送變電企業人力資源管理中員工激勵機制問題探究

楊秀蘭

（寧夏送變電工程公司，寧夏 銀川 750001）

0 引言

送變電企業作為國有企業中一個相對特殊的行業，很久以來由于受歷史原因的影響及行業自身的原因，該行業職工的激勵機制很少受到學者們的關注，進而很少有學者對其進行詳細而深入地研究。然而我們也應看出在送變電企業人力資源管理中，職工的積極性不能得到充分發揮這一問題已經越來越突出，這對企業的發展和項目的有效實施產生了諸多不利影響，因此我們必須對此加以研究。

1 采用動態的員工管理辦法

當前送變電企業用人機制改革中最重要的一項是采用動態的員工管理，如果企業還是按照以前舊的模式，對重要崗位的人員安排不是看這個員工是不是最有能力的，而是看誰和領導走的最近等，這樣長期下去，大家都不是努力提高自己的工作能力，而是比著和領導套近乎，員工就會不思進取，各種激勵措施也就不會產生作用。

考慮到送變電企業的一些特殊因素，我們在采用分級管理時要注意靈活性不論是中高層人員或者是一線工作人員都要進行分級管理，并且要打破管理者和一線工作者之間的界限，讓優秀的一線工作人員有機會到管理層工作，讓不合格的管理人員到一線進行鍛煉，不可否認的是，要想利用分級管理來達到良好的激勵效果，離不開與之對應的待遇標準。

2 有效的績效考核標準

2.1 績效考核作用

（1）通過績效考核可以讓表現優秀的員工覺得公司認可了自己當年的工作，會繼續激發員工努力工作。同時也對當年表現不好的員工進行一種無形的鞭策，促使他們在接下來的工作中改進自己，不至于被淘汰。

（2）在員工的待遇分配過程中，績效考核的好壞對員工當年獎金的多少起決定作用。

（3）在考核中表現優秀的員工，就會有一些升遷的機會，這能極大地調動員工的積極性。

（4）通過考核也可以讓員工認識到自己的不足之處，讓員工在以后的工作中能夠得到改進。

2.2 考核標準

（1）對崗位進行分析

在制定考核標準之前，我們需要對員工的工作崗位進行詳細分析，如若不然，就會對最終的考核產生不利的影響。

（2）考核原則

①采用考核方式提高一些辦公室員工的服務。

②使各方人員都能有渠道進行有效的溝通。

③在各個不同的部門進行不同的目標管理。

（3）考核用到的準則：可以采用在部門內部進行下發考核表的方式進行調查。

①一線員工的考核

從歷來經驗來看，對一線員工的考核不是太難，因為他們的工作大多可以進行量化，這樣的話我們在進行考核時就可以根據這些量化的指標來進行。

②中層領導的考核

因為中層管理人員與一線員工的工作內容有比較大的區別，一般我們采用定量與定性相結合考核方式。更高級別的領導對中層領導測評、中層領導相互測評、從基層員工中選出一部分人員對中層領導進行評價以及中層領導的下屬對其進行直接評價。高層領導對中層領導的評價是根據中層領導在工作中完成結果為基礎來進行的，當然也包括其它多個方面。

3 激勵機制

3.1 薪酬體系

企業有很多種措施可以對員工起到良好的激勵作用，薪酬待遇一般被認為是最直接有效的一種方式，還有一點不可忽視，那就是在企業為員工付出薪酬總數一定的情況下，如果能采用一種行之有效的支付方式，最后就能效益最大化，換而言之，如果方式不當，最后就可能起不到預期的效果，如何尋找一個最有效的支付方式，需要我們根據各自公司的具體情況進行探索。因為目前我國的實際國情，絕大多數人還沒有上升到不太重視工作薪資待遇而比較注重成就感等其他報酬。

（1）工資體系

送變電企業是以崗位工資和技能工資按比例所組成的工資體系。在這個工資體系中，技能工資則是相對較為穩定的，不會有太大的變動，因此它是屬于保健性工資的范疇，而對員工起到相對重要的作用的則是崗位工資，而如何確定崗位工資則需要做出準確的定位，因為它在激勵員工的潛力與動力時能起到更大的作用。具體如何確定崗位工資，則需要根據企業的具體情況進行論證分析，以使能確定一個相對準確的、并能讓大多數員工都能認可的崗位工資，也只有這樣才能真正起到崗位工資應有的作用。

（2）獎金

經過國有企業的改革，寧夏送變電工程公司如大多數的國有企業一樣，在工資制度分配上基本處于無權的狀態，全體職工的工資等級仍然只能按照國家規定的制度與政策來決定。這種情況可能在近些年有一定程度的改善，企業在確定本企業員工的工資這方面擁有了更多的自主性，但是工資分配較為平均的這種做法還是無法在很快的時間內徹底改變的。同時，大多數企業在調節工資分配的問題上，對獎金的分配關注度增加了很多。甚至有些企業員工的獎金接近工資總額的一半。且一般只是通過崗位級別來對員工的獎金適當地拉開一定距離。但是由于獎金發放往往體現在那些比較近期的行為上，比如出勤等情況，這樣一些提高職工整體素質的可是近期卻無法看得到的行為的激勵就不能通過獎金來實現。因此企業應該適當考慮從獎金發放的角度來進行相應改善，從而能使獎金發揮更強的激勵功能。

3.2 福利激勵

許多員工對自己在工作中所得到的福利并沒有很深入地認識，他們往往會覺得企業用于員工身上的福利開支只是占很小的比例，福利本身也只是占自己工資總額很小的比例，其實這種情況是有待改進的。因為實際上，企業每年投入到每個員工身上的福利支出是一筆不小的數目，只是可能由于企業或者員工本身的原因，大多數員工并沒有真正了解自己所得到福利真正的貨幣價值。所以，在這一點上，項目的管理者需要采取一定措施改變現有的狀況。針對這點，項目管理者可以通過多種渠道讓員工本人認識到自己的福利能有多大的價值，這樣才能使福利真正成為激勵員工的一種手段。

4 企業文化建設

通過向員工普及企業文化，員工必然會潛移默化地受到影響，最終會影響他們的行為，這個被叫做行為文化。企業文化可以運用它的“軟實力”來改變員工一些不符合理的想法，讓員工感染一種努力進取的奮斗精神，使員工得到長久激勵，這樣就能發揮員工的潛力，使公司更加高效地運作。企業的所有員工，從基層到中層和高層管理人員，都在有形與無形中受到企業文化的影響與制約。并且一旦企業文化對員工思想產生一定的作用，那就是不能被隨便改變的，企業文化能持續地激勵員工為企業同時也是為自己做出更多的努力，提高企業效益的同時也能提升自己。

總之，企業文化已經逐漸對員工的思想以及工作的積極性起到越來越重要的作用，并且對員工的影響程度也在不斷地深入過程中，企業對企業文化的培育也逐漸投入更多的人力以及物力等，爭取培育出良好的企業文化，進而會對企業員工產生深層的影響，進而激勵員工，激發員工的創造性與能動性。

5 結束語

總之，鑒于人力資源在企業發展中起到如此重要作用，并且有效地激勵機制在對員工的激勵上起著舉足輕重的作用，因此對于一名合格的管理者應該從各個方面綜合考慮，理論結合實際來找到一個有效地激勵模式，充分調動員工的積極性。

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