產(chǎn)生了強烈的反彈。這一方面是因為蘇偉銘打破了很多“老人”的飯碗，而新的飯碗又被蘇請過來的人端走，另外一方面總部很多預算被分到各戰(zhàn)略業(yè)務單元，不少錢又被蘇雇請的培訓公司賺走了。

因為“更徹底的改革”所以需要增加培訓，2006年一汽-大眾這筆投入是2005年的10倍，2007年比前一年更是增加90%，達到數(shù)億元人民幣。

培訓公司培訓旗下4S店，每培訓一次約20萬元人民幣，不合格再繼續(xù)，直到合格為止。事實上，許多培訓幾乎是重復進行，這引起了很多人的厭煩和憤怒。

導致人們不滿的并不止于此。

為了打破南方市場大眾品牌難以突破的宿命，急于建功立業(yè)的蘇偉銘2006年在廣州推行一汽-大眾品牌體驗中心（GEC）。他將當?shù)?家經(jīng)銷店的優(yōu)秀銷售員抽調(diào)于此，并直接參與庫存的調(diào)配，將優(yōu)勢資源集中。此種方式雖然一度開打了華南地區(qū)的銷售，但卻讓一、二級銷售商的利益得不到保證。

“我是不希望做零售的，但我必須在這個市場里達到一個基礎銷量。除非我有一個很好的合作伙伴，否則，我只能靠自己。”蘇偉銘曾就此問題對記者解釋。顯然，他將自己樹立在了經(jīng)銷商的對立面。

2006年，一汽-大眾的銷量增長12%，2007年，增長37%。但與之相應的是壓庫和翻倍的廣告費——2006年這筆投入從3.8億元攀升到了8.3億元人民幣。如果說后者雖然花費不菲但確實提升了大眾品牌的話，那么前者則最終將經(jīng)銷商推向無力承受的邊緣。

2008年6月，任期未滿的蘇偉銘離任一汽-大眾，胡詠在履新銷售公司總經(jīng)理后的第一個重要政令便是提出3個月內(nèi)完成清庫的目標，以作為對蘇偉銘破壞的與經(jīng)銷商關系的修復。

顯然，作為車企的銷售老總，與經(jīng)銷商的關系如此惡化無疑是導致蘇偉銘離開長春的重要原因。

此前，蘇偉銘因為對原有利益的觸動，早已經(jīng)導致一汽-大眾內(nèi)部對他的非議與攻擊。但憑借著時任集團總經(jīng)理竺延風的堅定支持，蘇得以繼續(xù)工作。

2007年底，徐建一接替竺主政一汽集團。關于蘇偉銘要離開一汽-大眾的消息很快便傳了出來。原因很簡單，實際上，蘇偉銘能夠來到一汽-大眾，已是竺延風“力排眾議”的結(jié)果。

2008年5月，曾有媒體問蘇偉銘是否擔心新的領導并不認同他行事方式，他的回答是：“現(xiàn)在徐總剛上任，我想徐總還在認識的過程中，每個經(jīng)理的判斷不一樣，這是很實在的話。我的希望是徐總會繼續(xù)支持我們的改革。”

話音未落，一個月后新加坡人便離開了長春。

這也正是蘇偉銘的“聰明”之處，他將自己在一汽-大眾的失誤用集團的人事更迭加以掩飾。

另一方面，大眾集團在近百年歷史中已形成一套完整的市場和網(wǎng)絡運營模式，德國人希望一汽-大眾有所改變，同時也明白這項工作的艱難，于是，某種程度也默許了執(zhí)行者的“試錯”。

更多冒險

返回大眾中國后，蘇偉銘主要負責進口車業(yè)務，作為大眾中國的執(zhí)行副總裁，他更實際的身份是大眾進口汽車銷售有限公司董事長，而此時大眾進口車的車型屈指可數(shù)。

大眾進口汽車銷售有限公司2006年正式建立，其前身是2002年就成立的大眾汽車集團進口車業(yè)務部門。原本大眾進口車可以通過南北大眾兩個渠道銷售，但是據(jù)稱蘇偉銘力排眾議，強行單獨建網(wǎng)。

蘇偉銘希望做大大眾進口汽車銷售有限公司，回到大眾中國后不久，他做出了一個冒險的決定，在中國開賣輝騰。

事實上，自2002年上市以來，輝騰的銷量完全可以用慘淡來形容，大眾集團管理層內(nèi)部不少人主張盡快將它叫停。但輝騰是由皮耶希親自主導開發(fā)并寄予厚望，他希望這款全尺寸豪華轎車能夠為大眾品牌增加更多的附加值。

2008年11月，極盡奢華、投資巨大的深圳輝騰定制中心揭幕，這是大眾在全球的首家輝騰定制中心。第二年，成都、上海、北京的輝騰定制中心陸續(xù)開業(yè)。

伴隨著高檔車市場的爆發(fā)，輝騰在中國的銷量大幅提升，2009年底即占到了全球的一半，從而挽救了皮耶希的“夢想”。不久之后，在克林格勒的提議下，蘇偉銘被提升為中國及東盟國家的銷售負責人。

克林格勒可謂狼堡“紅人”，在2009年開始負責全球的市場與銷售工作后，大眾集團的銷量不斷提升，外界有傳言他將是文德恩的接班人。另外的傳言則是，蘇偉銘是克林格勒的紅人，深得這位德國人的喜歡。正是后者力挺，蘇這一次才得以榮升大眾集團執(zhí)行副總裁。

將輝騰賣到中國后，蘇偉銘開始第二次冒險。它一方面將大眾的老大難虧損品牌西亞特賣到中國去，更重要的是開始了另一項“明知不可為而為之”的行動：整合大眾旗下進口車業(yè)務，特別是賓利、蘭博基尼、布加迪等品牌。

整合大眾旗下資源是蘇偉銘長久以來的野心與夙愿。早在兼任一汽-大眾銷售總經(jīng)理時，他便屢次向外界傳達“把上海大眾、一汽-大眾的產(chǎn)品和進口車型放在一個網(wǎng)絡銷售，如果客戶和市場都接受，沒有什么不可以”的想法，但因為遭到上海大眾的堅決抵制而就此作罷。endprint

此次進口車聯(lián)合同樣是文德恩的愿望。豪華車在中國的增長勢頭一度令人目瞪口呆，他曾在多個場合公開表示，中國很快會取代美國成為全球第一大超豪華車及超級跑車市場。大眾的這類品牌自進入中國起便以經(jīng)銷商代理的形式發(fā)展，并不受到德國人的控制。

在克林格勒的支持下，蘇偉銘第一步用傳統(tǒng)的退出換建新店的方式將除保時捷和奧迪外的進口品牌攬至麾下，第二步則在2012年初推出了針對中國的所謂“跑車項目”，并成立了相應的跑車部門。

此前，大眾旗下幾個子品牌分別有自己的運動賽事，比如尚酷R杯、保時捷卡雷拉杯。在項目的要求下，幾個賽事“聯(lián)合舉辦”，大眾、奧迪、賓利、布加迪、蘭博基尼和保時捷共同參與“冠軍賽車嘉年華”等活動。

《汽車商業(yè)評論》了解到，各個品牌曾強烈反對這個項目，認為毫無必要，但在蘇偉銘的堅持下還是如期執(zhí)行。采用多品牌聯(lián)合的方式確實有助于讓“更多中國人了解大眾的跑車文化”，同時節(jié)省了成本。但對于蘇偉銘，他得到的則更多。

經(jīng)過此輪聯(lián)合，新加入者的資源被拿出來在大眾中國內(nèi)部“共享”，在各項活動中互通有無，這為2011年“大眾進口車銷售有限公司”更名為“大眾汽車集團（中國）汽車銷售公司”工作的順利展開奠定了基礎。

東盟考驗

大眾集團旗下乘用車品牌包括蘭博基尼、布加迪、賓利、保時捷、大眾、斯柯達、奧迪以及西亞特等八大品牌，蘇偉銘希望自己領導的這家公司能夠“變身”為上述品牌進口車在中國市場的總代理。

蘇偉銘當時這樣解釋新公司的更名，認為新架構(gòu)能夠?qū)λ羞M口車型統(tǒng)一管理，對車型的批發(fā)整合管理。各個品牌會有自己的總經(jīng)理，這些總經(jīng)理會向集團總經(jīng)理匯報。他說：“我們不會有一個展廳統(tǒng)一賣這些車，而是從批發(fā)的角度進行統(tǒng)一管理，終端銷售渠道還是獨立的。”

倘若能夠全部達成，這個事業(yè)已經(jīng)足夠巨大。

在一輪人事洗牌后，2012年4月，公司總經(jīng)理和子品牌的總經(jīng)理悉數(shù)得到任命，并且配備了二手車銷售和售后服務執(zhí)行總監(jiān)、市場總監(jiān)等職位。

就在蘇偉銘整頓大眾進口公司熱火朝天之際，2012年上半年，曾有傳言，大眾集團一度考慮任命蘇偉銘擔任大眾中國CEO。不過，在中國即將上馬多個新項目的情勢下，最終選擇了在生產(chǎn)項目管理頗有經(jīng)驗的海茲曼（Jochem Heizmann）教授作為中國市場的最高負責人。

這顯然讓蘇偉銘感到不快。《汽車商業(yè)評論》了解到，2012年海茲曼上任不久，在一次內(nèi)部會議上，蘇偉銘突然對海茲曼說，中國市場很重要，我們不能允許它失敗。據(jù)稱此言令海茲曼也感到詫異，這句正確的廢話似乎是在向新的領導聲明，蘇偉銘在這個市場的重要性。

然而，蘇偉銘的新公司成立兩年后糟糕的業(yè)績似乎讓蘇偉銘和德國總部都應該感到尷尬。

不過他并沒有任何沮喪，而是立即拿起大刀“砍人”。2014年1月，大眾進口車總經(jīng)理胡波調(diào)職集團亞太區(qū)，其職位由原賓利和布加迪大中華區(qū)總經(jīng)理施爾天（Till Scheer）接任，后者同時繼續(xù)擔任布加迪大中華區(qū)總經(jīng)理。

借力上海大眾的渠道的方式也將他與大眾進口車經(jīng)銷商的關系推至了冰點，此種景象與他離開一汽-大眾時何其相似。但是出人意料，他竟然迎來了大眾汽車集團執(zhí)行副總裁的位置。雖然有人說這是明升暗降，中國的事務從此他或許難以插手，但畢竟他還是大眾汽車（中國）銷售有限公司董事長，這某種程度上還是顯示出總部對他的重視。

那么，2013年末德國方面對蘇偉銘的提升究竟意欲為何？

幾乎就在新任命發(fā)布的同時，克林格勒宣稱，大眾集團正在對東盟地區(qū)制定新的計劃，包括建立新的生產(chǎn)工廠——目前，大眾僅在泰國和印度尼西亞擁有組裝工廠，以實現(xiàn)“在該地區(qū)市場份額的明顯上漲”。

不難猜出，負責東盟銷售的蘇偉銘未來將在這里花費更大的精力。而這也從一個側(cè)面解釋了他為何沒能現(xiàn)身大眾之夜，這一集團最高的品牌盛會。

東南亞是日系品牌的天下，僅豐田汽車便在此地占據(jù)每年銷量的三分之一，而大眾當下的市場份額只有1%左右。此前在中國業(yè)務方面不算成功的蘇偉銘能夠完成任務嗎？

《汽車商業(yè)評論》在2013年12月下旬提出采訪蘇偉銘的要求，但大眾中國公共人員以時期敏感為由予以拒絕。endprint