淺談零部件行業企業內部經濟關系市場化

高玉霞

摘要：企業內部經濟關系市場化管理模式是一種行之有效且簡便易行的成本管理手段，可以使企業在較短的時間內，見到明顯的效果。它通過引用市場經濟規律把企業外部的市場變化與內部各個層次的生產經營關系緊密聯系起來，將企業的內部交易轉化成外部交易，實現市場化。逐漸形成以內部經濟關系市場化為特點的企業文化氛圍，不斷地適應飛速變化的經營環境。最終實現企業利潤最大化的目的。

關鍵詞：企業內部 經濟關系 市場化

由于零部件企業沒有技術優勢，能力嚴重過剩，資產閑置成本增加，無能力與主機廠走同步研發的道路，面臨國內零部件重新洗牌的巨大考驗。在原材料漲價和整車降價的雙重壓力下零部件面臨前所未有的壓力，整車將擠壓利潤水份的壓力無疑傳遞給零部件行業。隨著國際零部件公司生產規模不斷擴大，通過就近生產，就近采購將不斷縮小與國內零部件產品的成本和價格差異，“勞動力成本優勢”將不復存在。而公司內部現行機制弊端較多，不能充分調動員工的積極性，導致企業的部分管理環節不同程度地存在著市場開拓勁頭不足、服務意識不強；產品研發熱情不高、創新意識不強；成本控制力度不夠、效益意識不強；質量改進變化不大、責任意識不強等諸多問題，其根本原因就是沒有能夠充分地調動起廣大員工的積極性。而推行內部經濟關系內場化。能使企業員工更新觀念，通過落實責任，分解指標，建立積極有效的經營激勵機制和約束機制，形成千斤重擔眾人挑局面，全面提升企業管理水平，建立良好的成本控制體系。

一、零部件行業企業內部經濟關系市場化存在的問題

生產計劃變動頻繁，形成大量積壓物資的責任追究困難。從推行的過程中發現，公司目前生產制造為多品種，小批量，輪番式作業方式，除加熱工車間外，還存在冷加工車間，產品制造工序較長，由于產量的不均衡，各月的單位加工成本忽高忽低，給考核的兌現帶來困難。由于生產計劃變動頻繁，批量低，工序較長，生產指揮調度很難把握計劃的準確性，造成部分品種的積壓件，不良產品相對較多，而且追究責任困難。

由于工位器具經過酸洗后腐蝕的程度不同，導致各個工位器具的凈重不統一，有的誤差很大，造成零件在周轉過程中的重量不準確，各車間經常因此而產生糾紛。

產量低時，熱加工車間低負荷運轉，造成成本大幅度超支，造成責任不清，考核困難。

二、如何推行內部經濟關系市場化

推行內部經濟關系市場化，應該從大處著眼，小處入手，把全公司的職能部門的崗位績效工資全額納入內部市場化管理，在立足產品市場基礎上，通過制定相關的管理制度，不斷健全和完善內部要素市場管理辦法，進一步規范公司內部市場運行體系。現以我公司為例，說明企業內部經濟關系市場化的具體做法。

（一）成立專項推進小組

由公司公司一把手親自掛帥，由公司班子其他成員及公司所屬部門一把手組成領導小組，由主管財務副總經理，財務控制部長、財務相關人員、各職能部門相關人員、車間核算員、班組長等組成工作小組，推進內部經濟關系市場化工作。這項工作進行的好壞，取決于組織者的恒心，能否長抓不懈，長管不放；取決于一把手的決心，能否親自掛帥，重點主抓；取決于管理者的耐心，能否實事求是，詳細分解；取決于經營者的細心，能否立足本崗，深度挖潛；取決于各部門的齊心，能否協調有序，互助互利。只要能上、下齊心合力，才能把此項工作有聲有色的開展起來。

（二）加大宣傳培訓力度

為市場化工作能順利開展，首先應對車間的主要管理干部進行培訓，其次對班組長、操作工進行培訓。同時，樹造公司內部的典型車間，作為其他車間學習的榜樣，達到大家對實行企業內部經濟關系市場化實施方法上的認可。避免出現雷聲大雨點小，動靜大收益小的局面。通過宣傳和培訓，使企業內部形成一種市場化氛圍，使每一個員工都領悟到市場化的真正精髓，達到更新觀念，自覺接受，使每一位員工都意識到自己是企業的經營者。

（三）制定內部經濟關系市場化實施方案

制定內部經濟關系市場化方案，應遵循公司效益第一的原則；內部價格市場化原則；指標公正合理的原則；責任與權力對等原則；考核與獎懲匹配原則。

1、以價格體系為前提

堅持價格市場化原則，對公司內部價格實施全面的改革，實現內部經濟關系市場化，為傳導、分解市場壓力、公正客觀地評價車間和領導的工作業績，提供重要的前提。通過收集同質、同類產品的市場價格，對比分析及合理測算確定內部價格，形成公司內部價格管理辦法并下發。

2、以指標體系為核心

建立科學合理、客觀公正、具有可操作性的目標值，充分調動每位員工的積極性，同時也利于指標的層層分解，促使公司盡快走向市場化。首先，確定需要考核的指標，建立合理的指標分解方法。職能部門承包費用指標，各車間承包利潤指標。對難以找到合理值指標，應以寧小勿大原則下達，逐步趨近合理值。其次，討論并下放各項指標的分解方法，指標分解應遵循能量度化的必須量化、分解依據客觀公正、分解辦法科學合理。公司于應于年初將指標分解到各職能部門、各車間，職能部門再進一步將各項經濟指標分解到各車間，車間再將各職能部門核定的經濟指標分解到各班組，班組將車間核定的經濟指標分解到個人。通過層層分解，傳導企業的壓力，使每個員工都知道每一天的經營成果，增強員工當家理財意識。對部門間指標討價還價的情況，應在保證公司利益最大化原則下，成立仲裁機構。

3、以考核體系為手段

依據誰受益誰承擔的原則通過實行利潤考核、指標承包、工效掛鉤、質量買斷等措施保證各項經濟指標的順利完成。公司應首先確定考核方案，確定考核實施細則，討論考核方案及細則的可行性及合理性，修訂完善指標體系，形成考核方案及考核細則文件并下發。實行費用指標超額買斷、利潤指標與工資掛鉤，對由于產量不均衡造成指標偏差大，實行月度考核年終兌現。通過費用指標的分解落實，使部門與部門之間相互控制、相互制約，發現問題及時解決，減少費用支出。endprint

4、以監督體系為保障

堅持制度立本、相互制約原則，充分發揮內部審計監督職能，突出審計監督的激勵機制，保證方案的順利實施，真實與準確地評價各單位生產經營成果，提示企業管理中的薄弱環節，建立、更新、完善各項內部控制制度、內部審計制度，建立經濟運行分析例會制，引導企業行為向規范化、制度化的良性方向發展.通過查缺補漏，修正完善方案。推進小組的成員不定期對方案落實情況進行核實及評價，將綜合評價結果記錄在案，作為評價企業和領導者績效的指標

（四）內部經濟關系市場化的核算操作流程

1、財務部進行公司一級核算

財務部門依據當月實際出庫單據統計各職能部門及各車間的成本費用，依據當月實際入庫單據統計本月各車間產值，計算出當月各車間的利潤水平并與當月預算額比較后作為工效掛鉤的依據，依據財務帳統計當月各職能部門的費用水平并與預算比較后作為職能部門指標承包的考核依據。財務部將每月核算結果報經管會討論，綜合部下達考核單據，人事部核定工資總額，逐級分析匯報經營狀況

2、車間進行二級核算

車間每月終了根據出、入庫單據統計產值及各項成本費用支出計算當月利潤水平，及時與財務部、各庫房、各職能部門溝通核對，發現異議需進一步尋找原因。經多方確認后以財務部出據最后數據作為當月的考核依據，并與當月預算值比較，計算出本月工資總額，并把當月的獎懲金額根據責任向班組再次考核。

3、職能部門進行二級核算

職能部門依據各庫房的出庫單據及財務帳面的實際發生額統計當月發生的各項費用，與預算值相對比計算差額，計算當月實得工資，對當月的獎、懲金額直接與工資掛鉤，職能部門不得向車間再行考核。

4、班組進行三級核算

車間班組在月末進行清點，統計產量、產值、各項消耗，與庫房對帳后，計算總消耗費用，分析超額和節省原因，確認車間的獎懲金額。

三、結束語

企業內部經濟關系市場化就是在企業內部引入市場經濟的價格杠桿，在各職能部門、車間及班組之間進行市場化運作，通過價值的利益鏈接，使外部市場的價值變化適時傳遞到公司內部，并且實行來自企業外部市場的競爭風險與各級員工工資掛鉤。把市場的風險和壓力傳導到企業內部的每個員工身上，把企業的利益與員工的利益緊密地聯系在一起。充分體現人的經濟屬性和經濟價值，通過企業利益和員工的得失的掛鉤，更好地調動廣大員工的生產積極性。

企業內部經濟關系市場化雖然不復雜，但卻是一個很艱苦的系統工程，企業能否把這項工作開展下去，關鍵取決于公司領導的重視程度，尤其是公司高層領導的信心和決心，只有這樣，才能把這種管理模式得以真正的推廣，最終實現企業利潤最大化的目的。endprint