網點核心競爭力在哪里

柳力揚

隨著商業銀行的改制，基層網點的核心競爭力發生了質的轉變。提高網點的綜合績效，成為商業銀行可持續發展的關鍵。繼續深入分析網點的核心競爭力，有利于了解經營的現狀，提出合理化建議。網點機構作為商業銀行的基層經營單位，是市場經營的前沿。在實行扁平化的管理模式下，經營網點競爭力的強弱，將直接影響著全行的經營與發展。因此，提高基層網點的核心競爭力，提高綜合績效，事關商業銀行可持續發展的大局。

一、影響核心競爭力的因素

核心競爭力的概念是上世紀九十年代由美國學者普拉哈拉德和哈默爾率先提出的，后來幾經衍變，現在的概念主要針對競爭對手而言，是指企業獨有的、能夠實現產品差異化或持續保持低成本的經營能力，是由企業擁有的、為客戶創造價值的資源或要素，由創造價值的能力所組成。商業銀行基層網點的核心競爭力表現在為客戶服務運用的技術、產品和人力資源，為客戶創造價值的過程中積累了豐富的服務技能。基層網點通過整合服務技能與資源，逐漸向服務差異化、提高客戶忠誠度方面轉型。服務技能與資源構成網點的無形力量，是爭取高端客戶的利器。現階段影響商業銀行基層網點核心競爭力的因素在于：

1.功能凸顯不足

網點理財中心的功能凸現效果不理想。目前銀行業紛紛在原來網點的基礎上設立理財中心（或理財區），通過理財中心競爭優質客戶。理財中心的主要工作是財富管理，但業務一方面受制于銀行提供產品的單一，難以給客戶帶來高回報。缺乏前期市場研究和目標客戶定位研究已經成為理財中心的通病，有的銀行寧肯投入大額租賃、裝修費，卻不愿意潛心對消費者進行研究，實際上加大了理財中心的機會成本。有的銀行每過一兩年就要對網點進行改造，原因是裝修風格和功能布局設計不符合當地貴賓的實際需求。通過對股份制商業銀行的調查顯示，ATM 成本占到了網點成本的60%，而網絡銀行、手機銀行的成本僅為網點成本的14%。形成網點成本現狀不盡合理的因素包括地理位置、營業面積、功能設置、業務結構、人員配置、網點定位和經營策略等等，網點經營中常常出現成本投入過高卻難以獲得相應收益的情況。從網點經營來看，柜臺業務多為小額現金業務，如存取款、貸記卡還款、掛失等占用了網點較多的資源，造成了利潤空間被不斷壓縮。

2.服務功能單一

網點產品和服務功能簡單。與產品服務功能相聯系的業務流程有待進一步優化。銀行網點由于受網絡系統和人員方面的制約，或者是出于控制風險的目的，在業務流程方面的授權環節過多，后臺集約化程度不夠，制約了業務處理速度。產品服務功能較為單一，在對基層網點員工培訓中，習慣性強調規章制度和業務操作，忽略了銷售意識和服務禮儀等營銷知識培訓，致使網點員工在業務受理時，過于強調風險意識，沒能做好風險管控與業務發展的均衡發展，制約了網點的高端客戶、忠誠客戶發展。網點在辦理業務過程中過于強調風險管控，影響了業務受理的效率。

3.服務意識薄弱

基層網點員工往往疲于應付柜臺顧客。由于業務流程繁瑣，迫使員工強化業務操作技能，忽略了客戶作為服務對象的地位，服務意識明顯不足。網點的空間中沒有將功能區域和服務區域有效分割，缺乏職業的VIP客戶經理，無法滿足高端客戶的需求。網點配套的服務激勵考核機制亟待進一步完善，轉換商業銀行的經營機制，健全和完善激勵約束機制已勢在必行。

4.創新意識不強

因基層網點員工的工作流程所限，每個員工都單獨面對客戶受理業務，所以對于客戶的營銷往往是單一的簡單銷售，很難顧及客戶的后續服務環節，無法深挖客戶資源、激發客戶的消費潛力，無法掌握全面的客戶信息，適時地進行產品創新。網點只能開發低利潤的交易型客戶，對于有潛力的高端客戶可望不可及。

二、提升核心競爭力的路徑

隨著市場經濟的不斷深化，商業銀行無一例外選擇了向扁平化的管理模式轉變，在痛苦的經營中轉型。那么基層網點如何實現競爭能力全面提升，強化自身的核心競爭力呢？

1.改善經營區域布局 借力電子銀行

營業場所的功能布局對于基層網點來說至關重要，不僅展示網點自身形象，更是有效分流客戶的手段。改善網點的經營區域，實際上是有效提升服務的基礎。設計理念應從提升客戶滿意度和體驗值角度出發，將網點原有的營業面積進行合理分割，分成業務受理區域和VIP客戶服務區域，以方便對高端客戶進行整合營銷。

隨著電子商務行業的發展，電子銀行越來越受到人們的關注。電子銀行不但能有效分流柜臺業務受理的壓力，還能夠提升中間業務的收益。發展電子銀行客戶，是基層網點可持續發展的客戶資源。首先要研究電子銀行客戶的結構和特點，有針對性地進行捆綁營銷，建立長期穩定的客戶群；其次要以網點為營銷前沿，通過平面和可視媒體全方位的宣傳，提高電子銀行的社會認知度；再次要細化銷售服務，堅持客戶回訪制度，隨時了解客戶的動態，以便實現重復銷售；最后要加強電子銀行業務的培訓，使營銷人員熟識電子銀行業務的各項產品和服務。

2.建立客戶經理團隊 擴大中間業務

營銷團隊是基層網點實現高利潤空間的基礎。建設綜合能力強、業務素養高的客戶經理團隊，能夠有效提升基層網點的核心競爭力。有了這支團隊，基層網點可順利向以市場為導向的新型業務模式轉變，提升營銷服務層次。客戶經理應該是從員工中選拔的業務尖子和營銷骨干，對他們應當采取競聘考核制，能者居之末位淘汰，不斷充實營銷團隊的血液，使團隊充滿活力，具備市場敏感。

中間業務是基層網點提升利潤空間的重要業務，優秀的基層網點中間業務收益應當占總體收益的50%左右。網點員工需要對中間業務的地位有清楚的認識，時刻保持銷售中間業務產品或服務的迫切感、責任感，使中間業務被客戶所熟識和信任，提升中間業務的銷售占比。

3.做好投訴管理 調整服務考核

投訴管理是提升服務的敏感地帶，關系著客戶與銀行之間的服務感知。從某角度來說挑剔的客戶才是好客戶。客戶抱怨是給銀行網點的第二次機會，如果處理得好，抱怨客戶就會成為忠誠客戶。客戶的抱怨聲一旦在營業廳響起，就會嚴重影響銀行的服務形象，因此對臨柜人員進行投訴處理教育非常必要。做好服務投訴應從三個方面努力：一是明確接受投訴的心態。沒有100%的滿意客戶，接受投訴是工作的一部分。面對投訴員工們要有平和的心態，首先要懂得“我即銀行”，無論客戶如何抱怨，首先要有顆接受的心。二是根據處理客戶投訴“九原則”，加強客戶投訴管理。面對營業廳的客戶投訴，大堂經理要采取果斷措施，按照“迅速隔離、仔細傾聽、注意溝通、判斷推敲、換位思考、抓住核心、平息抱怨把問題解決在當下。三是個人業務部要和電子銀行部對客戶的投訴種類和應對措施進行分類總結，在基層營業廳組織學習和演練，提升工作人員處理投訴的技巧，創造客戶滿意和服務提升的雙贏。

服務考核是網點發展的保障。原有的考核機制，注重柜員業務量的考核，而忽略對員工營銷能力的考核，新的考核重點要鼓勵業務能手的營業轉臺適應能力，以利于營銷型網點的應對能力。

4.加快服務立法 落實示范內訓

在全體員工中實施價值觀趨同工程，讓銀行從領導到員工都感到“服務是全行業務發展的重要根基”。同時要賞罰分明，建立績效考核制度，從費用分配、高層薪酬到員工工資都有所體現。聘請第三方公關公司進行暗訪檢查，要把服務質量指標納入全行的綜合績效考核，用公平的尺子來衡量努力的程度，讓全員都為提升服務質量感受真實的價值趨同。此外還應該通過推廣示范營業網點建設、服務內訓師隊伍建設，把先進的服務管理理念在全行范圍網點中傳播、固化、提升。從重點抓問題的主要矛盾，在各行規范化服務先進單位、理財中心、大型旗艦店推廣示范營業網點建設經驗，并以此為輻射源，帶動各個層級營業網點服務競爭力提升工作。

5.實施客戶教育 雙向互動深入

客戶教育的價值在于，通過指導了解產品特點，優化使用過程，開辟服務領域，為客戶創造價值。銀行的金融產品并不都能簡化到一目了然，網點作為客戶親密接觸的服務渠道，須承擔起教育客戶的任務。利用財力、物力、人力資源相對豐富的優勢，制作解釋新產品、新業務的視頻、漫畫展板、卡通折頁、電子播放屏，引導教育客戶，優化客戶對產品認知，增強客戶對產品和服務使用、體驗的興趣。通過對大堂經理、理財經理、客戶經理進行產品知識教育，在與客戶面對面溝通時，向客戶傳達產品的優勢和不同之處，讓客戶了解更多的適合自己的增值服務。通過網絡、短信、電視廣告進行目標客戶宣傳營銷。客戶教育不是單向的，還應該通過口頭交流、問卷調查等方式收集客戶資料，通過互動、反饋、整合和向后傳遞，獲得客戶最想要什么，建立良好的客戶反應系統。客戶教育能建立銀行與客戶之間的良性互動，有利于增強對客戶需求的真實了解，以及基于市場需求的個性化金融產品的創新研發。

在商業銀行向扁平化管理模式轉型的過程中，基層網點不斷修正自身經營策略，提高核心競爭力。