平衡計分卡業(yè)績評價法的優(yōu)勢與局限性探討

蔣美榮

平衡計分卡業(yè)績評價法的優(yōu)勢與局限性探討

蔣美榮

作為一種綜合性的業(yè)績評價方法，平衡計分卡業(yè)績評價法代表了企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展方向，它具有一系列的優(yōu)勢，然而經(jīng)過20多年的實踐，它的局限性也表現(xiàn)出來。本文通過對平衡記分卡業(yè)績評價法優(yōu)勢與局限性的綜合探討，提出了確保成功應(yīng)用平衡計分卡的策略，以便為它的進一步推廣應(yīng)用提供借鑒。

平衡記分卡；優(yōu)勢；局限性；策略

平衡計分卡業(yè)績評價法誕生于20世紀90年代，是繼成本業(yè)績評價法、財務(wù)指標(biāo)業(yè)績評價法和價值業(yè)績評價法之后誕生的評價法，由于成本、財務(wù)和價值評價法均以企業(yè)某一方面的單向指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因而存在著較大的先天缺陷。以財務(wù)指標(biāo)評價法為例，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是基于財務(wù)報告，而財務(wù)報告的質(zhì)量受到會計準(zhǔn)則、財務(wù)人員職業(yè)判斷和職業(yè)道德的影響，從而影響到業(yè)績評價的精準(zhǔn)性。而平衡記分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。它從股東、顧客、業(yè)務(wù)流程、員工四個方面去考慮問題，是一種綜合的評估體系，在理論上要更先進、更科學(xué)、更客觀。“平衡計分卡在近20年有了比較充分的傳播——它在各國不斷地被創(chuàng)新應(yīng)用，使用范圍逐漸變廣，從營利組織到非營利組織。”至21世紀初，平衡計分卡業(yè)績評價法已經(jīng)風(fēng)靡全球，為企業(yè)乃至國民經(jīng)濟的良性發(fā)展作出了巨大的貢獻。20多年的發(fā)展歷程和實踐表明，它的優(yōu)勢是明顯的，當(dāng)然，一些局限性也相應(yīng)的表現(xiàn)出來。本文對平衡計分卡的優(yōu)點和局限性分別進行了探討，以期進一步了解和使用這一業(yè)績評價方法。

一、平衡記分卡在業(yè)績評價中的優(yōu)點

（一）通過平衡各方面的評價指標(biāo)進一步實現(xiàn)了業(yè)績評價的準(zhǔn)確性

平衡記分卡的核心是平衡，它主要通過平衡企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)與動力因性指標(biāo)，企業(yè)組織外部群體與內(nèi)部群體之間，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間五個方面的關(guān)系，從而實現(xiàn)了業(yè)績評價的準(zhǔn)確性。

1.企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。在平衡記分卡評價法的實施過程中，首要的任務(wù)就是綜合企業(yè)的各種情況，制訂企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，因而這種基于企業(yè)綜合現(xiàn)狀的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)了企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。

2.財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。傳統(tǒng)的企業(yè)考核通常以財務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，而往往忽視了客戶狀況、企業(yè)內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)成長方面的非財務(wù)指標(biāo)，因而不能全面反映企業(yè)業(yè)績情況，平衡記分卡則通過綜合平衡，全面充分地展現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績狀況。

3.結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡。平衡記分卡以可衡量的指標(biāo)作為評價目標(biāo)管理的結(jié)果，以戰(zhàn)略性指標(biāo)作為動力因素，兼顧了結(jié)果與過程，實現(xiàn)了結(jié)果與過程的平衡。

4.企業(yè)組織外部群體與內(nèi)部群體之間的平衡。在平衡記分卡的評價體系中，把股東和客戶作為外部外部群體，把員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)作為內(nèi)部群體，在實施過程中兼顧各方面利益，實現(xiàn)了企業(yè)組織外部群體與內(nèi)部群體之間的平衡。

5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面中，既有領(lǐng)先指標(biāo)也有滯后指標(biāo)。例如財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，它反映的公司上一階段發(fā)生的情況。而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長是領(lǐng)先指標(biāo)，可以提前反映出企業(yè)的狀況。對于領(lǐng)先指標(biāo)和滯后三項指標(biāo)的關(guān)注，實現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

相對于此前的財務(wù)評價法、價值評價法及成本評價法，平衡記分卡評價法將各種考核指標(biāo)納入考核范圍，進行權(quán)衡，充分考慮各方面的因素，因而相對全面、客觀地實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績評價的準(zhǔn)確化。

（二）通過平衡各方面的利益關(guān)系實現(xiàn)了利益協(xié)調(diào)，強化了溝通理解和激勵機制

平衡記分卡通過解決四個方面的問題從而從四個不同的方向關(guān)注企業(yè)的業(yè)績。其四個方面的關(guān)系如下圖：

在上圖中，財務(wù)層面是股東關(guān)注的對象，內(nèi)部業(yè)務(wù)層面及學(xué)習(xí)和成長層面則主要涉及員工，顧客方面則主要涉及客戶。這樣的一個綜合評價體系兼顧三個群體的關(guān)系，力圖實現(xiàn)三個群體的利益最大化。對于顧東而言，通過對財務(wù)、客戶、員工方面的掌握，了解了企業(yè)的運營狀況。對于員工而言，通過學(xué)習(xí)和工作，業(yè)績得到客觀展示，從而激勵了他們進步努力工作并成長。對于顧客而言，通過表明意愿，促使企業(yè)改進生產(chǎn)方法或經(jīng)營方法，從而最終有利于消費者本身。

（三）通過平衡各方面的要素，提高了企業(yè)的整體管理水平

乍一看來，平衡記分卡所涉及的四大要素之間并無直接的聯(lián)系，然而，這四大要素都是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。財務(wù)指標(biāo)反映出企業(yè)過去的經(jīng)營狀況，顧客狀況則通過滿意度等指標(biāo)反映出企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的優(yōu)點與不足，內(nèi)部業(yè)務(wù)方面和學(xué)習(xí)成長方面則反映出員工的工作狀態(tài)及素質(zhì)提高狀況。通過對這些方面的綜合掌握，企業(yè)各個方面的狀況一目了然，節(jié)約了管理者的調(diào)研時間，提高了企業(yè)管理的整體效率。

二、平衡計分卡在業(yè)績評價中的局限性

（一）對管理人員的素質(zhì)要求過高

平衡計分卡評價法涉及中、高、低層的各級管理層，要求高層管理人員能夠具備高度的制訂和分解戰(zhàn)略的能力，以制訂和規(guī)劃戰(zhàn)略遠景計劃及短期目標(biāo)計劃。同時，要求中、低層管理人員具備高度的執(zhí)行和溝通能力以能夠切實領(lǐng)會和貫徹戰(zhàn)略計劃和近期目標(biāo)計劃。對于大多數(shù)中小型公司而言，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。對于管理人員素質(zhì)要求的高門檻使得一些公司難以采用這一評價方法。

（二）實施過程中的工作量過大

平衡計分卡需要將財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)和成長情況四個方面的數(shù)據(jù)集中形成報告，從而涉及到了較多指標(biāo)，僅僅數(shù)據(jù)采集一項，就相當(dāng)于原來單項評價方法的4倍。另外，平衡計分卡的戰(zhàn)略指標(biāo)與其它各項指標(biāo)之間缺乏直接的相關(guān)性，以至于平衡計分卡的創(chuàng)始人都認為：“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷。”這就需要企業(yè)長期對數(shù)據(jù)進行采集，并根據(jù)經(jīng)驗進行界定，形成標(biāo)準(zhǔn)。巨大的工作量會耗費掉企業(yè)部分的人力物力，也成了阻礙平衡計分卡實施的一個因素。

（三）指標(biāo)的量化工作難以實施

在平衡記分卡的四個方面中，除財務(wù)指標(biāo)外，其它三方面的指標(biāo)都是較為抽象的，難以用具體數(shù)據(jù)進行衡量和界定。例如在顧客方面，顧客的滿意程度應(yīng)該怎么樣量化？以什么程度作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)？又如在員工的學(xué)習(xí)和成長中，員工的學(xué)習(xí)以什么來界定？什么樣的指標(biāo)說明了員工的成長？這些都不可能用具體的數(shù)字來說明的，因而在實施過程中，正確量化這些方面的情況形成了不小的挑戰(zhàn)。

（四）戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的結(jié)合較難

平衡計分卡強調(diào)以遠期戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展的核心，以近期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)作為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，設(shè)計結(jié)構(gòu)看似完美無缺。實質(zhì)上戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實施有時并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，四個方面的實施和完成情況也是參差不齊，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的不能按期實現(xiàn)往往阻礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實現(xiàn)。同時，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定具有前瞻性，并不一定切合實際，有時是好高騖遠，有時則是要求過低，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂得過高或過低也會相應(yīng)影響戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實施。而平衡計分卡雖然以戰(zhàn)略遠景為核心，而且有部分企業(yè)甚至將其作為戰(zhàn)略管理手段，但它歸根結(jié)底仍然是一種反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)，因而更多的只可以作為業(yè)績評價手段而非戰(zhàn)略制訂手段。

三、平衡計分卡實施的保障和舉措

平衡計分卡作為一種新興的業(yè)績評價方式，較好的滿足了社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，為了確保它的成功實施，針對它存在的局限性，可以采取如下舉措。

（一）強化管理人員素質(zhì)，加強團隊合作

平衡計分卡的實施，需要一支管理素質(zhì)優(yōu)良的管理隊伍。因而，企業(yè)要注重管理人員的選拔，大力引進高素質(zhì)管理人員。同時，面對知識迅猛發(fā)展的時代現(xiàn)狀，還要加強管理人員的培訓(xùn)，以不斷的提高和更新管理人員的的知識水平，提升管理水平和管理能力。“實現(xiàn)平衡計分卡，必須保持組織的協(xié)同。”平衡計分卡的實施，涉及企業(yè)的各個部門，因而需要企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)一致及積極配合，需要整個管理團隊齊心協(xié)力，因而加強企業(yè)的團隊合作極端重要。

（二）強化交流合作，借鑒實踐經(jīng)驗

平衡計分卡由于涉及眾多的非財務(wù)性指標(biāo)，這些指標(biāo)的衡量缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，需要從經(jīng)驗中獲取，這絕非企業(yè)一朝一夕就能解決的問題，也不能通過臆想主觀裁定。因而要加強企業(yè)的橫向合作，從別的成功實行了平衡計分卡的企業(yè)中獲取平衡計分卡實施的經(jīng)驗，對于企業(yè)加快平衡計分卡的實施進度和成功保障平衡計分卡的實施，都有著不同尋常的意義。

（三）強化人力物力投入，統(tǒng)籌兼顧各方利益

由于平衡計分卡涉及到各種數(shù)據(jù)采集調(diào)查，涉及到各個部門各個階層，因而需要較大的前期投入，并且這些投入并不能馬上立竿見影。因則需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，能意識到前期投入的重要性，而不是只注重眼前利益。因為強化投入對于平衡記分卡的成功實施是一個重要保證。當(dāng)然，企業(yè)也要統(tǒng)籌兼顧，既要統(tǒng)籌兼顧物力，也要統(tǒng)籌兼顧人力，不能將過多的精力投入到這一方面來，以免影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，同時，也要安排足夠的人力物力，以保證平衡計分卡的成功實施。

（四）以程序作保證，以制度為標(biāo)準(zhǔn)

平衡計分卡的實施，是一項長期的過程，是一項浩大的工程，涉及公平公正及各方面的利益，稍有不慎，就會恰得其反，產(chǎn)生負面效應(yīng)，不但不能提高生產(chǎn)效率，還會引起員工的反感。因而，平衡計分卡的實施，要有程序作保證，依照程序?qū)嵤屧u價在陽光下進行。同時，還要規(guī)范制度，以制度來衡量人，衡量業(yè)績，從而以理服人，以數(shù)據(jù)服人，真正的體現(xiàn)出企業(yè)及員工的業(yè)績，反映出企業(yè)及員工的實際狀況，從而助力于企業(yè)的發(fā)展。

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（作者單位：廣西生態(tài)工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）