張濤：“點(diǎn)評(píng)”小生意發(fā)酵史

永光

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO張濤曾表達(dá)過“成為BAT之后第四大平臺(tái)公司”的渴望，但互聯(lián)網(wǎng)終究是流量的生意，而流量基本掌握在BAT手中。O2O需要線上流量和線下商戶資源的對(duì)接，這顯然不是大眾點(diǎn)評(píng)能獨(dú)力完成的。更何況，支付、地圖等基礎(chǔ)設(shè)施，也掌握在BAT手中。這或許是他與騰訊聯(lián)姻的原因。

大洋彼岸的餐館指南

按騰訊給出的入股價(jià)格來算，大眾點(diǎn)評(píng)估值高達(dá)20億美元。這盤已經(jīng)不算小的生意，最初不過是一個(gè)美國(guó)海歸鼓搗的小生意。

去美國(guó)之前，張濤的經(jīng)歷與去年大熱的電影《中國(guó)合伙人》主角成冬青頗有相似之處：一而再再而三地被拒簽。

張濤1990年高中畢業(yè)，夢(mèng)想出國(guó)留學(xué)的他白天在上海一家貿(mào)易公司幫忙，等著各種各樣的通知書；晚上則忙著查詢信息，申請(qǐng)美國(guó)大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金。將近四年的時(shí)間里，由于沒有申請(qǐng)到全額獎(jiǎng)學(xué)金，他被拒簽數(shù)次。同學(xué)勸他放棄，他糾結(jié)后仍然堅(jiān)持。這一看準(zhǔn)了就要做的性格，日后奠定了他的成功。

由于過早地參加“工作”，張濤知道上海一些小的貿(mào)易公司需要實(shí)習(xí)生，而正在讀大學(xué)的中學(xué)同學(xué)們很想出去打工，但當(dāng)時(shí)，正規(guī)的渠道要通過專業(yè)的外服公司。利用需求信息的不對(duì)稱，張濤開始了人生第一次簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的商業(yè)實(shí)踐：幫同學(xué)介紹按小時(shí)計(jì)費(fèi)的兼職，收取一點(diǎn)點(diǎn)傭金。雖然這只是一個(gè)可忽略的小生意，但張濤從中發(fā)現(xiàn)，自己原來更喜歡獨(dú)立做事情。

張濤跟家人說起自己的小夢(mèng)想，大人們通常都回應(yīng)：“個(gè)體戶？那是壞人干的事，還是出國(guó)讀書更安全些。”

1994年，張濤終于可以到美國(guó)讀書了。閑暇時(shí)，他在一家餐館打工，不經(jīng)意間他發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝讼矚g一本名為《ZAGAT SURVEY》的小書，這本餐館指南上面不僅有許多中餐館的信息，還有評(píng)級(jí)。此后，無論是在沃頓商學(xué)院讀MBA，還是在一家美國(guó)公司工作時(shí)，喜好美食的他都會(huì)收集當(dāng)?shù)氐摹禯AGAT SURVEY》，隨用隨翻。

2003年，張濤回國(guó)，由于沒有《ZAGAT SURVEY》，上海變得陌生了。他開始意識(shí)到其中的商機(jī)：為什么不做一家“ZAGAT公司”呢？當(dāng)年，他注冊(cè)了上海漢濤信息咨詢有限公司。

美國(guó)海歸的小生意

簡(jiǎn)單地說，張濤最初的生意模式還是出國(guó)前所做的事情，類似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐館，需要營(yíng)銷，如果將《ZAGAT SURVEY》搬到網(wǎng)上呢？

張濤用“一窮二白”形容創(chuàng)業(yè)時(shí)的自己，“我欠了很多錢。和太太兩個(gè)人在美國(guó)讀MBA，由于這樣的學(xué)校在美國(guó)是沒有獎(jiǎng)學(xué)金的，貸款十幾萬美元，這筆學(xué)費(fèi)要還。回到上海后我們又買了個(gè)房子，房貸20多萬元”。幸好“太太還有一份正常的工作，也夠養(yǎng)活家，我還可以每個(gè)月從她那邊拿一點(diǎn)兒錢”。

在互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及的2003年，利用網(wǎng)絡(luò)來做商戶點(diǎn)評(píng)，在餐飲界著實(shí)是一件摸著石頭過河的事情。但是張濤決定大膽一試。

在上海相對(duì)發(fā)達(dá)的商業(yè)環(huán)境下，餐館的林立讓網(wǎng)民天生對(duì)去哪兒吃喝就有選擇和比較的欲望。這也讓張濤堅(jiān)信了自己的一個(gè)原則：做點(diǎn)評(píng)一定要選擇那種競(jìng)爭(zhēng)激烈、信息豐富且用戶需要經(jīng)常做出選擇的領(lǐng)域。

從搜羅當(dāng)?shù)夭宛^信息到找人寫點(diǎn)評(píng)，再到形成社區(qū)氛圍逐漸讓用戶產(chǎn)生內(nèi)容，張濤一點(diǎn)點(diǎn)深耕細(xì)作，絲毫不像互聯(lián)網(wǎng)公司占領(lǐng)外地市場(chǎng)時(shí)的水銀瀉地。到2004年底，大眾點(diǎn)評(píng)覆蓋了20多個(gè)主要城市。盡管如此，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)除了模式上看起來比較新穎之外，依然是一個(gè)離中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)主流還很遠(yuǎn)的小生意。

“思路挺好，靠什么盈利？”成為投資人在那個(gè)時(shí)期對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)最主要的疑問。在“流量=廣告=收益”的2004年，在一些投資人眼中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的價(jià)值甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上一個(gè)網(wǎng)址導(dǎo)航站變現(xiàn)來得直接。

而張濤，則從會(huì)員卡開始讓人看到盈利可能。此后的電子優(yōu)惠券、團(tuán)購，也始終圍繞“幫商戶做營(yíng)銷，幫用戶找優(yōu)惠”來做文章。

O2O時(shí)代“捅破窗戶紙”

埋頭做生意的張濤這兩年過得不容易。

在智能手機(jī)普及、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷的當(dāng)下，大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)為爭(zhēng)奪團(tuán)購市場(chǎng)頭名拼到筋疲力竭，騰訊、阿里等巨頭也紛紛圍繞O2O發(fā)力，讓這個(gè)市場(chǎng)變成競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅海。

外界環(huán)境變化帶來的巨大挑戰(zhàn)，促使張濤過去一年在公司內(nèi)部做了很多痛苦而扎實(shí)的調(diào)整。

拿團(tuán)購?fù)丝钸@件事來說，并非產(chǎn)品部門決定退款就可以實(shí)行，它涉及到最前期的銷售訂單，到之后運(yùn)營(yíng)規(guī)則、產(chǎn)品規(guī)則制定，再到退款和最后的客服，這需要一個(gè)完整、高效的組織架構(gòu)。而點(diǎn)評(píng)當(dāng)時(shí)的情況則是，所有這些涉及到團(tuán)購業(yè)務(wù)的部門都分散在公司各個(gè)角落中，他們中間的有些人甚至沒有見過面。

大概半年前，大眾點(diǎn)評(píng)開始了內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)成立不同的事業(yè)部，分別是預(yù)訂事業(yè)部、團(tuán)購事業(yè)部、結(jié)婚事業(yè)部和酒店事業(yè)部。

事業(yè)部制的好處是，一旦將各個(gè)業(yè)務(wù)線分開獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，新業(yè)務(wù)就可以自由生長(zhǎng)，不再受到老業(yè)務(wù)的阻礙。這在銷售團(tuán)隊(duì)身上體現(xiàn)得最為明顯。

而在組織架構(gòu)之外，大眾點(diǎn)評(píng)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上的腳步也未落后。

在浸淫團(tuán)購3年后，張濤得出一個(gè)結(jié)論，“交易是一個(gè)入口，決策也是一個(gè)入口，后者才是我們最大的優(yōu)勢(shì)和立身之本”。

找餐館就是典型的涉及到?jīng)Q策的過程，價(jià)格之外，消費(fèi)者對(duì)口味、環(huán)境、服務(wù)等因素的評(píng)價(jià)十分難以量化。這種拿捏十分微妙，“有時(shí)候就像一層窗戶紙，碰到了，就捅破了。”張濤說。

大眾點(diǎn)評(píng)APP新上線的預(yù)訂功能，就是張濤所說的“捅破窗戶紙”。

對(duì)大多數(shù)人和絕大多數(shù)場(chǎng)合而言，預(yù)訂需求介乎可訂和不訂之間。但用戶習(xí)慣非常微妙莫測(cè)，與打電話相比，預(yù)訂按鈕讓這件事變成只需要幾秒鐘、按幾下屏幕，介乎可訂可不訂之間的人的決策就這樣被潛移默化地引導(dǎo)了。

現(xiàn)在，通過APP預(yù)訂的用戶是打電話數(shù)量的3倍，半年擴(kuò)張20個(gè)城市，日均訂單量翻10倍。

從慢公司到快公司

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CEO中，張濤是個(gè)看起來不那么充滿互聯(lián)網(wǎng)基因的人。

他是一個(gè)身材并不高挑的上海中年男人，襯衫外面套著一件羊毛背心，看起來足夠穩(wěn)重但卻說不上時(shí)尚，站在鏡頭面前時(shí)還會(huì)顯得有些不自在；盡管外界總將大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)比作是中國(guó)的Yelp、Groupon加Foursquare，但是張濤卻并不熱衷清談這些概念，他不喜歡用互聯(lián)網(wǎng)的光環(huán)包裝自己，而是更愿意把大眾點(diǎn)評(píng)看作是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的生意——用他的話說，和開餐館、辦工廠沒什么兩樣。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多崇尚閃電般的崛起，但大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)此前卻是一個(gè)慢公司，這種慢不僅是一種態(tài)度，更是由其商業(yè)模式?jīng)Q定的。

自始至終，大眾點(diǎn)評(píng)做的都是一個(gè)本地化的生意，本地化即意味著只能一個(gè)城市一個(gè)城市慢慢做，在上海做得再好到了成都也要重新開始。從建立社區(qū)、引導(dǎo)氛圍再到讓社區(qū)用戶持續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容以及通過機(jī)制保證點(diǎn)評(píng)的公正性，沒有兩三年的時(shí)間是不可能做好的。

但2013年，大眾點(diǎn)評(píng)明顯加快。在張濤向公司全體員工發(fā)出的2014新年賀詞中，他說“我們?cè)?014會(huì)再一次提速。我們的業(yè)務(wù)布局需要更快，更加激進(jìn)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)會(huì)更加的激烈。比如說，我們?cè)诰频陿I(yè)想成為中國(guó)的tripadvisor（110億美金的公司），我們只有2014、2015兩年的時(shí)間。再比如外賣，這已是一個(gè)群雄逐鹿的領(lǐng)域，并且還不斷有新的對(duì)手加入，我們需要跑得更快”。（編輯/可敬）